Содержание

2. Анализ процесса кадрового процесса в организации ОАО «НК Роснефть»  - Сахалинморнефтегаз». 3

2.1. Краткая характеристика ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз». 3

2.2 Анализ процесса кадрового планирования. 12

2.2.1. Оценка потребности в  персонале ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». 12

2.2.2 Методы подбора и отбора персонала  в ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». 14

2.2.3 Концепция управления карьерой персонала в ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз». 18

2. Анализ процесса кадрового процесса в организации ОАО «НК Роснефть»  - Сахалинморнефтегаз».

2.1. Краткая характеристика ОАО «НК Роснефть» - Сахалинморнефтегаз».

НК “Роснефть” управляет более чем 40 дочерними предприятиями на территории Российской Федерации. Одной из основ деятельности “Роснефти” является следование региональному принципу. Для реализации эффективной бизнес-стратегии в условиях территориальной распределенности основных активов компания выделила четыре региона как зоны своих стратегических интересов. Такими регионами концентрированной активности компании стали: Дальний Восток, Сибирь, Северо-Запад европейской части России и Юг европейской части России.

В каждом регионе, исходя из своих долгосрочных интересов, “Роснефть” проводит планомерную политику согласно следующим основным принципам:

·                    построение замкнутых производственных цепочек от добычи сырья до сбыта готовой продукции;

·                    реализация крупномасштабных проектов в рамках всего региона;

·                    максимальная интеграция в экономику региона, вовлечение в сферу своей деятельности основных предприятий-лидеров региона;

·                    активное участие в социальной и культурной жизни региона;

·                    сотрудничество с территориальными администрациями.

Роснефть" — единственная российская нефтяная компания, имеющая на Дальнем Востоке технологически увязанный замкнутый производственный комплекс, состоящий из крупнейших предприятий региона. Это крупнейшее на Дальнем Востоке нефтегазодобывающее предприятие — "Роснефть-Сахалинморнефтегаз"; основное в регионе нефтеперерабатывающее предприятие "Комсомольский НПЗ — Роснефть";  крупнейшие на Дальнем Востоке нефтетерминалы — в Находке и Де-Кастри и быстроразвивающаяся фирменная сеть АЗС "Роснефти".

Открытое акционерное общество «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403 “Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения”, № 721 “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества” от 1 июля 1992 года, зарегистрировано Постановлением мэра г. Охи от 24.03.94г., с номером № 172 и зарегистрировано отделом регистрационной деятельности администрации г. Южно-Сахалинска  от 23.12.99г. с номером 2304 в связи с изменением места нахождения юридического лица. На основании Постановления Правительства РФ № 971 от 29.09.1995г. 38% акций общества было внесено в уставный капитал ОАО «НК «Роснефть».

ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» – крупнейшая нефтегазодобывающая компания Дальнего Востока РФ. С 1928 года предприятие ведет поиск, разведку и эксплуатацию нефтегазовых месторождений на Севере Сахалинской области. За это время компания добыла более ста миллионов тонн нефти. В настоящее время компания ежегодно добывает на суше и шельфе о. Сахалин более 1,8 миллионов тонн нефти и более 1,5 миллиардов кубометров газа.

В 1998 году ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» ввело в эксплуатацию первую очередь расположенного в заливе Чихаева (Хабаровский край) нефтеотгрузочного терминала проектной мощностью 10 миллионов тонн нефти в год. Это позволило значительно увеличить объем экспортируемой нефти, который прежде был ограничен периодом летней навигации.

ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» построило и эксплуатирует нефтегазопроводы Оха-Комсомольск-на-Амуре, снабжая экологически чистым топливом промышленно развитые районы Хабаровского края.

В середине 70-х годов ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз», используя собственные плавучие буровые установки, открыло на Сахалинском шельфе несколько крупнейших месторождений углеводородов. В настоящее время идет реализация двух первых проектов добычи нефти и газа на шельфе Сахалина. Общая сумма инвестиций по ним превысит 25 миллиардов долларов США. ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» имеет 11,5% долевого участия в проекте «Сахалин-1» (совместно с российской компанией «РН-Астра», американской «ExxonMobil», японской SODECO и индийской ONGC «Videsh Limited»), ведет успешные переговоры о вхождении в состав международных консорциумов по выполнению других сахалинских проектов.

