СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................................................... 3

Шесть этапов и четыре типа условий принятия  решения.................. 4

Планирование и фактор этичности при реализации решения........... 7

Детализация этапов процесса принятия решения................................. 9

Заключение............................................................................................... 19

Библиография.......................................................................................... 21

Введение.

Актуальность, цели и задачи настоящей курсовой работы будут обусловлены следующими реалиями и положениями. Менеджеры должны обладать способностью мыслить — видеть органи­зацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частя­ми. Для получения, обработки и анализа информации, выработки осново­полагающих принципов, установления взаимосвязей, выявления как трудностей, так и благоприятных возможностей, формулирования выводов,  принятия решений и составления планов управляющие используют свои аналитические навыки.

Принятие решений — ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. Многие исследователи занимались подробным изучением процесса принятия решений и разбили его на шесть этапов.

Шесть этапов и четыре типа условий принятия  решения.

1. Выявление необходимости принимать решение.[1] Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует вос­пользоваться.

2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.

3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.

4. Выбор желательной альтернативы. После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтер­натив).

5. Выполнение выбранного решения. После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.

6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.

Однако правильный метод принятия решений еще не гарантирует правильного решения. Например, руководители фирмы "Квейкер Оутс" решили приобрести компанию "Гейнс Фудз" (производство корма для домашних животных) в тот год, когда финансовые показатели "Квейкер" были худшими за все предыдущее десятилетие. Хотя решение было основано на убедительных логических построениях, результат оказался кошмарным. Менеджеры "Квейкер" сделали ошибку, переоценив выгоды, которые они получат, приобретя "Гейнс", и к тому же они никак не предвидели того, что, став компанией номер два на рынке корма для домашних животных, они тем самым превратятся в мишень номер один в отрасли. Под воздействием усилившейся агрессивной стратегии конкуре­нтов "Квейкер" скорее несла потери на своем приобретении, чем извлекала из него прибыль, и ее производство корма для домашних животных в целом сильно пострадало. Тем не менее руководители компании продол­жают строить долгосрочные планы и надеются, что все образуется.[2]

Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программиру­емые решения — это повторяющиеся обыденные решения, которые при­нимаются на основе заранее выработанных для этого правил.

Непрограм­мируемые решения уникальны и, как правило, не повторяются, так что их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур или пра­вил. Менеджеры принимают решения, опираясь на разные объемы ин­формации, так что вероятность успешного или отрицательного резуль­тата в различных случаях неодинакова.

 Существуют четыре типа усло­вий, в которых принимаются решения. 1) Когда менеджеры имеют всю необходимую информацию, они чувствуют себя уверенными в успехе и принимают решения наверняка. 2) Когда менеджеры имеют нужную информацию, но не в полном объеме, в их решениях присутствует большая вероятность неудачи, так что они принимают решения с неко­торой долей риска. 3) Когда менеджеры имеют неполную информацию, им приходится делать предположения, которые могут оказаться невер­ными, так что в их решении заложена неопределенность. 4) Когда перед менеджерами стоят неясные цели, плохо определены альтернативы и полностью или почти полностью отсутствует информация, очень вели­ка вероятность того, что их решение будет неудачным, так как оно принималось на основе сомнительных предпосылок[3] - наиболее сложные и рискованные условия для принятия решений.

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процес­се ею функционирования менеджеры занимаются планированием, ор­ганизационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с ни­жеследующим описанием процесса управления, следует помнить, что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.

Планирование и фактор этичности при реализации решения.

Планирование — это выра­ботка целей организации и определение наилуч­ших способов их дости­жения Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планиро­ванием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие. Когда вы располагаете всеми необходимыми фактами, информация вам абсолютно ясна, и вы можете сделать только либо правильный, либо неправильный выбор, принимать этические решения легко.[4] Но ситуация может быть затуманена противоречивой ответственностью, неполной информацией и наличием нескольких точек зрения. Серьез­ные этические проблемы возникают, когда, например, брокерская фир­ма выплачивает огромные премии высшему руководству как раз перед тем, как объявить о банкротстве, или когда правительственный подрядчик скрывает правду от клиентов, или когда юрист торгует конфиденциальной информацией. Значительно меньшую огласку получа­ют, например, такие ситуации: ваш начальник лжет, сваливая все огрехи на вас, а ваша коллега завысила сумму служебных расходов в своем отчете или администратор использует служебный телефон для личных звонков. Способ, которым разрешаются такие ежедневные этические проблемы, формирует моральный климат в вашей компании, и этически правильный подход поможет вам избежать крупных скандалов, служащих заманчивой темой для газетных передовиц

