ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение....................................................................................................................................... 3

Глава 1.  Стратегия как средство выживания предприятия в долгосрочной перспективе................................................................................................................................ 6

1.1. Сущность стратегии организации..................................................................................................................... 6

1.1.1. Различные понимания стратегии.......................................................................................................................... 6

1.1.2. Типы стратегий развития бизнеса...................................................................................................................... 7

1.2. Выбор стратегии организации как центральное  звено стратегического управления.            13

Глава 2. Выбор стратегии для  предприятия ООО «Шанс»................................... 16

2.1. Формулировка миссии и целей ООО «Шанс»............................................................................................ 16

2.2. Анализ макроокружения......................................................................................................................................... 17

2.3. Факторы инфраструктуры региона............................................................................................................................. 22

2.4.  SWOT-анализ................................................................................................................................................................... 25

Профиль конкурентных преимуществ магазина «Шанс»........................................................................ 28

2.5. План исследования покупателей.................................................................................................................... 28

2.6. Анализ конкуренции на рынке обуви г.Копейска................................................................................................ 31

2.7. Заключение по выбору стратегии развития фирмы............................................................................ 37

Заключение............................................................................................................................... 41

Список использованных источников и литературы......................................... 43

Введение

Стратегическое управление предприятием яв­ляется для российской экономики новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал пере­ход от плановой экономики с ее централизованным страте­гическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную са­мостоятельность.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной от­ветной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и тех­нологий, в научно-технической, экономической, социаль­ной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близо­руким и может принимать лишь краткосрочные, порой си­юминутные или запоздалые решения.

Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды.  В таких условиях становится невозможным осуще­ствлять управление путем реакции на уже возникшие про­блемы на основе предшествующего опыта. Эти факторы обуславливают актуальность  темы данной работы – все более возрастающее значение тщательно проработанной стратегии фирмы.

Стержнем стратегического управления является страте­гия компании. Правильно выбран­ная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-тех­нологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»[1]. Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Хотя зарубежный опыт стратегического управления позволяет выявить типичные стратегии, стратегия каждой компании всегда отлична от типичной, так как она объективно опре­деляется своеобразием воздействия внешней среды на дан­ную компанию и ее потенциалом, а субъективно представ­ляет собой результат творчества высшего руководства и на­иболее талантливых специалистов и менеджеров этой ком­пании. Типичные стратегии служат ориентиром для разработчиков ре­альных стратегий.

Цель исследований в данной работе - определение содержания и механизма выработки стратегии предприятия, а также, определение  роли стратегии в общем процессе стратегического управления организацией. Эта общая цель и определяет те задачи, решение которых обеспечит ее достижение.

Такими задачами, в нашем случае, являются: определение степени разработки данной проблемы и анализ существующих точек зрения;  анализ процесса стратегического управления предприятием и выявление той роли, которую играет в этом процессе стратегия; нахождение оптимальной структуры процесса выбора стратегии;  практическая реализация выработанной оптимальной структуры процесса выбора стратегии на примере реально существующего предприятия.

В процессе исследования использовался достаточно широкий круг информационных источников: периодическая литература, монографии и брошюры отечественных и зарубежных авторов.

Структурно работа состоит из двух глав - в первой раскрываются теоретические вопросы процесса выбора стратегии предприятия; во второй главе приведен реальный процесс по выбору стратегии развития предприятия.

Глава 1.  Стратегия как средство выживания предприятия в долгосрочной перспективе

1.1. Сущность стратегии организации

1.1.1. Различные понимания стратегии

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

На настоящий момент существует достаточно большое число различных определений стратегии организации. Вот некоторые из них:

"Стратегия представляет детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей".[2]

"Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения" [Кунц].[3]

"Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей".[4]

"Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям."[5]

В общем виде все эти определения  можно объединить в том смысле, что стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (направление развития бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем уве­личения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из воз­можностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвеча­ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

1.1.2. Типы стратегий развития бизнеса

Для фирмы определение стратегии  принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится.  Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

1.   Минимизация издержек производства

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

2.   Специализация в производстве продукции

          В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3.   Фиксация определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Отметим  также  другие стратегии, наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.  Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными:

1) Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста

К этой группе стратегий относятся такие стра­тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.

3) Стратегии диверсифицированного роста

 Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок.  Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта.

4) Стратегии сокращения

Этот тип стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.  В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий сокра­щения:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая»;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия об­ладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер.

В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­ную стратегию.

1.2. Выбор стратегии организации как центральное  звено стратегического управления.

Рассмотрим выбор стратегии организации в аспекте всего процесса стратегического управления.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обя­зательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбо­ра) и реализации принятого решения (рис. 1).

Рис. 1.  Этапы стратегического менеджмента

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи­вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе­мые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо­кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия­ния на функционирование предприятия.[6]

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследовании. Именно акцент на оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого управления  - его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития, к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем "этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали­зовались".[7]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Затем, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходима регулярная корректировка страте­гических решений и планов.

Глава 2. Выбор стратегии для  предприятия ООО «Шанс»

2.1. Формулировка миссии и целей ООО «Шанс»

Рассмотрим процесс выбора стратегии организации на примере реально существующего предприятия ООО "Шанс".

Первым этапом будет формулировка миссии и основных целей предприятия.

Девиз организации: «Дать каждой женщине шанс почувствовать себя королевой, а мужчине – элегантным джентльменом».

Организация существует для удовлетворения потребностей жителей города в качественной обуви и квалифицированном сервисе, не выезжая из Копейска.