Еще до начала добычи нефти и газа по проектам «Сахалин»-1,3,4,5 нефтяники ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз», опередив другие российские и иностранные компании, получили первую промышленную нефть с континентального шельфа Сахалина. Нефть была получена 7 августа 1998 года в результате бурения уникальной наклонно-направленной скважины глубиной 5,589 метров на месторождении «Одопту-море (Северный купол)». В настоящее время на этом месторождении ведется промышленная добыча нефти, продолжается бурение подобных скважин.

Объем добычи и реализации товарной нефти и газа ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» составляет около 0,5 % по нефти и около 0,3 % по газу от общего объема, добываемого и реализуемого количества нефти и газа добывающими предприятиями Российской Федерации.

В 2004 г. все ресурсы нефти продавались ОАО «НК «Роснефть», основная часть которых поставлялась на экспорт через РНН Де-Кастри.

Ресурсы товарного газа, добываемого акционерным обществом, реализованы в 2004 году ОАО «НК «Роснефть» по договору купли-продажи газа и поставлены потребителям по договору-комиссии. Потребителями товарного газа являются энергетические предприятия, коммунально-бытовые и промышленные организации Северного Сахалина и Хабаровского края (Комсомольский-на-Амуре, Солнечный, Амурский, Ульчский, Николаевский-на-Амуре районы).

ОАО «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» обеспечивает нефтепродуктами предприятия, участвующие в шельфовых проектах, в том числе в проекте «Сахалин-1». Объем реализации нефтепродуктов данным предприятиям составил 36 949 тн, что составляет 65 % от общего объема реализации нефтепродуктов 2004 года.

Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть»-Сахалинморнефтегаз» на сегодняшний день являются:

 -         поиск, разведка и эксплуатация месторождений углеводородов и других полезный ископаемых;

-         добыча, транспортировка и переработка углеводородного сырья и других полезных ископаемых;

-         хранение и реализация углеводородного сырья и других полезных ископаемых, включая продажу на внутреннем рынке и экспорт;

-         реализация проектов освоения морских месторождений нефти и газа;

-         капитальное строительство;

-         научно-исследовательская и проектно-конструкторская деятельность;

-         инвестиционная деятельность;

-         эксплуатация телекоммуникационных средств;

-    экспорт и импорт товаров, продукции, капиталов внешнеэкономическая деятельность в других формах.

 Приоритетными направлениями деятельности ОАО «НК «Роснефть» - Сахалинморнефтегаз» в 2004 году являлись:

1.      Добыча нефти.   

2.      Добыча газа.

3.      Сокращение затрат на производство товарной продукции.

4.      Реализация нефти, газа и нефтепродуктов.

5.      Совершенствование технологий добычи нефти и газа на разрабатываемых месторождениях.

6.      Участие в освоении и разработке новых месторождений (в том числе шельфовых).

 Структурное подразделение “Сахалинморнефтегаза” Управление магистральных нефтегазопроводов эксплуатирует две нитки нефтегазопровода Оха – Комсомольск-на Амуре, связывающего Сахалин с материком.

60 лет назад, в 1942 году, приказом наркома нефтяной промышленности была организована Товарно-нефтепроводная контора “Дальнефтекомбината” - предшественник нынешнего Управления магистральных нефтегазопроводов (УМНГ) акционерного общества “НК “Роснефть”-Сахалинморнефтегаз”.

Товарно-нефтепроводная контора создавалась для решения стратегической задачи – транспортировки добытой сахалинскими нефтяниками нефти по только что построенной нитке магистрального трубопровода Оха – Софийск (Хабаровский край).