Предположим, вы покидаете своего наниматели, чтобы основать собственную фирму. Этич­но ли пригласить с собой одного-двух коллег? Этично ли взять деловые книги вашего нанимателя? Если вам требуется заем для начала нового бизнеса, этично ли скрывать какую-либо информацию от вашего банкира? Перед тремя бизнесменами вставали подобные вопросы, и каждый из них принимал собственное решение. В данном случае нужно проанализировать анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести.

 Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие раз­вивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обу­словливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения аналитическими на­выками в принятии решения.

Детализация этапов процесса принятия решения.

            Прежде чем приступить к детализации процесса принятия решения, обозначим  основные этапы процесса как такового. Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следу­ющих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объек­тов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомо­гательные и обслуживающие подразделяются управленческие про­цессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управ­ленческое решение, информация, нормативно-технический или уп­равленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот про­цесс будет основным. К обслуживающим управленческим процес­сам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче пред­мета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нор­мальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств техни­ческого оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана­лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут­рипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. факторами углубления любой формы специализации являют­ся унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых про­цессов являются пропорциональность, непрерывность, параллель­ность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однород­ных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. 

Менеджеры  при­нимают решения на стадиях планир­ования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений. как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организовыва­ния неизбежно вызывает необходимость принятия реш­ений по вопросам о структуре производства и управле­ния, об организации производственного процесса, вспо­могательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля ис­пользовать, как производить анализ полученной инфор­мации и каким образом корректировать процессы в со­ответствии с данными контроля и т. д.

Управленческие решения всегда связаны с необходи­мостью воздействий на объект управления с целью при­ведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия реш­ений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осу­ществляется после выработки и принятия соответствую­щего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подает­ся на "вход" управляемого объекта.[5] Таким образом, про­цесс принятия управленческих решений носит цикличес­кий характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и закан­чивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому ос­новным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответст­вие фактического состояния управляемого объекта (на­пример, производства) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана дей­ствий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Проблемы могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых предпо­сылок для достижения поставленных целей в данный мо­мент или в будущем. Кроме того, источником возникно­вения проблем могут быть изменившиеся под воздейст­вием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью ус­ловий или факторов, которые создают ситуацию, ока­зывающую влияние на деятельность организации.

Проблемная ситуация характеризует проблему, воз­никшую под воздействием сложившейся ситуации. Вы­явление проблемной ситуации представляет собой ис­ходный момент для постановки задачи принятия реш­ений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и со­держания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные фак­торы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к органи­зации). Это дает возможность оценить значение пробле­мы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия реш­ений.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­нения проблемной ситуации принимается решение, ко­торое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст­вующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоя­нии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана про­изводства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, на­правленные на ее решение.[6]

Самая простая, "идеальная" схема принятия решений  предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Ко­личество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и ин­формации. Как правило, главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение.[7] Поэтому параллельно с разработкой вариантов производит­ся их оценка, а окончательное решение нередко принимает­ся путем выбора лучшего из тех, которые были подготовле­ны и рассмотрены в запланированный период времени.