Цели организации:

А. Сектор отрасли:

Розничная торговля обувью.

Б. Компания удовлетворяет следующие потребности клиента:

1.           Желание чувствовать себя красивым и элегантным.

2.           Консультации специалиста по подбору обуви к определенной одежде.

3.           Потребность признания принадлежности к состоятельному классу.

4.           Приятное времяпровождение.

В. Основные преимущества, которые может предложить фирма:

1.           Квалифицированные продавцы-консультанты.

2.           Еженедельные пополнения ассортимента.

3.           Дизайн салона на европейском уровне.

4.           Удобство примерки.

5.           Отсутствие необходимости ехать в г. Челябинск.

6.           Наличие в продаже товаров, сопутствующих покупаемой обуви: колготки, крем для обуви, щетки, паралоновые натиратели.

7.           Предоставление удобной упаковки: пакеты с торговой маркой магазина «Шанс».

Г.  Цель бизнеса:

Помочь клиентам подобрать подходящую качественную обувь, не выезжая из г. Копейска, а так же удовлетворить их потребность в высококлассном сервисе, в т.ч. постпродажном обслуживании.

2.2. Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от их «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

1.     как причина и условие ограничения (или возможности расширения деятельности);

2.     как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в организации.

От уровня политического, технического, социально-экономического и других факторов развития страны и региона зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом страны (региона) как глобальной по отношению к ней системы.

Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность фирмы напрямую, другие же – косвенно.

Анализ ситуации в стране

1.  Политическая обстановка. Основной фактор в этом пункте – стабильность демократических преобразований в стране. Складывается впечатление, что стабильность всех преобразований очень неустойчива. Фактически в нашей стране сейчас олигархия: реально власть имеет небольшая группа людей, все, что происходит в стране, определятся расстановкой сил и интересов среди олигархов. Кроме того, сейчас накануне президентских выборов все более отчетливо видна вероятность возврата к старой политической системе. Результаты социологических исследований, которые периодически появляются в средствах массовой информации, показывают, что на сегодняшний день по популярности среди населения лидирует коммунистическая партия.

Криминальная обстановка в стране оставляет желать лучшего. По количеству заключенных в тюрьмах  Россия занимает первое место, опережая даже Китай.

Очень велико количество забастовок. Если заканчивается одна, то практически сразу начинаются новые.

Часто можно встретить утверждение, единственное завоевание, которое у нас осталось – это независимость массовых средств информации. Но по нашему убеждению самые значительные из них «озвучивают» интересы все тех же нескольких влиятельных властных группировок.

2.     Экономическая обстановка. Удельный вес конкурентоспособной на мировом рынке  продукции ничтожен и составляет примерно 2 %. На внутреннем рынке этот показатель несколько выше. Он значительно увеличился после августовских событий 1998 г., когда из-за многократного удешевления рубля и удорожания импортной продукции,  которая стала недоступной большей части населения страны. В этих условиях отечественные предприятия, которые были неэффективны при курсе доллара около 6 рублей и при соответствующих ценах на импортную продукцию, стали конкурентоспособны, объем продаж их продукции увеличился, рентабельность выросла. Однако, в то же время реальные доходы потребителей сократились, и платежеспособный спрос также снизился. То есть при новых условиях, если бы реальные доходы остались бы на прежнем уровне, потребители предъявляли бы на продукцию российских производителей более  значительный спрос.

Тот же финансовый кризис вновь «разбудил» инфляционные процессы. В конце прошлого года уровень инфляции достиг значительных размеров. В этом году тепы инфляции несколько снизились, но все еще остаются на достаточно высоком уровне.

У правительства страны нет единого комплексного подхода, стратегии перехода на рыночные отношения. Все меры носят какой-то единичный, разрозненный характер. Для преодоления экономического кризиса необходима программа, система мер, которые бы действовали одновременно и в одном направлении, а не изолированно, а порой и в противовес друг другу, когда одна мера решает одну проблему, создавая при этом еще несколько.

В экспорте страны преобладают сырьевые ресурсы и продукты с незначительной долей переработки. Подобная структура экспорта характерна для развивающихся стран.

Система налогообложения такова, что она является существенным препятствием в развитии производства. Но при чрезмерно больших ставках налога, бюджет постоянно является дефицитным. Необходимо снижение ставок налогообложения как для стимулирования производства, так и для увеличения поступлений в госбюджет, так как давно доказано, что максимальная сумма налоговых платежей поступает в бюджет при совокупной ставке налогообложения примерно 30 %.

Дифференциация доходов очень велика: существует огромный, составляющий несколько порядков, разрыв между богатыми людьми и остальным населением. Практически отсутствует средний слой, который в развитых странах составляет большую часть населения, представляя собой своеобразную «подушку». Именно она  удерживает государство от жестоких потрясений и на нее опирается власть.

Уровень развития финансовой системы находится на чрезвычайно низком уровне. Финансовый кризис разразившийся в 1998 году (17 августа было кульминацией этого кризиса) «опрокинул» банковскую систему, и другие элементы финансового рынка. В результате чего только обострилась проблема неплатежей, и экономика перешла в еще более «виртуальное состояние», когда практически отсутствуют расчеты с «живыми» деньгами.