Магистральный нефтепровод позволил увеличить объемы и стабилизировать график поставки нефти на открытый в том же месяце Комсомольский нефтеперерабатывающий завод, где из него делали так необходимые фронту бензин и авиационный керосин. В послевоенные и последующие годы продолжалось строительство новых километров трубопроводов, нефтеперекачивающих станций. За это время через систему трубопроводов УМНГ в Хабаровский край поступили десятки миллионов тонн нефти. В 1987 году введен в эксплуатацию газопровод, по которому сахалинский газ поступает на материк, обеспечивая жизнедеятельность Комсомольского-на-Амуре промышленного района.

Новая страница в истории УМНГ была открыта в 1998 году, с вводом в эксплуатацию первой очереди рейдового налива нефти в порту Де-Кастри. Его строительство позволило вести отгрузку нефти на экспорт практически круглогодично.

Управление магистральных нефтегазопроводов – одно из старейших и наиболее важных предприятий ОАО “Сахалинморнефтегаз”. Значение УМНГ будет расти по мере развития проектов добычи нефти на сахалинском шельфе. В 2005 году через систему трубопроводов и рейдовый налив в Де-Кастри пошла нефть первого этапа проекта “Сахалин-1”,  завершается строительство второй очереди рейдового налива, что позволит в несколько раз увеличить его пропускную способность.

ЦТНГ – 3 (цех по транспортировке нефти и газа) – это структурное подразделение УМНГ.

 Основными задачами цеха являются:

1.                Перекачка и поставка нефти и газа.

2.                Ремонт насосных станций.

3.                Ремонт нефтегазопроводов и инженерных сооружений в своей зоне ответственности.

4.                Эксплуатация и ремонт транспортных средств водного транспорта и других вспомогательных механизмов, необходимых для нормального функционирования производства.

Основные функции ЦТНГ-3:

1.                Обеспечение налива танкеров с соблюдением всех правил и норм эксплуатации нефтегазопровода и нефтеналивного терминала в Де-Кастри.

2.                Отгрузка нефти соответственно ГОСТу по качеству и отбору проб.

3.                 Эксплуатация и контроль технического состояния швартовой системы терминала, оборудования, насосных станций, трубопроводов.

4.                Оптимизация наполнения танкеров, устранение их простоев.

5.                Ведение грамотного и оперативного документооборота по приемке и отгрузке нефти.

6.                Претензионная работа с потребителями.

                       

                                                                                                            

Начальник     цеха

                                                 

 

Заместитель начальника цеха по флоту

Заведующий хозяйством

Заместитель начальника цеха

          

Аппарат управления

 

                                            

	Аварийно-ремонтная служба		Служба энергообесп и КИП

 

Морской буксир МБ-371

                                                                                                                                                                         

Рис. 1. Организационная структура ЦТНГ-3

Организационная структура цеха является линейно-функциональной. Построена на основе единоначалия с подчинением начальнику цеха.

Аппарат управления подчиняется напрямую начальнику цеха, в него входят: два заместителя начальника цеха, инженер по ОТ и ТБ, старший инспектор по кадрам, бухгалтер, заведующий хозяйством и два старших кладовщика. Всего 9 человек. 

В подчинении заместителя начальника цеха:

1. Аварийно – ремонтная служба во главе с начальником службы. Обеспечивает эксплуатацию и ремонт нефтегазопровода. Общее количество персонала 56 человек.

2. Нефтеперекачивающую станцию возглавляет старший мастер по подготовке и стабилизации нефти.  Общее количество персонала 15 человек.

3. Служба энергопароводоснабжения и контрольно-измерительных приборов. Руководитель – начальник службы. К отделу относится также газотурбинная электростанция. Количество персонала - 21 человек.

4. Гараж – транспортное обеспечение. Возглавляет старший механик гаража.  Общее количество персонала - 24 человека.

5. Участок по рейдовому наливу нефти Де-Кастри. Руководитель – начальник участка. Общее количество персонала - 41 человек.

 Заместителю начальника цеха  по флоту подчиняется весь плавсостав морского флота.        

1.                 Морской буксир МБ-356 во главе с капитаном. Численность команды  -10 человек.

