ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФИЛИАЛ В Г. ОМСКЕ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика организации»

На тему: «Управление персоналом»

                                   Исполнитель:                                           Специальность: финансы и кредит

                    Группа: ФК 3 курс

                                           № зачетной книжки: 06ФФД41409

                                   Руководитель: Шабанов И.А.

ОМСК-2008

Оглавление

Введение                                                                                                           3

Глава 1: Теоретические основы управления персоналом                              5

Методы управления персоналом                                                               5

            Административные методы управления.                                                  7

            Экономические методы управления.                                                         10

            Социально-психологические методы.                                                                 12

Глава 2: Практические основы управления персоналом на примере Омского Резерва проводников ОАО «РЖД»                                                                   16

        Технико-экономическая характеристика предприятия                                  16

        Структура управления предприятием.                                                 18

        Качественная характеристика персонала.                                                       25

        Мотивация  и стимулирование работников ОРП ОАО «РЖД»           27

-моральная;

-материальная;

Глава 3: Анализ показателей Омского Резерва проводников ОАО «РЖД»    32

Анализ технико-экономических показателей                                         32

Обеспеченность трудовыми ресурсами                                                  36

 Заключение                                                                                                    40

Список литературы                                                                                        41

Приложение 1                                                                                                 

Введение

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель любой организации или фирмы знал и понимал способы и методы управления людьми.

В главе 1 – теоретической – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по принятию решений и многое другое.

В главе 2 – практической – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере: Омского резерва проводников ОАО «РЖД». Здесь дается характеристика предприятия и его структура управления. Характеристика персонала, а так же  мотивационное стимулирование работников

В главе 3 – приведен анализ технико-экономических  показателей Омского Резерва проводников ОАО «РЖД».

Объектом исследования данной работы является, Омский Резерв проводников  ОАО «РЖД».

Глава 1: Теоретические основы управления персоналом

Методы управления персоналом

Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время  применяются на практике три группы методов управления: административные; экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта.

Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения,

убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице.

Таблица 1

Сравнительная характеристика методов управления

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Административные методы управления

           Административные   методы   являются    способом    осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине  и взысканиях.

         Административные методы ориентированы на  такие  мотивы  поведения, как осознанная необходимость дисциплины  труда,  чувство  долга,  стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы  воздействия отличает   прямой   характер   воздействия:   любой   регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

         Для административных методов характерно  их  соответствие  правовым нормам, действующим на определённом  уровне  управления,  а  также  актам  и распоряжениям вышестоящих органов управления.

         Различают пять  основных  способов  административного  воздействия:

1.     Организационные  воздействия; 

2.     Распорядительные  воздействия;  

3.     Материальная ответственность и взыскания;

4.     Дисциплинарная  ответственность  и  взыскания;

5.     Административная ответственность.

         Организационные воздействия основаны на  подготовке  и  утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих  деятельность  персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или  организации, коллективный договор между администрацией и  трудовым  коллективом,  правила внутреннего  трудового  распорядка,  организационная  структура  управления, штатное расписание  предприятия,  положения  о  структурных  подразделениях, должностные  инструкции  сотрудников  и  организация   рабочих   мест.   Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов  предприятия  и обязательно вводятся  в  действие  приказом  руководителя  предприятия.  Эти документы обязательны для всех сотрудников,  и  их  несоблюдение  влечёт  за собой применение дисциплинарных взысканий.

            Распорядительные воздействия направлены на достижение  поставленных целей  управления,  соблюдение   внутренних   нормативных   документов   или поддержание системы управления  предприятием  в  заданных  параметрах  путём прямого    административного    регулирования.    К    известным    способам распорядительного  воздействия  следует   отнести   приказы,   распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда,  координацию работ и контроль исполнения. Наиболее   категоричной   формой   распорядительного   воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить  принятое  решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт  за  собой  соответствующую санкцию (наказание). Приказ  обычно  состоит  из  пяти  частей: 

1.     Констатация ситуации  или  события; 

2.     Меры  по  устранению  недостатков  или  обеспечению административного регулирования;

3.     Выделенные ресурсы для реализации  решения;

4.     Сроки исполнения  решения; 

5.     Контроль  исполнения. 