3.     Социально-демографический фактор. Социальные факторы у нас в стране можно охарактеризовать как неудовлетворительные:

3.     Россия занимает одно из последних мест по уровню жизни в мире;

4.     уровень жизни в несколько раз ниже, чем в развитых странах мира;

5.     смертность детей в возрасте до 1 года, число детей, появившихся на свет с врожденными патологиями находятся на чрезвычайно высоком уровне;

6.     смертность превышает рождаемость, следовательно, мы – стареющая нация.

Очень высок показатель миграции населения, в частности показатель эмиграции. Уже давно говорят о таком явлении, как «утечка мозгов», но оно до сих пор продолжается.

4.     Правовой фактор. В стране существует масса законов, которые не исполняются. Это происходит  по ряду причин:

7.     определенная часть принятых законов могла бы оказаться действенной, но        совершенно не разработаны структура, механизм их реализации;

8.     другая часть законов настолько неоднозначна, что их можно трактовать по-разному в зависимости от ситуации и желания;

9.     третья часть законов перенята без изменений в странах с другими правовыми системами и, поэтому, совершенно не приспособлена для российской специфической ситуации.

5.     Экологический фактор. Параметры экологической системы страны отражают кризисное состояние окружающей среды. Средний уровень загрязнения атмосферы, водоемов, земельных ресурсов значительно превышает допустимые нормативы. Большинство промышленных городов не отвечают требованиям по экологичности. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы ничтожны.

6.     Природно-климатический фактор. Россия необычайно богата разнообразными природными ресурсами. Однако, интенсивность их извлечения из недр очень высока. Если темпы использования природных ресурсов останутся на прежнем уровне, то их запасы быстро истощатся. При огромных темпах использования природных ресурсов степень использования вторичных ресурсов очень низка. Это говорит о халатном отношении к собственному богатству.

Территория России очень велика и расположена в разных климатических поясах. Но очень большие площади в неблагоприятных, а порой непригодных для проживания природных условиях.

7.     Научно-технический фактор. В фонде мирового сообщества удельный вес изобретений и патентов страны составляет значительную величину. Доля докторов наук, профессоров в численности работающих больше, чем в других странах. При этом в последнее время наметилась тенденция «омоложения» научных кадров. Иметь ученую степень опять становится престижно.

Но уровень автоматизации производства очень низок, показатели износа основных производственных фондов  значительные.

8.     Культурный фактор. Средний уровень образования населения достаточно высок. В последнее время очень выросло значение высшего образования, поэтому приток абитуриентов значительно увеличился.

В рейтинге конкурентоспособности стран, разработанном мировым экономическим форумом, среди 48 стран Россия занимает 48 место.

Наиболее сильные стороны российской экономики в плане мировой конкуренции: научно-технический потенциал, трудовые ресурсы, а наиболее слабые – роль государства в экономике, система управления предприятиями, кредитно-финансовая сфера. Россия должна снизить издержки производства (в 1995 г. они в 2,0 –2, 8 раза превышали аналогичный показатель в промышленно развитых странах), повысить производительность труда, которая примерно в 4 раза ниже, чем в развитых станах, увеличить интенсивность труда и эффективность материального производства. Интеграция в мировую экономику не должна ограничиваться только отраслями топливно-энергетического комплекса, первичной обработки минерального сельскохозяйственного сырья.

Россия пока остается мировым лидером по разработке ряда фундаментальных проблем в области физики, математики, информатики, химии физиологии, медицины, прикладных разработок лазерной и криогенной техники, новых материалов, аэрокосмической техники, отдельных образцов военной техники и технологий, средств связи и коммуникаций.

Почасовая оплата рабочих в промышленности США примерно в 15 раз выше, чем в России, при этом квалификационный и образовательный уровень в России достаточно высок: почти 1/3 населения, занятого в народном хозяйстве, имеет высшее или среднеспециальное образование. Международные эксперты оценивают наши ресурсы как один из факторов, обеспечения конкурентоспособности промышленности  России.

Таблица 2

Факторы внешней среды

Группа

факторов

фактор

проявление

Возможные ответные меры предприятия

экономические

Угроза высоких темпов инфляции

Обесценивание накоплений

Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств

Трудности с получением долгосрочных кредитов

Изыскание других источников заемных средств

Рост безработицы

Удешевление рабочей силы, высвобождение работников

Формирование рациональной кадровой структуры

Установление высоких налогов

Отвлечение средств из оборота, падение платежеспособного спроса

Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов

правовые

Принятие нормативных актов, имею-

щих обрат-

ную силу

Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений

Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

Политические

Ориентация на рыночное регулирова-ние экономики

Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности

Изыскание новых направлений хозяйствен-

ной деятельности

Ослабление дисциплины платежей и поставок

Страхование поставок, стимулирование партнеров

Снижение стабильности в обществе

Увеличение вероятности социальных потрясений

Страхование от политических рисков

социальные

Рост мобильности населения

Отток рабочей силы

Совершенствование системы стимулирования

НТП в социальной сфере

Рост уровня потребностей населения

Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

2.3. Факторы инфраструктуры региона

          Уровень развития, стабильность, эффективность функционирования инфраструктуры региона оказывает влияние на устойчивость работы фирмы, прежде всего через социально психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе.

          Чем выше уровень развития инфраструктуры региона, тем выше морально-психологический климат в коллективе (нет задержек в транспорте, большой выбор мест проведения досуга и т. п.), выше квалификационный уровень работников, лучше их здоровье, тем больше отдача фирме.