2.                 Водолазный бот «Надым»   во главе с капитаном. Численность команды  - 7 человек.

3.                 Водолазный бот «Байкал»   во главе с капитаном. Численность команды  - 6 человек.

4.                 Буксир-кантовщик «Нефтегорск» во главе с капитаном. Численность команды - 13 человек.

5.                  Морской буксир «Юбилейный» во главе с капитаном. Численность команды - 10 человек.

6.                 Морской буксир МБ-371 во главе с капитаном. Численность команды - 10 человек.

7.                  Буксир-кантовщик «Солитер» во главе с капитаном. Численность команды - 6 человек.

8.                 Резерв плавсостава составляет  9 человек.

Хозгруппа, состоящая из 9 человек, подчиняется заведующему хозяйством.

Общая численность персонала ЦТНГ-3 составляет 249 человек.

                    Таблица 1.

Система кадровых показателей ЦТНГ-3

1	Численность персонала:                                      В том числе по категориям: ·                     рабочие	чел.	177
	·                     руководители	чел.	18
	·                     специалисты	чел.	54
	·                     прочие служащие	чел.
	Всего:	чел.	249
2	Образовательный состав персонала: - неполное среднее	чел.	1
	- общее среднее	чел.	23
	- ср.-специальное	чел.	153
	- н/высшее	чел.	-
	- высшее	чел.	72
3	Возрастной состав персонала: - до 18 лет	чел.	-
	- до 30 лет	чел.	54
	- 31-40 лет	чел.	85
	- 41-50 лет	чел.	73
	- свыше 50 лет	чел.	22
4	Средний возраст работающих	лет	34

5	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%
15
85
6	Распределение ППП по стажу:	чел.
	- до 1 года	чел.	17
	- 1-3 года	чел.	62
	- 3-5 лет	чел.	83
	- 5-10 лет	чел.	56
	- более 10 лет	чел.	31
7	Уровень профессиональной подготовки: рабочие:
	- до 1 года	чел.	14
	- 1-2 года	чел.	23
	- более 2 лет	чел.	140
	руководители, специалисты, прочие служащие:
	- высшее образование	чел.	57
	- среднее специальное	чел.	15
	- практики	чел.	-

2.2 Анализ процесса кадрового планирования

2.2.1. Оценка потребности в  персонале ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз».

Оценка потребности цеха  производится  по количественным и качественным характеристикам.

На основе  анализа имеющейся организационной структуры, требований технологии, производства, маркетингового плана, а также предполагаемых изменений  количества  персонала (при этом учитывается введение новых технологий, укомплектованность штатных должностей в настоящий момент, количество работников предпенсионного возраста, переводы  и т.д.), составляется количественная оценка потребности в персонале.

На основе количественной оценки составляется качественная оценка необходимого персонала. Здесь учитываются уровень культуры и образования, профессиональная подготовка и стаж работы, обучаемость и коммуникативные качества привлекаемого на работу персонала.

Также анализируются и составляются  требования к управленческим вакансиям. Здесь учитывается стремление к росту, умение принимать оперативные решения, нацеленность на результат, управленческий опыт и умение работать с коллективом. 

 Метод количественных и качественных характеристик  используется в цехе и во всей организации традиционно, в связи с тем, что в нефтяных компаниях  бизнес планирование – оперативное, сроком не более чем на один год.

Математические методы определения потребности в персонале требуют планирования и предсказуемости развития как минимум на 3 года.

Технически кадровое планирование ЦТНГ-3 происходит на ежегодном совещании руководителей и начальников служб цеха. Совещание, как правило, проводится  в конце года, когда уже известны планы на следующий год.

Старший инспектор по кадрам делает доклад по проведенной работе за прошедший год, описывает состояние штатного расписания по укомплектованности кадрами на сегодняшний день и предоставляет план работы на следующий год.

План работы состоит из следующих разделов:

1.      Программа по привлечению необходимых трудовых ресурсов.

2.      Методика  и мероприятия для проведения оценки привлекаемого персонала.