Более детальная структуризация процесса принятия решений состоит из этапов: постановка задачи принятия решения, фор­мирование решений, выбор и реализация решения, вы­деление процедуры, осознание необходимости для реализации целе­вых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение си­туации, которая вызывает появление проблемы. Описа­ние проблемной ситуации дает представление о фактор­ах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется уста­новить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам, в наибольшей мере завися­щим от самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру прои­зводства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает до­стижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызыва­ет необходимость принятия мер управленческого воздей­ствия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло из­менение стратегического направления в развитии орга­низации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, науч­но-технический прогресс, персонал и т.д. Другими слова­ми, управляющая система должна разработать план орга­низационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воз­действию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу орга­низации. Например, поставщики, потребители, конкур­енты, органы законодательного регулирования, креди­торы, другие организации и институты общества, непо­средственно связанные с той областью деятельности, ко­торой занимается данная организация, оказывают пря­мое влияние на ее работу, характер возникающих проб­лем и их разрешение. В качестве примера можно напо­мнить о проблемах отечественных предприятий, возник­ших в период разрушения прежней системы хозяйствен­ных связей и изменения отношений между поставщика­ми и потребителями продукции. В ряде случаев это при­вело к остановкам производства, к кардинальному изме­нению ассортимента выпускаемой продукции, к необхо­димости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.

Вторая группа внешних факторов практически не­управляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредован­ное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней от­носят состояние экономики страны (или региона), уро­вень научно-технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку, сущест­венные для данной организации события в других стра­нах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. По­вышение уровня цен на продукцию сопряженных отрас­лей вызывает соответственное увеличение затрат на про­изводство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что осо­бенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных фак­торов среды, выбор главных среди них и предвидение воз­можных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений -это оценка границ, масштабов и уровня распростран­ения проблемы и проблемной ситуации на этапе реш­ения - оценка различных вариантов, предлагаемых спе­циалистами, на этапе принятия решения - оценка ожида­емых последствий его реализации. Для этой цели исполь­зуются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение сис­темы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс при­нятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы от­четности: поэтому требуется время и ресурсы для ин­формационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность органи­зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические ме­тоды. С их помощью определяются лучшие решения, на­пример, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, мини­мизация текущих издержек или максимизация произво­дительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и об­щества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожи­даемые результаты (из-за инфляции, изменения полити­ки и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходит­ся анализировать большое количество вариантов реш­ений, отличающихся различными комбинациями исполь­зуемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходи­мость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных кри­териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяят на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и "сомнительные". На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии вы­бранного решения. Таким образом, выбор окончательно­го решения из множества допустимых и полезных осу­ществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отри­цательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, тех­нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Например, принимая решение о строительстве филиа­ла предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социаль­ную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направле­ния передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практи­чески всегда осуществляется в условиях действия фак­торов неопределенности и риска, характерных для рыно­чной экономики. Это значительно повышает ответствен­ность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

Лица, принимающие решения, называются субъекта­ми решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров (руководителей),

которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты -специалисты по конкретным проблемам, процедурам, эта­пам.[8] Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций: они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их послед­ствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответ­ственность.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для реш­ений, принимаемых индивидуально, характерен более высокий уровень творческого подхода, в них нередко ре­ализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласованиях.

При групповом подходе к принятию решений обеспе­чиваются более высокая обоснованность и меньший про­цент ошибок,[9] чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений. Поэ­тому при решении срочных проблем, где фактор време­ни является решающим, предпочтение отдается индиви­дуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необ­ходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходи­мости и пользе для организации.

Организация выполнения принятого решения - важ­нейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими метода­ми выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управ­ления - преодоление объективных и субъективных пре­пятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распо­ряжение, административное давление и т.д.) используют­ся меры материального стимулирования работников, воз­действие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление но­вовведению, изменить взгляды и повысить заинтересо­ванность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может вы­явить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах про­цесса принятия решений.  Эффективность этого процесса во многом зависит от методов, которыми опе­рируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

Заключение

Никто не сомневается в том, что для любого руково­дителя важно научиться принимать решения. Но этому, как правило, не учат. Есть «учителя», которые, когда им задают соответствующий вопрос, вообще не понима­ют, о чем идет речь. Они убеждены, что все это приходит само собой благодаря логике, ежедневным тренировкам и чередованию успехов и неуспехов.

В результате проделанной нами курсовой работы мы можем   обозначить довольно простые, понятные и полезные приемы, на примене­нии при выработке решений . Здесь исходят из того, что каждое решение зави­сит от нескольких факторов, с которыми надо сначала разобраться. Возьмем в качестве примера покупку лег­кового автомобиля для служебных целей. Хорошо бы, чтобы группа сотрудников составила перечень критери­ев, важных для принятия решения. Один человек едва ли сможет учесть все. Допустим, что группа выявила следующие критерии (данный перечень на исчерпываю­щую полноту не претендует): цена; расход горючего; управление; страховка; внутренняя «площадь»; комфорт; безопасность; надежность; техобслуживание по месту продажи; репрезентативность; возможности реализации в будущем; срок поставки; подверженность коррозии; сеть сервиса; скорость; технический уровень.

В качестве первого шага надо проверить, какие из выявленных критериев взаимосвязаны, т. е. по сути выражают одно и то же. В данном примере это могут быть «возможности реализации в будущем» и «подвер­женность коррозии». Если оба критерия выражают од­но и то же, то и при последующей оценке будет иметь место «двойная бухгалтерия». Явные случаи корреля­ции придется «выкорчевывать», так как многие факторы так или иначе между собою связаны (например, цена и репрезентативность). Допустим, что группа вычеркнет из перечня «подверженность коррозии».

Следующим шагом будет определение значимости, так как не все вышеназванные критерии одинаково важны. Среди них есть, например, такие, которые кому-то кажутся обязательными. Не следует проверять все прочие качества альтернативных решений, не отвечаю­щих данным требованиям. Это очень важное решение, с которым нельзя обращаться легкомысленно. Спросите себя: стоит ли принимать в расчет альтернативное предложение, отличающееся очень хорошими показа­телями, но не отвечающее этому критерию?

Если рассматривать, например, позицию «техобслу­живание по месту продажи», то данный тип автомобиля не следует учитывать хотя бы потому, что торговец про­живает в получасе езды от предприятия. Значимость определяется по усмотрению группы, что позволяет добиться большей объективности.

Дальнейший шаг — оценка соответствия критерию каждого из альтернативных вариантов. Дать оценку многим критериям относительно просто. Сложнее обстоит дело, когда необходима градация. В этом случае оценку следует отложить на более позд­ний срок или отказаться во всех альтернативных ва­риантах от рассмотрения соответствующего критерия. Если имеется вся необходимая информация, дальнейшие действия относительно просты. Показатель зна­чимости умножается на оценку соответствия каждому из критериев. Полученные результаты суммируются. Альтернативный вариант, насчитывающий в итоге наи­большую сумму баллов, вероятнее всего, будет самым лучшим.[10] Разница в несколько баллов малоубе­дительна, так как на конечные результаты может весь­ма ощутимо повлиять даже небольшая ошибка в оцен­ке. Если несколько альтернативных вариантов находит­ся приблизительно на одном уровне, необходимо, пожалуй, выявить другие, более конкретные критерии или перепроверить еще раз значимость использованных критериев.

Таким образом в понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

что делать (количество и качество объекта); с какими затратами (ресурсы); как делать (по какой технологии); кому делать (исполнители); когда делать (сроки); для кого делать (потребители); где делать (место); что это дает (экономический, социальный, экологический, тех­нический эффект).

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рас­смотренные ранее.

Библиография

1. Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку. - М.: Дело, 1991.

2. Лынкин А.А. Новый этап НТР: экономическое содержание и механизм реализации в капиталистическом хозяйстве. - М.: Наука, 1991.

3. Евланов Л.Г, Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

4. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

5. Иванцевич Дж» М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

6. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1991.

7. Варлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.

8. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. - М. Машиностроение, 1991.

9. Цибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ./Общ. ред. и пре-дисл. Г.Б.Кочеткова. - М.: Прогресс, 1982.

11. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М., 1970.

12. Гхол И. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.: Прогресс, 1975.

13. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980.

14. Организационные структуры управления производством. /Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 1975.

15. Питерс Г., Уотермен Р.В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ./0бщ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.

16. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1974.

17. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1993.

18. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. /Общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова - М.: Прогресс, 1990.

---

[1] Евланов Л.Г, Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

[2] Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. /Общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова - М.: Прогресс, 1990.

[3] Питере Г., Уотермен Р.В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ./0бщ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.

[4] Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1991.

[5] Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1974.

[6] Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1993.

[7] Гхол И. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.: Прогресс, 1975.

[8] Организационные структуры управленияяпроизводством. /Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 1975.

[9] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

[10] Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980.