1.   Рыночная инфраструктура:

10.        после финансового кризиса в регионе не осталось ни одного банка имеющего не только вес, а даже прочные связи с мировыми финансовыми рынками;

11.        степень удовлетворения потребностей фирмы в трудовых, материальных и других ресурсах региональными рыночными структурами удовлетворительная;

12.        достаточно количество бирж, брокерских структур, аукционов и других элементов рыночной инфраструктуры.

2.   Здравоохранение:

13.        фондовооруженность учреждений здравоохранения очень низкая (за исключением платных);

14.        оборудование значительно отстает от передовых технологий;

15.        оборудование очень изношено;

16.        квалификация персонала на достаточно высоком уровне

17.        не хватает как врачей, так и младшего медицинского персонала по причине низкой заработной платы и значительной ее задержки.

3.   Торговля:

18.        удовлетворенность населения в объектах торговли хорошая;

19.        прогрессивность торгового оборудования удовлетворительная, постепенно проводится перевооружение торговых залов;

20.        достаточная укомплектованность кадрами.

4.   Общественное питание:

21.        количество объектов общественного питания значительно, но недостаточно объектов, ориентированных на слой людей с ограниченными доходами и их число постоянно сокращается: на их основе создаются более дорогие заведения;

22.        прогрессивность оборудования в большинстве объектов на нормальном уровне;

23.        укомплектованность кадрами достаточная.

5.   Транспорт и связь:

24.        степень удовлетворенности населения в объектах транспорта недостаточная;

25.        велика степень износа объектов транспорта и связи;

26.        наблюдается недоукомплектованность кадрами;

27.        недостаточная удовлетворенность населения в услугах телефонной связи, не все желающие имеют индивидуальный телефонный номер.

6.   Жилищно-коммунальное хозяйство:

28.        степень и качество удовлетворенности населения коммунальными услугами на низком уровне;

29.        устаревшее оборудование.

7.   Бытовое обслуживание:

30.        количество учреждений бытового обслуживания в последнее время выросло за счет объектов, ориентированных на более обеспеченных людей;

31.        прогрессивность оборудования и качество обслуживания в новых предприятиях находятся на достаточно высоком уровне, в немногочисленных же предприятиях, ориентированных на менее обеспеченных людей (как правило муниципальных) эти показатели значительно ниже.

8.   Промышленность:

32.        значительную часть среди предприятий региона составляет тяжелая промышленность;

33.        конкурентоспособность продукции промышленных предприятий региона невелика, хотя в последнее время движение идет в направлении смены тенденции, например, производственное объединение «Лидер» выпускает продукцию, ничем не уступающую по качеству импортным аналогам, но значительно более дешевую;

34.        высока степень износа промышленного оборудования.

2.4.  SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее распространенных методов анализа конкурентных преимуществ, играет определяющую роль при выборе стратегии развития фирмы.

Компоненты SWOT-анализа, представлены в виде следующей матрицы:

Надпись: Приведение в соответствие

                                      Рис. 5 Матрица SWOT-анализа

I Силы (S)

1.   Сильные стороны отрасли

Обувь – специфический товар, подбор его чрезвычайно сложный процесс. Существование специализированных магазинов способствует удовлетворению потребностей покупателей. Данная отрасль мало подвержена влиянию экономических кризисов, т.к. обувь является товаром 1-ой необходимости, подвержен циклическим колебаниям спроса на обувь определенного класса.

2.   Сильные стороны фирмы

Перечисление сильных сторон магазина «Шанс» имело место при формулировании цели его существования. Повторим главное конкурентное преимущество: близость к месту жительства клиента, отсутствие необходимости тратить деньги и время на поездку в г. Челябинск. Что стало особенно актуальным при повышении цен на проезд в пригородном транспорте, отмене льготного проезда, введении коммерческих рейсов и, вследствие последнего, сокращение количества обслуживающих маршрут автобусов.

II Слабости (W)

1.   Площадь магазина не рассчитана на выставление ассортимента, аналогичного Челябинским салонам обуви.

2.   Отсутствует возможность экономии от масштаба: снижение удельных постоянных издержек и получение скидок при большой партии закупок.

3.   Отсутствие опыта маркетинговой деятельности у хозяйки магазина.

4.   Необходимость привлечения специалистов со стороны.

III Возможность (О)

1.   Возможность занять монопольное положение на рынке обуви г. Копейска для сектора покупателей  со средним и высоким доходом.

2.   Создание имиджа престижного салона. Этому способствует евроремонт помещения, современный дизайн, подбор обуви среднего и высокого класса.

3.   Удовлетворение потребностей жителей г. Копейска в качественной обуви и отличном сервисе.

IV Угрозы (Т)

1.      Правовое регулирование - введение нормативов обязательной сертификации товаров.

2.      Политическая составляющая  - проведение политики ведущей к снижению уровня жизни населения. Увеличение ставок налогов для мелкой розничной торговли. Отмена льгот малому предпринимательству.

3.   Демографические факторы:

а) Дальнейшее снижение рождаемости; старение населения, при том, что основным сектором, на который направлена деятельность компании является молодежь и люди среднего поколения.

б) Миграция обеспеченных жителей Копейска в г. Челябинск.

4.   Социальные факторы - снижение уровня жизни жителей г. Копейска может привести к уменьшению их предпочтения качественных товаров.

5.   Технологическая компонента.

Возможно включение г. Копейска в состав Челябинска в качестве района. Осуществляется строительство дополнительного моста через железнодорожные пути. По мосту предполагается проведение троллейбусной линии. Если данный проект реализуется магазин потеряет одно из существенных преимуществ – монопольное положение в городе.

6.   Экономические факторы.