3.      Необходимые финансовые ресурсы для привлечения и оценки кандидатов.

4.      Годовая программа развития и обучения персонала.

5.      Бюджет на осуществление программы развития и обучения персонала.

При обсуждении плана руководителями подразделений и служб происходит корректировка и уточнение требований к кандидатам на вакансии.

Оцениваются и корректируются  финансовые ресурсы, необходимые для привлечения и развития персонала. Также, как правило, вносятся изменения в программу развития и обучения персонала.

После всех изменений и корректировок кадровый план утверждается начальником цеха.

Затем начальник цеха и старший инспектор отдела кадров обосновывают его в дирекции по персоналу  управления магистральных нефтегазопроводов.

2.2.2 Методы подбора и отбора персонала  в ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз».

Основной задачей при подборе персонала на работу является  удовлетворение спроса на работников в качественном отношении – квалификация, стаж работы, обучаемость, стремление к повышению квалификации. 

Технология организации подбора в ЦТНГ-3:

·        объявление в СМИ о наличии вакантных мест;

·        работа с кадровыми агентствами;

·        проведение предварительного собеседования;

·        проведение собеседования с руководителем;

         Этапы подбора:

               1.   Возникновение потребности в кадрах.

2.     Определение требований к кандидату на профессиональном,     возрастном и социологическом уровнях.

3.     Определение основных источников поступлений кандидатов.

Участники найма:

·        Работодатель - генеральный директор предприятия.

·        Работник - кандидат на вакантную должность.

Перечень документов для приема и оформления на работу согласно ст. 65 ТК РФ:

·        паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

·        трудовая книжка;

·        страховое свидетельство государственного пенсионного  страхования;

·        документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальной подготовки;

·        фотографии;

·        медицинская справка о состоянии здоровья.

Применяемые формы описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Выбор кандидата осуществляется в соответствии:

·        со штатным расписанием;

·        требованиями должностной инструкции;

·        стажем кандидата;

·        профессиональным образованием;

·        дополнительным образованием;

·        возрастом;

·        психофизиологическими и личностными особенностями.

Источники и методы удовлетворения потребности в персонале:

Источники:

·        Центр занятости населения;

·        кадровые агентства;

·        личные знакомства сотрудников;

·        рекламные объявления.

Очень широко распространен способ подбо­ра персонала через личные    знакомства сотрудников, рабо­тающих в цехе (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации, в сущности, выполняют значи­тельную часть работы по поиску и  отбору. С другой стороны, он имеет и свои недостатки, так как зачастую носит субъективный и лоббистский характер.

Поиск и подбор персонала с помощью кадровых и рекрутинговых агенств в организации применяется достаточно редко. Так, если цех использует для подбора сотрудников агентства, то его затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу.

Методы: 

·        на конкурсной основе;

·        по рекомендации;

·        внутренний найм;

·        ротация кадров из других цехов.

Методы подбора и отбора претендентов на вакантную должность:

·        собеседование;

·        анкетирование;

·        тестирование.

Формы адаптации и методы введения в должность:

1.     заключение трудового договора между работодателем и работником;

2.     назначение испытательного срока;

3.     издание приказа (распоряжения) о приеме на работу;

4.                       ознакомление с должностной инструкцией, правилами               внутреннего трудового распорядка;

5.     ознакомление с рабочим местом;

6.     проведение вводного инструктажа по охране труда на рабочем месте;

7.     проверка знаний правил охраны труда и техники безопасности.

      Задача   старшего инспектора отдела кадров,   осуществляющего отбор кандидатов при приеме на работу, со­стоит в  том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации. Поэтому в цехе существует многоступенчатый метод отбора кандидатов.