            Материальная   ответственность    и    взыскания.    Материальная ответственность работников выражается в  их  обязанности  возместить  ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на  котором  они работают. Материальная ответственность возлагается на работников  за  ущерб, причинённый предприятию, с которым они  состоят  в  трудовых  отношениях,  а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого  его работниками третьим лицам, если этот ущерб  возмещён  предприятием.  В  этом случае по заявленному иску  на  работника  может  быть  в  порядке  регресса возложена  обязанность  возместить  этот  ущерб  предприятию   в   пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего  к  видам  ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие  случаи:  уничтожение  или порча имущества по небрежности рабочего;  утрата  документов,  оборудования; вынужденный простой на предприятии по  вине  работника  и  др. Материальная ответственность  может  быть  полной  и   ограниченной,   индивидуальной   и коллективной.

         Дисциплинарная ответственность и  взыскания  применяются  в  случае нарушения  трудового  законодательства,  когда  имеет  место  дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное  неисполнение  или ненадлежащее  исполнение  трудовых  обязанностей  работником.  

Невыполнение работником  трудовых  обязанностей  существует  тогда,  когда  доказана  его личная вина и он  действовал  умышленно  и  неосторожно.  Если  же  работник нарушил  свои  трудовые  обязанности  по  причине  от  него   не   зависящей (отсутствие  нормальных  условий  труда,  недостаточная   квалификация   для выполнения порученной работы и  др.),  то  он  не  может  быть  привлечён  к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника  к  дисциплинарной ответственности  необходимо   наличие   трёх   условий:  

1.     Неисполнение   или ненадлежащее исполнение трудовых  (служебных)  обязанностей; 

2.     Противоправные действия  или  бездействие  работника; 

3.     Нарушение  правовых  норм  по   вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия,  а также другими должностными  лицами,  которым  делегированы  в  установленном законном  порядке  соответствующие  права.  Право  налагать   дисциплинарные взыскания могут  иметь  начальники  цехов,  руководители  отделов  и  служб, руководители   самостоятельных   структурных    подразделений,    начальники участков. Увольнение могут  осуществлять  только  руководители  предприятия, руководители  же   структурных   подразделений   могут   ходатайствовать   о применении этих взысканий.

         Административная ответственность и взыскания применяются в  случаях совершения   административных   правонарушений.   Различают    такие    виды административного взыскания, как  предупреждения,  штрафы,  административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

          Административные  методы  управления   являются   мощным   рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить  коллектив  и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием  их эффективности является высокий уровень регламентации управления  и  трудовой дисциплины, когда  управленческие  воздействия  без  значительных  искажений реализуются нижестоящими  звеньями  управления.  Это  особенно  актуально  в больших многоуровневых системах  управления,  к  которым  относятся  крупные предприятия.                         

Экономические методы управления

            Экономические  методы  носят  косвенный  характер  управленческого воздействия.   Такие   методы   осуществляют   материальное   стимулирование коллективов  и  отдельных  работников,   они   основаны   на   использовании экономического механизма. Экономические методы   должны базироваться  на  товарно-денежных  отношениях   рыночной   экономики,   что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли  экономических методов.

          Путём  совместного  анализа  экономических  законов  и  категорий, товарно-денежных отношений  и  принципов  рыночной  экономики  разработалась новая схема классификации экономических методов управления.

            Плановое   ведение    хозяйства    является    главным    законом функционирования  любого  предприятия  (организации),  которое  имеет  чётко разработанные  цели  и  стратегию  их  достижения.  В   рыночной   экономике проявление   экономических   методов   имеет   иной    характер,    чем    в административной  экономике.  Так,  вместо  централизованного   планирования утверждается,  что  предприятия  –  свободный  товаропроизводитель,  который выступает на  рынке  равным  партнёром  других  предприятий  в  общественной кооперации труда. План  экономического  развития  является  основной  формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми  ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется  в портфель заказов предприятия  с  учётом  спроса  и  предложения,  в  котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

            Таким   образом,   роль   экономических   методов   заключается   в   увязке перечисленных  выше  категорий  и  мобилизации   трудового   коллектива   на достижение конечных результатов.