Дальнейшее снижение уровня жизни жителей г. Копейска, вследствие которого происходит сокращение численности среднего класса.

Копейск – шахтерский город. Шахтеры представляли ранее наиболее обеспеченный класс жителей города. Другие отрасли промышленности в городе слабо развиты. Закрытие шах ведет к пополнению рядов безработных. Снижение уровня доходов населения г. Копейска – один из наиболее существенных угроз развитию нашего бизнеса.

Угрозу составляют также такие общеэкономические факторы как уровень инфляции, валютный курс, общий уровень доходов населения.

Спад в экономике может отразиться на развитии отечественной обувной промышленности, хотя в данный момент обувь российского производителя представлена в магазине незначительно. Большую угрозу представляет изменению валютного курса. При очередном скачке курса доллара торговля импортной обувью в г. Копейске может оказаться убыточной.

При снижении реальных доходов населения клиенты магазина могут оказаться неплатежеспособными, это так же серьезная угроза развитию нашего бизнеса.

Таблица 3

Профиль конкурентных преимуществ магазина «Шанс»

Характеристики

       хуже                           лучше

конкурента

Оценка, баллов

-2

-1

0

+1

+2

1. доля на рынке

2. производство обуви

3. современность обуви

4. гарантии на продукцию

1б

5. как выставлен товар

2,5б

6. завоз на заказ

0б

7. частота завоза

1б

8. наличие размеров на ценниках

0б

9. удобство примерки

3,5б

10. доведение информации до покупателя

6б

2.5. План исследования покупателей

-      Составление анкеты.

-      Проведение анкетирования.

-      Дополнение  полученных результатов анкетирования опросом и наблюдением посетителей магазина «ШАНС».

Цель анкетирования:

            1) выявление самых важных моментов для покупателей при совершении покупки;

            2) отношение к магазину, сформировавшийся образ;

            3) выявление расхождений между важными для покупателей характеристиками, присущими  «ШАНСУ», и информацией,  доходящей до них.

     Исходя из целей,  была составлена анкета

Результат анкетирования:

·    Выборка 50 групп.

·    Не знакомы с магазином –24 %.

·    Из тех, кто знаком:

  -     Не знают   где и кем произведена обувь-55%.

·     Не знают о существующей системе скидок- 58%.

·     Не знают о предоставляемой гарантии-37%.

·     Не знают о представленном ассортименте обуви-23%.

·     Не знают о секции уцененной обуви-34%.

·     Из тех же, кто знает про уцененную обувь высказывают свое недовольство существования этого отдела-24%.

Причины: 1. «Отдел уцененной обуви – портит магазин».

                             2. «Лучше бы Вы открыли его отдельно».

                             3. «Раньше покупали обувь в Шансе, сейчас - не нравится появление отдела   уцененной обуви – портит магазин».   

                             4. «Советую убрать уцененную обувь с виду, чтобы, заходя в магазин, люди могли видеть хорошую обувь, а не поношенную. Предпочитала покупать у Вас, но сейчас нет ассортимента, и появились уцененные товары».

                            5. «Магазин стал напоминать базар и другие забитые отдельчики».

·     не видели ни разу рекламы в газете-47%;

·     не видели ни разу рекламу на КТВ-52%;

·     не считают магазин «ШАНС» магазином для себя-50%.

Причины: - очень дорого-63%;

                      -не устраивает ассортимент-47%.

1.   Из всех опрошенных 72% предпочитают покупать в Челябинске. Считается, что там более низкие цены и большой ассортимент

·     Люди с низким доходом (в среднем – 400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи)

·     составляют 28% опрошенных;

·     склонны тратить на зимнюю обувь – 300-350 рублей;

                                              на летнюю обувь – 150-250 рублей;

                                               демисезонную -- 200-350 рублей;

        

·     основным мотивом для совершения покупки служит замена старой, пришедшей в негодность обуви;

·     самыми важными критериями отбора при покупке являются:

                          1место – цена;

                          2 место – прочность обуви;

                          3 место – удобство обуви.

·     затем в убывающем порядке идут намного менее значительные критерии: современность, сочетаемость с другими предметами гардероба, модность и безвредность для здоровья, известное качество, престиж, удовольствие.

·     Люди со средним доходом (в среднем  - 630 рублей в расчете на одного члена семьи)

       -    составляют 60% опрошенных;

·     склонны тратить на зимнюю обувь( в среднем) – 1050 рублей;

                                              на летнюю обувь (в среднем)– 400 рублей;

                                               демисезонную (в среднем) – 600 рублей.

·       мотивом для совершения покупки  в одинаковой степени являются как  замена старой, пришедшей в негодность обуви, так и стремление купить новую, более модную модель обуви;

·     самыми важными критериями отбора при покупке являются:

                          1место –прочность, надежность;

                          2 место – удобство обуви;

                          3 место – цена.

-   затем в убывающем порядке идут намного менее значительные критерии: модность, современность, сочетаемость с другими предметами гардероба, безвредность для  здоровья, известная фирма, известное качество, стремление к оригинальности, удовольствие, престиж.

·     Люди с высоким уровнем дохода от 1000 руб. и больше (в среднем –1400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи):

 -    составляют 12% опрошенных;

·     склонны тратить на зимнюю обувь ( в среднем) –  2000 рублей;                                              на летнюю обувь – 1500-2000 рублей; демисезонную  –600- 1500 рублей

·     основным мотивом для совершения покупки - стремление купить новую, более модную модель обуви;

·     самыми важными критериями отбора при покупке являются:

1место –престиж, модность обуви;

2 место – удобство обуви и удовольствие от обуви;

3 место – прочность, сочетаемость с  другими предметами гардероба,

современность, известное качество, известная фирма.