До принятия руководителем цеха решения о приеме на работу кандидат проходит следующие ступени отбора:

1) Предварительная отборочная беседа с инспектором по кадрам;

2) Заполняет бланк заяв­ления;

3) Беседует с руководителем подразделения или службы, а

при необходимости, с начальником цеха;

4) Проходит тестирование;

5) Про­верка рекомендаций и послужного списка;

6) Медицинский ос­мотр;

7) Принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа прово­дится различными способами. При отборе специалистов предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, и беседу тогда   проводит руководитель подразделения, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для этой работы используется общая система оценки кандидата на первом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претендент, успешно пре­одолевший предварительную беседу, должен заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

С помощью анкеты выясняется инфор­мация о прошлой работе, склад ума, ситуации, с которыми приходилось сталкиваться. Вопросы анкеты нейтральны и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. На их осно­ве  проводится стандартизированная оценка пре­тендента.

3. Беседует с руководителем подразделения или службы (цеха). Большинство решений (до 90%) по отбору претендентов принимается на основе итогов именно этой беседы.

При такой беседе для руководителя заранее готовится  список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного руководителя такая беседа — огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который  дает сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описывает как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование  позволяет сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Эта ступень отбора применяется только к специалистам и управленческому аппарату. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей,  позволяет уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, жительства. Желательно также получить ха­рактеристику с прежнего места работы, это способствует повышению ответствен­ного отношения к работе.

6. Медицинский осмотр. Проводится обязательно, так как рабо­та в цехе предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Кроме того, медицинское освидетельствование позволяет свести к минимуму количество лиц, принятых на работу с уже имеющимися серьезными нарушениями здоровья, что является профилактикой роста временной нетрудоспособности и инвалидизации сотрудников.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.

 

2.2.3 Концепция управления карьерой персонала в ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз».

В результате проведенного отбора определяется тип и особенности личности, область деятельности работника, заполнившего вакансию.

В связи с особенностями производства ЦТНГ №3 это один их трех типов:

Тип Т — «человек — техника»: ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии. Это основной тип работников цеха, исполнителей имеющих дело с техникой и сложным оборудованием.

Тип Ч — «человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей. Это, как правило, руководители среднего звена.

Тип З — «человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки – к этому типу принадлежат операторы и специалисты, работающие в цехе.

Затем менеджер по персоналу, в данном случае - старший инспектор отдела кадров, на  основании общепринятых этапов карьеры, определяет, на каком этапе в данный момент времени находится работник.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу  учитывает этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это помогает уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и, главное, — специфику индивидуальной мотивации.

                                                                                                   Таблица 2

Краткое описание этапов карьеры

Этап карьеры 1.     Предварительный   2.     Становление 3.     Продвижение 4.   Завершение 5.   Пенсионный

Краткая характеристика Подготовка к трудо­вой деятельности, вы­бор области деятельности Освоение работы, развитие профессиональных навыков Профессиональное развитие Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Занятие другими  видами деятельности

Особенности мотивации Безопасность, со­циальное призна­ние Социальное признание, независимость Социальное при­знание, самореализация Удержание соци­ального признания Поиск самовыра­жения  в новой сфере деятельности

   

Сталкиваясь с уже определившимся профессионалом, важно знать, как человек сделал свой выбор. Поэтому выделяется одна из основных ситуаций выбора профессии, приведенных в таблице 3.

                                                                          Таблица 3

Ситуации выбора професии

1.Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
2.Случай	Выбор произошел случайно, в силу некоего события
3. Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
4. Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

На основании полученной информации, менеджер по персоналу совместно с работником ориентируются на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалиста, совместно планируют карьеру.

Сопоставляются  возможности, способности и цели работника с задачами и требованиями организации,  планом ее развития. Затем составляется программа профессионального и возможного должностного роста.

Планированием карьеры в цехе занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.  Основные мероприятия по планированию карьеры приведены в таблице 4.

                                                                                            Таблица 4

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

При продвижении работника по службе менеджер по персоналу обязан учесть, что важную роль играют не только личные качества работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и  другие объективные факторы и условия. Такие как:   высшая точка карьеры, длина карьеры, показатель  мобильности.