            В качестве  примера  проявления  экономических  методов  управления персонала можно привести следующее:

1.     Субсидирование персонала. Многие компании имеют  субсидированные  столовые и рестораны для своего персонала.  Это  может  быть  невозможно  для  малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть  возможность  установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить  талоны на завтрак.

2.     Товары со скидкой. Большинство бизнесменов  позволяют  приобретать  своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и  выше.  Всегда  следует предоставлять  своим  работникам  большие  скидки.  Это  позволит  увеличить лояльность персонала.

3.     Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам  беспроцентные  ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

4.     Частное  страхование  здоровья.  Некоторые  фирмы  производят   частное страхование здоровья своих  работников.  Многие  из  этих  работников  будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о  них  позаботятся,  если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам  также  будет  приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять  свои обязанности.

         Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки  вызывают у  персонала  заинтересованность  в  конечных  результатах   своего   труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход  себе  и  компании  в целом.

Социально-психологические методы

            Социально-психологические  методы  -  это  способы   осуществления

управленческих  воздействий  на  персонал,  базирующиеся  на   использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия  этих  методов являются  группы  людей  и  отдельные  личности.  По  масштабу  и   способам воздействия  эти  методы   можно   разделить   на   две   основные   группы:

1.     Социологические  методы,  которые  направлены   на   группы   людей   и   их взаимодействия   в   процессе   производства   (внешний    мир    человека);

2.     Психологические  методы,  которые  направленно  воздействуют   на   личность конкретного человека (внутренний мир человека).

          Такое  разделение   достаточно   условно,   т.к.   в   современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном  мире, а в  группе  разных  по  психологии  людей.  Однако  эффективное  управление человеческими   ресурсами,   состоящими   из   совокупности   высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических,  так  и  психологических методов.

Социологические методы управления.

            Социологические методы играют важную роль в управлении  персоналом, они позволяют  установить  назначение  и  место  сотрудников  в  коллективе, выявить лидеров  и  обеспечить  их  поддержку,  связать  мотивацию  людей  с конечными результатами производства, обеспечить эффективные  коммуникации  и разрешение   конфликтов   в   коллективе.  

       Социологические   методы   исследования    составляют    научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые  данные для  подбора,  оценки,  расстановки  и  обучения  персонала   и   позволяют обоснованно принимать кадровые решения.  Анкетирование  позволяет  собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с  помощью  специальных анкет.  Интервьюирование  предполагает  подготовку   до   беседы   сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение  необходимой информации.  Интервью – идеальный    вариант   беседы   с   руководителем, политическим или государственным деятелем – требует  высокой  квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим  при анализе деловых и дружеских взаимосвязей  в  коллективе,  когда  на  основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения  позволяет  выявить   качества   сотрудников,   которые   подчас обнаруживаются  лишь  в  неформальной  обстановке  или  крайних   жизненных ситуациях  (авария,  драка,  стихийное  бедствие). 

          Собеседование  является распространенным  методом  при  деловых  переговорах,  приеме  на   работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.           Личностные  качества  характеризуют  внешний  образ   сотрудника, который  достаточно  стабильно  проявляется   в   коллективе   и   является неотъемлемой  частью  социологии  личности.

Психологические методы управления

            Психологические  методы  играют  очень  важную  роль  в  работе  с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как  правило,  строго  персонифицированы  и  индивидуальны. 

            Психологическое планирование составляет новое направление в  работе с  персоналом  по  формированию  эффективного   психологического   состояния коллектива   предприятия.   Оно   исходит   из    необходимости    концепции всестороннего развития личности человека,  устранения  негативных  тенденций деградации   отсталой   части    трудового    коллектива.    Психологическое планирование   предполагает   постановку   целей   развития,   и   критериев эффективности, разработку психологических нормативов,  методов  планирования психологического климата  и  достижения  конечных  результатов. 

            К  наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

1.     Формирование  подразделений   команд   на   основе   психологического соответствия сотрудников;

2.     Комфортный психологический климат в коллективе;

3.     Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

4.     Минимизацию  психологических  конфликтов  (скандалов,  обид,    стрессов, раздражений);

5.     Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

6.     Рост  интеллектуальных  способностей  членов  коллектива  и   уровня   их образования;

7.     Формирование корпоративной культуры на основе  норм  поведения  и  образов идеальных сотрудников.

            Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба  предприятия,  состоящая из социальных психологов. Отрасли психологии  и  знание  их  методов  исследования  позволяют сделать  правильный  анализ  душевного   состояния   людей,   построить   их психологические портреты, разработать  способы  устранения  психологического дискомфорта и формировать хороший  климат  коллектива.  Психология  является экспериментальной  наукой,  изучающей  отношения  психических  процессов   в жизни.

            Психологические образы позволяют  проводить  обучение  персонала на основе  типовых   образцов   поведения   исторических   личностей,  крупных руководителей и новаторов производства. Художественные  образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия,  прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть  инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных  технических средств,  когда  проектирование новых  технологий   идет   на   компьютере. Визуальные  образы  весьма, полезны  в  кадровой  работе,  т.к.   позволяют обеспечить  узнаваемость  конкретной   личности   в   трудовом   коллективе. Психологические образы являются  идеальной  формой  отражения  предметов  и явлений материального мира в сознании человека.  Психологические  образы  на чувственной  ступени  познания  формируются  путем  ощущения,  восприятия  и представления. В процессе мышления образы  формируются на  основе  понятий, суждений и умозаключений. Материальной формой воплощения  образов  выступают практические действия, разговорный язык,  письменность,  различные  знаковые модели. В  процессе  управления  чаще всего  используются  исторические, художественные,   графические,  аудиовизуальные    и    знаковые    образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни  великих  людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений.

Глава 2: Практические основы управления персоналом на примере Омского Резерва проводников ОАО «РЖД»

Технико-экономическая характеристика предприятия.

Омский резерв проводников ОАО «РЖД» был организован в 1958 году в г. Омске. Предприятие является самостоятельной организацией. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации. Предприятие имеет самостоятельный баланс,  печать с полным наименованием на  русском языке, необходимые штампы.

Основная цель деятельности Омского Резерва проводников ОАО «РЖД» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

-         адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

-         сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров;

-         обеспечение условий, необходимых для развития  потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

-         сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

-         обеспечение качества оказываемых услуг.

Омский Резерв проводников имеет в собственности административное помещение общей площадью 400 кв. м., 3 этажа и подвальное помещение.

В подвальном помещении находиться камера хранения личных  вещей рабочего персонала, сауна, душ, тренажерный зал, врачи СЭС.

На первом этаже расположено кафе, медицинский пункт, касса, нарядный стол.

Второй этаж предназначен для служащих в это число входят:  инструктора поездных бригад, отдел кадров, бухгалтерия, и два класса для проведения планерки и технической учебы.

 На третьем этаже – имеется актовый зал, а так же этаж занимает руководящий состав – это Начальник Резерва проводников, главный бухгалтер, Заместитель Начальника Резерва проводников по кадрам. 

Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность арендодателей, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом:

	Поставщики		Потребители

 

Государственные законы

Предприятие

Рис.1: Среда прямого воздействия на предприятие

Правовой формой урегулирования аренды вагонов является контракт между Омским Резервом проводников и департаментом ОАО «РЖД».

Составляющие успеха на рынке – это хорошее качество перевозок, быстрое и качественное обслуживание.

ОАО «РЖД» крупнейшая российская транспортная компания. Она входит тройку самых крупных транспортных компаний мира. Компания предоставляет услуги в области грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок как внутри России, так и международном рынке. 

Структура управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

1.     отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2.     чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Начальнику резерва проводников  в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, бухгалтерия). Эти подразделения проводят свои решения через начальника резерва проводников, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные службы (бухгалтерия,  кадровая служба) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, кадровых вопросов и др.

Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.

Основные функции – это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).

Начальник резерва проводников  имеет право представительствовать от имени организации, представлять интересы,  в Омских учреждениях, заключать трудовые договора с работниками согласно частью третьей, главой 10 трудового кодекса РФ. Выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Начальник резерва проводников  руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование предоставляемых услуг. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, арендодателями,  и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности предоставляемых услуг, выплату заработной платы работникам в установленные сроки, согласно Главе 21 «Заработная плата» Части шестой Трудового кодекса РФ. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей,  укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования  социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов организационной деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Отдел бухгалтерии  состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир. (См. Приложение 1).

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно начальнику резерва проводников.

Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и  выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, реализацию продукции, результатов финансово-хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет, и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Кассир находится в подчинении у Главного бухгалтера  и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников, а так же увольнением, оформлением отпусков согласно Главы 19 «Отпуска» Раздела 5 Трудового кодекса РФ,  составлением приказов о переводах. Приказы о переводах составляются в порядке установленного Трудовым кодексом РФ Части 3, Раздела 3 « Трудовой договор», Глава 12 «Изменение трудового договора», Статьи 72.1 «Перевод на другую работу. Перемещение», и Статьи 72.2 «Временный перевод на другую работу». В отделе кадров два специалиста, которые подчиняются менеджеру по персоналу, а менеджер, в свою очередь, подчиняется Заместителю начальника резерва проводников по персоналу.

Транспортный отдел осуществляет доставку сырья  и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

Отдел закупок организует обеспечение предприятия предметами первой необходимости при движении и подготовки подвижного состава в рейс, заключает договора с поставщиками.

В Омском Резерве проводников  существует несколько уровней управления, которые представлены на рис. 2.

Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (Начальник резерва проводников, Главный бухгалтер, Заместитель начальника резерва по персоналу). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

 

                                                         Институ-

                                            циональный

                                                          уровень

                                                  Управленческий

                                                          уровень

                                             

                                             Технический

                                                           уровень

                                                                                       

                                   Рис. 2: Уровни управления

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Техническому уровню соответствуют руководители низового звена, которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период  для принятия и реализации решения – короткий.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

    Численность работников предприятия  устанавливается при составлении штатного расписания.

Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

Таблица 2

Штатное расписание Омского резерва проводников ОАО «РЖД»

Наименование отдела	Занимаемая должность	Количество человек
	Начальник Резерва	1
	Заместитель Начальника Резерва	1
Кадровая служба	Менеджер по персоналу	2
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Кассир	1
Транспортный отдел	Начальник отдела	1
Водители	6
Склад	Зав. Склада	1
Грузчики	7
Менеджеры	2
Инструкторский отдел	Инструктор поездной бригады	7
Начальник поезда	17
Проводники	1200

                                                                                                                                   

Качественная характеристика персонала

Уровень образования работников Омского Резерва проводников достаточно высокий. Начальник резерва, и заместитель начальника резерва проводников, начальники отделов, бухгалтеры имеют высшее образование.  Служащие инструктора поездных бригад, начальники поездов так же имеют дипломы о высшем образовании и курсы повышения квалификации. Рабочие проводники, водители, грузчики, имеют среднетехническое, и частично высшее.  

Таблица 3

Уровень образования работников Омского резерва проводников ОАО «РЖД»

Категория работников	Всего чел.	8-10 классов	Средне техническое	Высшее	Спец. Курсы
Руководители	1			1	1
Служащие	30		12	18	25
Рабочие	1200	189	916	95	962

              

Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.  Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.

Самый большой оклад у Начальника Резерва, так как она несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Размер оплаты труда устанавливается в соответствии с Трудовым кодексом РФ Раздела 6 «Оплата и нормирование рабочего времени», Главы 21 «Заработная плата», Статьи 145 «Оплата труда руководителей организации их заместителей и главных бухгалтеров».

У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

Средний возраст на предприятии Омского Резерва Проводников ОАО «РЖД» составляет 35 лет. Трудовой стаж работников этого предприятия различен. Начальник Резерва  занимает эту должность и находится в данной сфере деятельности 9 лет. Ее общий стаж в управлении составляет 10 лет. Начинала она работу с начальника поезда, находилась в подчинении своего инструктора где-то около 4 лет. Потом ее карьера начала рост по служебной лестнице вверх, она стала сама инструктором. Закончив ОмГИПС временно исполняла обязанности Начальника Резерва. В результате качественных показателей по управлению персоналом была назначена Начальником Резерва проводников. Трудовой стаж начальников  отделов в среднем составляет 12 лет. Самый маленький трудовой стаж у кассира в бухгалтерии, он составляет  5 лет.

Все работники данного предприятия работают по своим специальностям, только лишь грузчики работают не по своей специальности, в силу определенных своих обстоятельств.

Для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1.     Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

2.     Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

3.     Обогащение работы:  обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

       Для информационного обеспечения систем управления на предприятии используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1С-Предприятие». Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия. Так же  Омский Резерв Проводников ОАО «РЖД»  полностью компьютеризирован, оснащен самым новым оборудованием. Организация следит за новыми тенденциями внедрения новых технологий, с целью наиболее облегчить труд служащих. На складе при погрузке товара на автотранспорт используются не только ручной труд, если это легкий товар, но и специальную механическую технику, так называемый погрузчик, их у них два.

       Коллектив данной организации четко соблюдает внутренний распорядок и устав организации. Весь персонал приходит на работу без опозданий, но, а если это случается, то только по уважительной причине. За каждое опоздание на работу, без уважительной причины, администрация накладывает на работника штраф. На первый раз этот штраф может выглядеть в виде устного замечания, если же опоздания повторяются систематически, то служащему это грозит вычетом из его зарплаты премии или увольнением с работы.

       Как известно, каждый человек индивидуален.

Мотивация  и стимулирование работников Омского Резерва Проводников ОАО «РЖД»

Хороший настрой человека к предстоящей работе – это немаловажный фактор для процветания организации. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Таблица 2.3 дает общее представление о системе стимулирования персонала.

Рис.3: Общее представление о системе стимулирования персонала

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные.  В таблице 4 представлена система стимулирования, применяемая  в Омском Резерве

проводников:

Таблица 4

Система стимулирования Омского Резерва проводников

Стимулирование
Материальное	Моральное
заработная плата	информирование о том, что происходит в компании
Премии	отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика
участие в прибыли	планирование карьеры сотрудников
льготы и дотации	предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)
обучение персонала	оценка и поощрение хорошо выполненной работы
Подарки	делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
социальные программы	персональное внимание (прямое, косвенное)
машины (служебные)	профессиональное развитие, карьерный рост, внедолжностная карьера
сертификация сотрудников	имидж компании (престиж)

Моральная мотивация и стимулирование

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство Омского Резерва проводников ОАО «РЖД» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов выполняемых работ, повышения качества обслуживания пассажиров  и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Любую работу надо организовывать так чтобы:

1.     требовалось использование самых разнообразных навыков

2.     работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение

3.     работа  давала служащему значительно большую свободу

4.     допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных

5.     обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Высокие требования предъявляются руководством организации к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого пассажирам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Материальная мотивация и стимулирование

В общем виде система материального стимулирования и оплаты труда в Омском Резерве проводников выглядит следующим образом:

Рис. 4: Система материального стимулирования и оплата труда

Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования в Омском Резерве проводников рассматривается обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону  который рассматривается в Трудовом кодексе РФ, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительны выходные дни. 

Глава 3: Анализ показателей Омского Резерва проводников ОАО «РЖД»

 

Анализ технико-экономических показателей Резерва проводников

Таблица 5

                  Анализ технико-экономических показателей

Наименование показателя	Единица измерения	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Выручка от продажи кондитерских изделий	руб.	2 802 410	3 768 921	4 102 085
Себестоимость реализуемой продукции	руб.	2 615 583	3 310 524	3 687 310
Прибыль от продаж	руб.	186 827	458 397	414 775
Чистая прибыль	руб.	63 413	215 728	210 875
Балансовая прибыль	руб.	76 924	205 865	211 300
Управленческие расходы	руб.	83 000	95 000	105 300
Внереализованные расходы	руб.	21 560	32 580	41 000
Среднесписочная численность рабочих	чел.	27	28	30
Фонд оплаты труда	руб.	206 200	278 600	318 500
Средняя зарплата на одного человека	руб.	7637	9950	10616
Среднегодовая стоимость оборотных средств	руб.	1 008 802	1 341 700	1 563 789
Среднегодовая стоимость основных средств	руб.	814 265	874 560	905 000
Рентабельность продаж	%	6,7	12,2	10,1
Рентабельность основной деятельности	%	4,2	9,3	8,5
Чистая рентабельность	%	3,5	9,7	8,5
Производительность труда	руб./ ч	112 096	134 604	132 325
Затраты на 1 руб. товара продукции	руб.	0,93	0,88	0,90
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		2,78	2,81	2,62
Деятельность одного оборота	дни	131	129	139
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств		0,79	0,82	0,81
Коэффициент текущей ликвидности		0,8	0,89	0,87
Коэффициент критической ликвидности		0,5	0,52	0,51
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,18	0,2	0,19
Численность промышленно производственного персонала (ППП)	чел.	25	28	31

         Приведенные в таблице 5 данные показывают, что за 2004-05 г. производственная и финансовая ситуация на предприятии заметно улучшилась. Значительно повысились объемы реализации продукции,  сюда входит выручка от продаж кондитерских изделий, постельных принадлежностей, печатной продукции, приборы одноразового использования .

       Происходит увеличение себестоимости реализуемой продукции в 2004 г. на 74% и в 2005 г. на 68% в основном за счет роста ассортимента продукции и цен на коммунальные услуги.

       Увеличение объема продаж оказала положительное влияние на сумму прибыли. Наблюдается рост прибыли от продаж на 271570 руб.  в 2004 г. и на 227948 руб. в 2005 г., чистой прибыли на 152315 руб. в 2004 г. и на 147462 руб. в 2005 г., и балансовой прибыли на 128941 руб. в 2004 г. и на 134376 руб. в 2005 г.

       Организация платежеспособна, так как сумма ее текущих (оборотных) активов равна внешним обязательствам 3914 тыс. руб. и оборотный капитал имеет тенденцию к повышению.

       Опережение темпов роста источников собственных средств над темпами роста внеоборотных активов положительно характеризует организацию, и данный рост находится в допустимых пределах.

       Одним из показателей эффективности работы организации является рентабельность, которая показывает размер прибыли и рассчитывается как отношение прибыли к конкурентным видам средств или результатам деятельности, обеспечивающим ее получение. Из анализа рентабельности активов следует, что рентабельность активов резко возросла на 3,46%. Рентабельность продаж показывает, сколько  прибыли приходит на каждый рубль реализованной продукции и имеет тенденцию к повышению на 5,5% в 2004 г. за счет роста прибыли от продаж, и на 3.4% в 2005 г. из-за снижения прибыли от продаж. Рентабельность основной деятельности в 2004 г. резко возрастает до 5,1% из-за увеличения балансовой прибыли на 37,6%, а в 2005 г. она возросла только на 4.3%, из-за того, что балансовая прибыль возросла только на 36.4%, по сравнению с 2004 г. Чистая рентабельность предприятия 2004 г. также резко возрастает на 6,2% за счет увеличения чистой прибыли, но в 2005 г. за счет уменьшения чистой прибыли, чистая рентабельность увеличилась только на 5%.

          Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает число оборотов, совершаемых оборотными средствами. На анализируемом предприятии данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению с 2,78 в 2003 г. до 2,81 в 2004 г., и уменьшился до 2.62 в 2005 г.       

       Затраты на 1 руб. товарной продукции показывает сколько копеек вложено в руб. выручки. Как положительный момент следует отметить снижение затрат на руб. продукции в 2004 г. по сравнению с 2003 г. на 0,05 руб., в 2005 г. снизились на 0.03 руб. по сравнению с 2003 г., но увеличились на 0.02 руб. по сравнению с 2004 г.

         Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств характеризует способность предприятия рассчитывать по своим обязательствам после реализации активов, его норма 0,81 за 2005 г.  имеет, высокий уровень показателя по этому коэффициенту, следовательно, организация может получить кредит в случае необходимости.

         Обязательной составляющей финансового анализа является анализ ликвидности, а одной из характеристик ликвидности является оборотный капитал (текущие активы). Он используется для расчета чистого дохода, представляющего собой превышение текущих активов над пассивами. На предприятии не наблюдается дефицит активов и пассивов.

       Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы, и составляет на предприятии в 2003 г. – 0,8, в 2004 г. – 0,89, а в 2005 г. – 0.81. Теоретическая величина  коэффициента критической ликвидности считается достаточной при уровне 0,7 – 0,8. Данный коэффициент в не очень низок, в 2003 г. – 0,5, в 2004 г. – 0,52, в 2005 г. – 0.51. Считается достаточным, если величина коэффициента абсолютной ликвидности больше 0,2 – 0,25. В организации этот показатель колеблется  в районе 0.2, в 2003 г. – 0, 18, в 2004 г. – 0,2, в 2005 г. – 0.19.

       Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что финансовое состояние данного предприятия является довольно устойчивым, стабильным и способствует ее всестороннему развитию. Следовательно, предприятие умеет зарабатывать прибыль, своевременно возвращать кредиты и оплачивать по ним проценты. Риск потери ресурсов в сложившейся ситуации малый.

Трудовые ресурсы являются важной производственной силой. От того насколько рациональна структура трудовых ресурсов, а также их использование зависит финансовый результат деятельности предприятия. Анализируя таблицу 2.3 можно сделать вывод, что численность работников предприятия на протяжении 3-х лет постоянно изменяется.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОРП ОАО «РЖД»

Таблица 6

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОРП ОАО «РЖД»

Показатели	Годы	2005г. в % к 2003г.
2003	2004	2005
Среднесписочная численность всего, чел.	25	28	31	124
Отработано за год работниками всего, тыс.чел.час.	480	537,6	595,2	124
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб.	2000	5000	10000	500
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2062,0	2786,0	3185,0	154,5

Так, по сравнению с 2003г. она увеличился на 6 человек. Увеличивается время, отработанное за год работникам. По сравнению с 2003 годом этот показатель повысился на 11,52 тыс.чел.часа, это произошло из-за увеличения численности работников. Средняя заработная плата в 2003 году – 5000 руб., в 2004 году – 7000 руб., а в 2005г. – 10000 руб. Средняя заработная плата за 2005 г. увеличилась на 5000 руб., по сравнению с 2003 годом, а по сравнению с 2004 г. увеличилась на 2000 руб. Фонд оплаты труда в 2005 году увеличился по сравнению с 2004 годом на 14 %. Это вызвано увеличением количества работников на 4 человек, но при этом один работник уволился.

Таблица 7

Обеспеченность трудовыми ресурсами Омского Резерва проводников

Наименование	Годы	2005г.   в % к 2003г.
2003	2004	2005
Требуется по плану, чел.	24	28	32	133,3
Фактически имеется, чел.	25	28	31	124
Обеспеченность, %	104	100	97	93,3

         Делая вывод по таблице 7 можно сказать, что Резерв проводников в 2003 году был обеспечен трудовыми ресурсами на 104%, в 2003 году данное обеспечение было оптимальным (100 %), а в 2005 году обеспеченность трудовыми ресурсами составило 97 %.

Под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно  поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

1.     Факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда,  перспектива профессионального роста и т.п.;

2.     Личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

3.     Факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с):

                                                                                    (1)

За 2005 год в составе руководителя и служащих уволился один человек по собственному желанию, а среднесписочное число работников  за тот же период составило 30 человек.

Используя данные показатели, подставляем их в приведенную выше формулу, и получаем, что уровень текучести кадров  получается 3,3%.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

                                                                                     (2)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия кадров  2005 год. Он составил примерно 0,0003%.

Коэффициент  приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

                                                                                 (3)

За 2005 год на работу  было принято 4 сотрудника, среднесписочное число работников, как уже отмечалось, составляет 30 человек, подставив эти данные в приведенную формулу, получим, что коэффициент  приема кадров составляет примерно 13,3%.

Коэффициент  стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

                                                                              (4)

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

  За 2005 год  был уволен один человек, среднесписочная численность работников 30 человек, а принято было 4 человека, отсюда получаем, что Коэффициент  стабильности кадров равняется 97%. Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Заключение

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

В данной работе было проанализирована деятельность предприятия Омского Резерва проводников ОАО «РЖД».

Предприятие имеет кадровую службу, управление персоналом курирует Заместитель Начальника Резерва по персоналу. Для информационного обеспечения систем управления на предприятии используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1С-Предприятие». Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия.

Основной задачей - является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей показывает, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.

Специальная часть курсовой работы посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными для своего предприятия. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.

Список использованной литературы

1. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. М.:    ЮНИТИ – ДАНА, 2006;

2.  Цветаев В.М  Управление персоналом.//- М.: Дело, 2002. –189 с.;

3.  Трудовой кодекс РФ с изменением и дополнением 15 апреля 2008;

4. Экономика предприятия: Учебник для вузов под ред. В. Я.   Горфинкеля, проф В. А. Швандара – 4-е изд.; переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.;

5. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М. – 2004;