Цели рекламной кампании, исходя из результатов анкетирования:

1.   Создать яркий, запоминающийся образ предприятия через неожиданную, нестандартную для КТВ рекламу.

2.   Исправить неправильно сложившееся впечатление:

·           о слишком высоких ценах;

·           о более широком выборе в г. Челябинске.

 3.     Сделать акцент на прочность и удобство предлагаемой обувью.

2.6. Анализ конкуренции на рынке обуви г.Копейска

Принятие стратегического решения  по выбору рыночного сегмента и позиционированию товара.

Наиболее острая конкуренция идет на рынке дешевой обуви. Здесь представлена обувь из к/з грубого качества и современных моделей (Китай, кустарное производство), обувь из н/к также грубая в исполнении + устаревшие модели, но надежная от «Юничел»,  большой выбор обуви совместного производства Москва- Италия.

          Таким образом, предлагая обувь для людей с низким уровнем дохода, «Шанс» сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны практически всех продавцов обуви г. Копейск и теряет сегмент покупателей со средним и высоким уровнем дохода.

           Необходимо  вернуть самую сильную черту «Шанса» - ориентир на высокий статус магазина, на состоятельных людей.

          Причины: 1. Не используется самый большой в городе потенциал высокого уровня обслуживания (богатый, красивый интерьер и экстерьер, порядок в первую очередь должны работать на получение покупателями удовольствия от посещения и от совершенной покупки в таком «престижном» магазине); это постоянно нарушается: наставленная на окне обувь, плотность размещения, коробки в прихожей, стеллажи  при входе превращают магазин в базар и, снизят до минимума все усилия по внешней (в окнах) и уличной рекламе (стендер).

        2. Нет ассортимента стильной, модной сезонной обуви для людей даже со средним, не говоря о высоком уровне дохода; слишком много однотипной модельной обуви на высоком каблуке нужно сделать акцент на завозе летней, стильной обуви на повседневную носку (это требование не менее актуально и при выборе обуви для других групп покупателей).

           Необходимость позиционирования магазина «Шанс» как магазина для людей со средним уровнем дохода и выше вытекает и абсолютного отсутствия конкуренции в этой области и существования, согласно исследованию покупателей, неудовлетворенная потребность в приобретении не только качественной  импортной обуви, но и получении удовольствия от процесса покупки. На основе исследования конкурентов можно сделать вывод, что никто из конкурентов не располагает необходимыми денежными средствами, которые они могут инвестировать в данную область.

           Конкурентами  по рынку обуви для людей со средним или высоким доходом являются только челябинские салоны обуви. В Копейске же можно занять монопольное положение. Причем, исходя из исследования покупателей можно сделать вывод о не перспективности ориентации на состоятельных людей, так они составляют на сегодня незначительную часть населения и в ближайшем будущем ситуация в Копейске будет только ухудшаться. 

Желание диверсифицировать свои усилия можно решить и менее безболезненным способом, например, предлагать поношенную обувь в более подходящем для этого месте: на базаре или вокзале.

Анализ обувных салонов г. Челябинска

-      Оптимальный вариант размещения обуви:

                обувь лучше выставлять не выше уровня глаз;

                более эффективным является одновременный горизонтальный и вертикальный наклон в 45 градусов в одном направлении;

                расстояние между обувью должно составлять полуторный интервал;

                каждую модель нужно представить одной правой полу парой.

-      Оптимальный вариант размещения сопутствующих  товаров:

                наиболее наглядными являются вертикальные стеллажи, поэтому обязательно размещение на них товарной единицы имеющегося товара с указанием цены;

                для достижения максимального эффекта необходимо использовать более просторное размещение (единица занятого места на единицу свободного) с показом нескольких примеров одного вида товара.

           Учитывая исходные возможности размещения обуви в магазине «Шанс», рекомендую:

                расставить обувь  с полуторным интервалом с горизонтальным наклоном в  45 градусов на стеллажах 1-го зала (это  не только облегчит выбор заранее понравившейся модели, но и будет способствовать формированию нового предпочтения к представленной обуви).

                Статичные подставки второго зала разместить в шахматном порядке (это позволит не делать визуальных, а значит и психологических границ, как вертикальных, так и горизонтальных; текучесть шахматного порядка невольно пробуждает интерес и заставляет смотреть дальше).

                 Перенести женскую уцененную (НОВУЮ!) обувь во второй зал (для освобождения места и более просторного размещения остальной обуви в 1-ом зале).

                Вращающиеся подставки направить в том же направлении, что и другую обувь (вправо) и расположить обувь под горизонтальным и вертикальным углом в 45 градусов.

                 Сделать специализированный магазин – убрать все лишнее (нижнее белье и одежду).

       Анализ обслуживания покупателей в салонах города Челябинска.

Основной акцент необходимо делать на максимальную независимость покупателей от продавцов, комфортность посетителей. Этому способствуют:

        указание на ценнике:

1.   Фирмы- производителя и страны.

2.   Размеров.

-      Возможных скидок.

-      Новой цены на уцененный товар с одновременным указанием прежней.

        Большие размеры ценников, крупное указание цены.

        Наличие ориентиров над стеллажами: «Мужская обувь», «Женская обувь», «Демисезонная обувь», «Зимняя обувь», «Уцененная обувь» и т.п.

        На видном месте - «Гарантия 30 дней».

        Просторность помещения.

        Простота применения скидок.

          Основной метод стимулирования, применяемый челябинскими салонами обуви- скидки.

Например, «Лора»: 5 % скидка –после  предоставления чеков на 2000 рублей.

                                  10 % - 20000 рублей.

                  «Угадай размер»: 5% скидка для студентов и пенсионеров и после первой     покупки.  Имеются 10 % и 15 % скидки.

          Для простоты применения скидок в магазине «ШАНС» необходимо изменить систему скидок перед следующим тиражированием карточек постоянного клиента- это необходимо подкрепить объявлением в газете и наглядной листовкой в магазине.

        (Так как существующая система по результатам опроса слишком тяжела для восприятия,  запоминания и применения большинству потребителей.) 

      С учетом исследованных торговых залов и оборудования в магазине «ШАНС» необходимо сделать следующее:

                Стеллажи с сопутствующими товарами нужно выдвинуть на ширину прилавков (50 см.) в сторону окна.

                Убрать коробки и разместить на этом месте дополнительный стеллаж под обувь.

(Лучше, если он будет плоским. Не будет ничего страшного, если стеллаж будет также белый, но другого качества. В любом случае это будет намного лучше смотреться, чем обувь на окне, коробки в зале и слишком плотно расставленная обувь. Сделайте его сами на всю ширину данной стены. Она будет еще шире, если поставленный углом стеллаж с кассой разместить в ряд с другим оборудованием.)

Рекомендации для продавцов

Осуществление личной продажи обуви продавцами покупателям является совершенно неэффективным в силу следующих причин:

                Обувь – товар широкого потребления, поэтому нужны большие затраты времени и усилий в расчете на одного покупателя. Более успешным является использование рекламы, в том числе объявлений, мимо которых нельзя пройти внутри самого магазина.

                Большое значение имеет менталитет копейчан (может быть и россиян сегодня вообще). Покупатель не чувствует себя хозяином в магазине, поэтому особенно уязвим и пугается, когда начинаешь предлагать свою помощь. Серьёзное различие во вкусах, потребностях, о которых покупатели очень часто не хотят говорить, поэтому очень сложно им помочь сделать выбор и  помочь принять решение о покупке. Возможность участия продавца может быть только после того, как покупатель сделал первоначальный выбор и то не всегда, а когда очевидно, что покупатель сомневается и его нужно подтолкнуть к покупке. Например: «Да, у Вас хороший вкус. Это модель из последней коллекции Карнаби. Очень качественный, мягкий материал, обувь очень удобная, требует минимум ухода (и/или хорошо сохраняет форму, идеально подходит для наших дорог). Примерьте, мы одни в городе торгуем обувью такого качества, и цены сейчас в среднем на 15% ниже, чем в Челябинске». Используйте следующую схему при обдумывании обращения к покупателю: например,    покупательница смотрит или примеряет  уцененную обувь :

                Выбираешь отдельную характеристику товара (обувь надежной европейской фирмы)

                Выгоду, которую покупатель может получить от данного товара (натуральная кожа)

                Указать ему причину, по которой ему необходима эта выгода  (ноги будут отдыхать, обувь долго  сохранять внешний вид)

                Показать покупателю то, что он упускает (теряет), отказавшись в данный момент от покупки (фабричная импортная обувь даже с небольшим дефектом намного надежнее, прочнее и уж конечно современнее, чем обувь российского или китайского производства, такой обуви больше нет нигде в городе, и  если вы нашли уцененную обувь своего размера, считайте, что Вам повезло, потому - что подобрать сегодня хорошую импортную обувь за такую цену – редкость, даже в нашем магазине)

                Специфика товара (то, что у каждого свой вкус и порой неосознаваемые причины)  и менталитет жителей г. Копейска (замкнутость, не желание раскрывать свои потребности) приводят к тому, что опять же необходимо делать акцент на максимальную независимость покупателей от продавцов, на удобство и комфортность покупателей.

       Необходимо все же доносить информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина (заказы, гарантии, скидки и т.п.) путем размещения её на наиболее читабельных местах магазина (с припиской спрашивайте у продавцов).

 Самой лучшей рекламой для магазина будет поведение продавцов во время возникающих конфликтов с покупателями. Ни в коем случае не нужно кричать, хамить и возмущаться, даже если покупатель не прав. Попытайтесь объяснить его ошибку или извиниться за Вашу ошибку, тем самым, воздействуя на остальных покупателей.

Итак, во-1ых, используйте рекламу, вместо личной продажи.

           во-2ых, постарайтесь предоставить покупателям максимальную свободу и удобство.

           в-3-их, помогайте покупателям принять решение о покупке, после того как они уже приняли первоначальное решение или уже собрались уходить.

                    в-4-ых, доносите информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина.

           в-5-ых, отработайте свое поведение во время возможных конфликтов с покупателями.

2.7. Заключение по выбору стратегии развития фирмы

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации можно сделать вывод о стратегии развития магазина «Шанс».

Согласно одному из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М, Портеру существуют следующие альтернативные стратегии:

1.   Лидерство в минимизации издержек.

2.   Специализация.

3.   Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Необходимо осуществить выбор из следующего набора стратегий:

1.   Продажа обуви по наиболее низким ценам. Снижение издержек обращения осуществляется за счет уменьшения расходов на обслуживание. Уменьшение количества сервисных услуг. Согласно проведенному конкурентному анализу не рынке дешевой обуви с минимальным сервисным сопровождением наблюдается острая конкурентная борьба. Экономия на сервисе не соответствует миссии магазина «Шанс». Таким образом, данная стратегия не является приемлемой.

2.   Специализация

Стратегия узкой специализации может реализовываться в форме перепрофилирования магазина в фирму, торгующую исключительно спортивной, либо детской, либо модельной высококлассной женской обувью.

Данная стратегия должна реализовываться путем представления широчайшего ассортимента обуви определенного типа. Учитывая низкую численность населения г. Копейска и еще меньшую численность платежеспособной его части, спрос на обувь определенного типа не покроет издержек функционирования подобного магазина.

3.   Обслуживание строго определенного сектора покупателей.

Стратегия реализуется путем концентрации внимания на покупателях с заданными характеристиками. Основными критериями позиционирования выступают уровень дохода и возраст клиентов.

          Рис. 6. Позиционирование на рынке обуви г. Копейска

Низким уровнем дохода принят доход – 400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи.

Средний доход – 630 рублей на одного члена семьи.

Высокий доход – от 1000 рублей и больше (в среднем 1400 рублей в месяц на одного члена семьи).

Рассмотрим каждый сектор и примем решение по целесообразности специализации на нем.

·     Молодые люди с высоким уровнем дохода. Составляют небольшую группу жителей города Копейска. Ценят качество, престиж и сервисное обслуживание. Привлечение их в качестве постоянных клиентов желательно.

·     Люди среднего возраста с высоким уровнем дохода, так же составляют небольшую долю населения г. Копейска. Чаще всего имеют машины и предпочитают покупать обувь в Челябинских салонах. Магазин «Шанс» может предложить данному сектору покупателей экономию времени на поездке в Челябинск и при этом столь же престижное сервисное обслуживание. Хотя концентрировать свои усилия только на данном секторе нецелесообразно, т.к. выставляя исключительно дорогую обувь престижных фирм потеряем основную долю клиентов с доходами, не позволяющими сделать подобные покупки.

·     Покупатели данного сектора отсутствуют, возможно за единичным исключением.

·     Молодые люди со средним доходом. Наши потенциальные клиенты. Ценят качество и сервис. Магазин может предложить ассортимент, удовлетворяющий их потребности и соответствующий возможностям покупателям данного сектора.

·     Люди среднего возраста со средним доходом. Основной сектор концентрации внимания магазина «Шанс». Как и в предыдущем случае магазин может удовлетворить их потребность в качественной обуви и престижном обслуживании.

·     Пожилые люди со среднем доходом составляют чрезвычайно малую долю населения. Потребности в специфической обуви, особенно женской. Нет смысла концентрироваться на данном секторе.

7.8.9.  Дешевая обувь с низким уровнем обслуживания широко представлена на рынке г. Копейска. Подобное качество сервиса не соответствует имиджу магазина «Шанс» удовлетворять потребности данной группы населения не целесообразно.

Уцененная и пониженная обувь может продаваться в арендуемой торговой точке на Колхозном рынке, но не в самом магазине. Доводы в пользу данного утверждения были рассмотрены выше.

Таким образом, стратегия функционирования магазина «Шанс»: удовлетворение потребностей жителей г. Копейска со среднем и выше среднего доходом в качественной обуви и сервисном обслуживании. Данная стратегия относится к 3-му типу: фиксация на определенном сегменте рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте.

 
 

Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направ­лений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бы­вает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Стратегия организации и задает на длительный срок общее направление развития  предприятия.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления выбора стратегии предприятия. Здесь следует заметить, что данный процесс во многом носит творческий характер, но в то же время можно говорить и о некой  формализованности этого процесса.

Выработка стратегии предприятия предполагает ряд последовательных шагов (этапов). Относительно того, с чего начинать данный процесс - с выбора миссии или с анализа среды существуют различные точки зрения. В отдельных случаях предварительный анализ макроокружения и непосредственного окружения фирмы помогает в выборе миссии, поскольку несет в себе много информации. В других случаях целесообразно сначала сформулировать миссию организации. Решение по этому поводу принимается исходя из ряда факторов: вид бизнеса, размеры и организационная структура предприятия и др.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Данный анализ предназначен для решения нескольких проблем:

        согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

        распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­ственными подразделениями;

        анализ портфельного баланса;

        установление исполнительных задач;

        проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия).

В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­ную стратегию.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического управления показывает, что это - комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды стратегий, и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя­тия в долгосрочной перспективе.

Практическая часть данной работы  - выбор стратегии развития предприятия ООО "Шанс" является попыткой практической реализации вышеизложенных теоретических положений.

Список использованных источников и литературы

1)   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 374 с.

2)   Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999.  296 с.

3)   Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.  272 с.

4)    Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М.: Экономика, 1997.  278 с.

5)   Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.  768 с.

6)   Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.  288 с.

7)   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996. 704 с.

8)   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 1998. 669 с.

9)   Управление фирмой. Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 1996.    516 с.

10)       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-Синтез”» 1998.  416 c.

11)       Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство. Вып. 2. - М.: Прогресс, 1992. - 256 с.

[1]  См.:  Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М., 1997.  С. 4.

[2]  См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1996.  С. 257.

[3]  См.:Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999.  С. 6.

[4]  См.:Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. - Новосибирск, 1996. С. 4.

[5] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.,  1999.  С. 88.

[6]  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999. С. 30.

[7]  Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. - СПб, 1996. С. 550.