Для эффективного  управления карьерой в ЦТНГ№ 3 созданы три  внутренние  подсистемы:

1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ — содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дало возможность создать внутрицеховой рынок труда. В цехе проводятся открытые конкурсы на подбор исполнителей для открывшихся вакансий. Работникам предостав­ляется открытая информация об их возможных передвижениях в организации. Созданная система дает возможность реализовать такой подход к персоналу, при котором совмещаются интересы сотрудников с интересами организации.

В ЦТНГ №3 концепция управления карьерой  персонала базируется на двух направлениях:

             1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Она может идти либо по линии специализации, либо транспрофессионализации.

     2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

•   вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организа­ции;

•   центростремительной карьеры — продвижение к центру управления.

Для оценки  управления карьерой в цехе проведем SWOT анализ управления персоналом.

SWOT – анализ  применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

 Проведем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон в управлении персоналом ЦТНГ №3 ОАО «НК Роснефть»-Сахалинморнефтегаз».

 Сопоставив их, мы получим общую картину управления персоналом, поэтому в SWOT – анализе не нужно определять вес характеристик и ранжировать их.

                                                                                                  Таблица 5

№	Факторы	Внутренние	Внешние
	Позитивные	Сильные стороны	Возможности
1	Программа непрерывного обучения персонала	Создание кадрового резерва	Возможность быстрого внедрения новых технологий
2	Регулярные встречи руководителей с коллективом	Сплочение коллектива	Повышение эффективности работы.
3	Развитая корпоративная культура	Единые правила и нормы для всех работников компании	Создание имиджа престижной организации
4	Высококвалифицированный персонал	Высокая материальная мотивация специалистов	Тщательный подбор специалистов
5	Социально-экономическое развитие района добычи	Обеспечение организации кадрами	Обеспечение занятости местного населения
	Негативные	Слабые стороны	Угрозы
1	Командные методы руководства	Руководители среднего звена ограничены в принятии решений	Слабое управление в нестандартных ситуациях
2	В управлении персоналом ставка только на материальные поощрения	Отсутствие нематериальной мотивации труда	Застой в развитии персонала
3	Слабая ротация кадров внутри управления и цеха	Неопределенные перспективы роста сотрудников	Возможен отток специалистов
4	Неразвитые социальные программы	Имидж УМНГ и ЦТНГ в социальных вопросах невысок	Отток квалифицированных рабочих

Выводы SWOT анализа.

В настоящее время позитивные факторы благоприятны для цеха и управления. Наиболее важные  - это продуманная программа непрерывного обучения персонала, развитая корпоративная культура и высококвалифицированный персонал. Все это позволяет создать сплоченный коллектив, способный решать задачи любой сложности, внедрять новые технологии, привлекать квалифицированную рабочую силу, создавать новые рабочие места.

Наиболее весомые негативные факторы - это командные методы руководства, делающие систему управления негибкой, традиционное неумение делегировать ответственность, что осложняет работу в нестандартных ситуациях. Для специалистов среднего звена неопределенная  перспектива служебного и профессионального роста, что может повлечь за собой потерю наиболее активных и нацеленных на успех специалистов. Весьма негативным фактором является слабость социальных программ в ЦТНГ №3 и управлении, что подрывает имидж  и чревато оттоком специалистов рабочих профессий.

Рекомендации на основе SWOT анализа.

Необходимые мероприятия и действия для устранения угроз и слабых сторон организации:

 - поощрять инициативу и самостоятельности членов организации;

 - сформированием взгляд на работников и их компетентность, как на главный    источник производительности и эффективности работы;

 - применять оптимальное сочетания жесткости и гибкости в управлении;

-  уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

 - давать больше свободы работникам, чаще выслушивать и учитывать их мнения;

 - все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

-  повысить мотивацию на достижение целей;

-  не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники, в свою очередь, тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Так же необходимо:

· Организовать чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о цехе и предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

· Расширить льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет, например, 5 лет и более.

· Расширить долгосрочное кредитование по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

· Разработать комплексную социальную программу.

· Поддерживать сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

· Создать систему сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Главное, чтобы эти мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать.