Содержание
Введение. 3
1.
Теоретические аспекты планирования маркетинга на предприятии. 5
1.1.
Общие концепции планирования маркетинга. 5
1.2.
Структура плана маркетинга и последовательность его разработки. 9
1.3.
Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий. 15
1.4.
Разработка программ в области маркетинговой деятельности. 18
1.5.
Организация планирования маркетинга. 19
2.
Организация системы планирования маркетинга на ОАО «БСПМ». 22
3.1
Общая характеристика фирмы.. 22
3.2.
Текущая маркетинговая ситуация (SWOT
- анализ) 22
3.3.
Товарная стратегия ОАО "БСПМ". 27
3.4.
Планирование маркетингового бюджета. 29
Заключение. 32
Список
литературы.. 34
Введение
Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена
для удовлетворения нужд и запросов человека. Или, другими словами, маркетинг –
это процесс, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получают необходимое и
желаемое посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими
друг с другом.
Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать
покупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и услуги,
продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ рынка,
коммуникации, распределение, установление цен и обслуживание потребителей –
основные виды маркетинговой деятельности. Принято считать, что маркетингом
занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается,
принимают в нем участие – когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты
по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с
которыми можно совершать выгодные сделки. Рынок продавца предполагает, что
продавец имеет больше власти, а покупатель является более активным участником
рынка. На рынке покупателя, покупатель располагает большей властью, а продавец
должен быть более активным участником рынка.
Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, —
организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно
меняющегося рынка и деловой среды.
Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит
маркетингу. ”План – ничто; планирование – все”.
Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий
по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о
будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о
разработке стратегических, как правило, долгосрочных, планов и тактических,
годовых планов маркетинга.
В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая
марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из
важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие
элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации;
анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор
маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых
прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.
Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий
процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и
ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического
планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании,
направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.
Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации,
подразделения, бизнес-единиц и производственной
линии.
Таким образом, целью данной работы является рассмотрение сущности
планирования маркетинга на предприятии.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
-
Ознакомиться
с различными типами планов маркетинга, с системой планирования маркетинга.
-
Определить
роль и место планов маркетинга в системе планирования организации.
-
Рассмотреть
основные принципы планирования маркетинга.
-
Охарактеризовать
структуру плана маркетинга и порядок его разработки.
-
Ознакомиться
с основными типами стратегий маркетинга и методами их оценки и корректировки.
-
Ознакомиться
с современными подходами к организации планирования маркетинга;
-
Рассмотреть
особенности планирования маркетинга на ОАО "БСПМ".
1. Теоретические аспекты планирования маркетинга на
предприятии
1.1. Общие концепции планирования маркетинга
Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность
отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору
стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный
период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана,
т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта
деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования
маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию
и контроль.[1]
Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному.
Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования,
последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон
содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь
немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план
маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что
выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и
продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь
плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов
маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть
бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных
направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и
их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и
конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются
стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с
погодовой разбивкой.
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило,
долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более
детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на
решение бездетальной проработки стратегических задач
маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим
хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то
же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем
продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и
являются основой разработки текущих планов маркетинга.
Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и
более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких
лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит
долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов,
необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план
характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии
достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к
их достижению.
Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его
основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей
степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели
маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой
план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных
видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга
действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и
включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
1.
Маркетинговые
исследования.
2.
Продуктовая
политика.
3.
Ценовая
политика.
4.
Товарораспределительная
политика.
5.
Коммуникационная
политика.[2]
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется
как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей.
Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс
краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или
маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года,
пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план
часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только
плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее
одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания
объема продаж.
Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений.
Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими
возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.
Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой
период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными,
т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены,
издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания
покупателей и т.п.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе
осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства,
финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана
управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой
деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.
После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.
Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит
из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут
рассмотрены ниже; организационной структуры, которой будет посвящена следующая
статья данной серии статей; систем решений и поощрений; людских ресурсов;
управленческого климата и культуры организации.[3]
Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие
процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора
информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и
контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.
Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными
навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для
того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником
завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. В следующей статье пойдет
разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители
и сотрудники маркетинговой службы.
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы
руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень
поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в
работе неформальные связи).
Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов,
разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации
и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не
противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их
реализации.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые
следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей
маркетинговой деятельности:
-
Системный
подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд
взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
-
Разнообразие
видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает
разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
-
Многовариантный
ситуационный характер планирования.
-
Динамичный,
непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений,
влияющих на деятельность предприятия.
-
Наличие
понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его
планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять
участие в их разработке.
1.2. Структура плана маркетинга и
последовательность его разработки
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности
могут включать следующие разделы:
-
продуктовый
план (что и в какое время будет выпускаться);
-
исследования
и разработка новых продуктов;
-
план сбыта —
повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной
техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор
их территориальной структуры);
-
план
рекламной работы и стимулирования продаж;
-
план
функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими
каналами);
-
план цен,
включая изменение цен в будущем;
-
план
маркетинговых исследований;
-
план
функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров
потребителям);
-
план
организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его
информационной системы, связь с другими подразделениями организации).[4]
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из
следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация,
опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы
действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором
представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план.
Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана.
За ним обычно следует оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который
описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие
подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор
продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных
конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области
продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение
(тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются
главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке.
Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего
в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии
целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести
продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное
направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить
преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его
перспективности и возможности его успешно использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально
формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в
области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей,
рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в
результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов
комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности,
следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели.
Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых
рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.[5]
В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть
рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов,
доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия
реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто
программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано,
кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие
решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые
величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки
зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма
издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете
расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые
необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого
устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в
реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной
и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой
деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для
годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или
недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические
планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки
отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после
разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне
отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При
этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только
одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ
маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней
среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы
маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим
образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние
экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические
условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие
рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама,
выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое,
технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля;
прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль
маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга;
права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система;
система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями
управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность».[6]
Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений,
гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов,
которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует
расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений
может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная
отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:
-
перенасыщение
рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных
мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
-
конкуренция
в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
-
главным
конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные
стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов
маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если
предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж
для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить
объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной
является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.
Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой
деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий
документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности,
программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит
в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень
целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и
подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на
конечные результаты, активизация применения специальных методов управления
(управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения
отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют
использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например
метода структуризации или дерева целей.
В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур
планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия
плановых решений, изложенная выше.
Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга
является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности
и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения
осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой
для всех других видов деятельности компании, например планирования
производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы.
По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот
план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в
цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования
деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают
большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а
также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не
меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является
информация для управления деятельностью компании.
1.3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий
Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и
ее СХЕ, рассмотренные в разделе, посвященном стратегическому планированию. Так
стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с
помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1).[7]
Рис.1. Стратегии проникновения на рынок
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется
в следующих случаях:
-
большинство
покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия
на их информирование и создание положительного отношения к товару;
-
покупатели,
осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения)
применяется в следующих случаях:
-
емкость
рынка является незначительной;
-
товар
известен большинству покупателей;
-
покупатели
готовы платить высокую цену;
-
конкуренция
на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих
случаях:
-
большая
емкость рынка;
-
покупатели
плохо осведомлены о товаре;
-
для
большинства покупателей высокая цена неприемлема;
-
конкуренция
на рынке велика;
-
рост
масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок
применяется в следующих случаях:
-
большая
емкость рынка;
-
хорошая осведомленность
о товаре;
-
отказ
покупателей от приобретения дорогого товара;
-
конкуренция
на рынке не является высокой.
Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться
разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается
следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по
бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация
должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы
трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на
психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства
организации.
Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для
организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в
следующих направлениях:
1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия
на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим
характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает
организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе
продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений
показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на
рынке.
2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных
преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за
счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики
может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с
тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не
обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь
временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.
3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на
производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма
«Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой
специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных»
автомобилей.
4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую
очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования
определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции
производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских
товаров.
5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования
стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного
комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь
международных).
Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она
должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия
конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий
рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов,
организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов,
фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого
типа их действия, прежде всего, основаны на действиях и реакциях конкурентов.
Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их
рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации
второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются
на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных
стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание, как потребителям,
так и конкурентам.
1.4. Разработка программ в области маркетинговой
деятельности
Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные
программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем,
например на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное
значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию
нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как
краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально
созданной для этого рабочей группой.
Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный
единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных
задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического,
производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов
и источников их получения.
В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой
группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее
содержание.
Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых
осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при
определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо
программы.
Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:
1.
Программа
перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2.
Программа по
отдельным направлениям, комплексам маркетинговой деятельности, и прежде всего
программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3.
Программа
освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение
рекламной кампании.[8]
На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий
представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и
обоснование эффективности программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел
программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой
и реализацией программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за
реализацией программы).
В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно
назвать: получение определенной величины прибыли; завоевание определенной доли
продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств,
вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести
данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и
реализации.
1.5. Организация планирования маркетинга
Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации
управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует
мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей
в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно
планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что
предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в
подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило,
создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование
маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток
данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя,
возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет
находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение
этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает
возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других
рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как
«своего человека».[9]
Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут
ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень
таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.
Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на
более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве
случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления,
или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут
непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.
Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях
компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих
разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют
только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим
руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его
выполнение в целом.[10]
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на
процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так,
сотрудники этого отдела должны: разработать систему планирования и ее
структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении
соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку
разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
отслеживать выполнение утвержденных планов.
2. Организация системы планирования маркетинга на
ОАО «БСПМ»
3.1
Общая характеристика фирмы
ОАО "БСПМ"
зарегистрирован в городе Хабаровске в 1994 году.
Уставной
капитал составляет 40,1 млн. рублей, доля государственной собственности 5,5%.
Основными
видами деятельности являются:
-
производство этилового спирта и ликероводочной
продукции из пищевого сырья;
-
реализация ликероводочной продукции;
-
создание и освоение новых видов спиртовой
продукции;
-
организация общественного питания;
-
производство, переработка и реализация сельскохозяйственной
продукции.
Управление деятельностью предприятия основывается
на реализации товарной (продуктовой) концепции, или концепции качественного
продукта, или концепции совершенствования товара. Специфика данного вида
бизнеса обязывает отвечать за качество производимого товара. Основная идея этой
концепции состоит в ориентации потребителей на те или иные товары или услуги, которые
по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят
аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды.
3.2. Текущая маркетинговая ситуация (SWOT - анализ)
Планирование маркетинга на данном предприятии
осуществляется по следующим этапам:
-
Краткий обзор и содержание.
-
Текущая ситуация на рынке.
-
Анализ возможностей и проблем.
-
Цели.
-
Маркетинговая стратегия.
-
Программы действий.
-
Планируемые прибыли и убытки.
-
Контроль.
План маркетинга включает следующие разделы:
1. Изменение
принципа работы службы маркетинга;
2. Изменение
методов работы;
3. Расширение
каналов рекламы;
4. Изменение
системы работы персонала;
5. Изменение
ценовой политики;
6. Организация
работы по исследованию покупательских предпочтений;
7. Изменение
стратегии продаж;
8. Повышение
ответственности персонала;
9. Пересмотр
мотивации деятельности персонала.
Ситуация на рынке.
Факторы
макроокружения ОАО "БСПМ".
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможные решения
предприятия
|
|
Резкое
падение жизненного уровня населения
|
Снижение
покупательской способности на выпускаемую продукцию
|
Уменьшение
нижнего предела цены, установленного государством
|
|
Проблема
неплатежей
|
Большая
дебиторская задолженность
|
Выход
предприятия из создавшейся ситуации пут-тем применения юридических санкций
(претензионные акты) и методом взаимозачетов.
|
|
Наличие
высоких налоговых требований.
|
Рост
отпускной цены предприятия => снижение платежеспособного спроса
|
Полное
удаление или максимальное снижение ставки акциза на такое основное сырье как
спирт.
|
|
Применение
общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа
|
Вымывание у
предприятия собственных оборотных средств и удорожание продукции за счет необоснованной
амортизации.
|
Необходимость
нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией.
|
|
Неприемлемость
механизма исчисления и уплаты акциза
|
Отсутствие
финансовых возможностей оплаты акциза в срок => штрафы, рост пени и общего
долга перед бюджетом и кредиторами.
|
Добиться от
правительства пересмотра сроков оплаты акцизов и введение более гибкого
механизма, учитывающего различные варианты оплаты отгруженной продукции
уплата акциза по готовой продукции.
|
|
Ограничение
рекламной деятельности
|
Отсутствие
возможности размещения рекламы на радио и телевидении.
|
Сделать
ставку на другие каналы, влияющие на продвижение товара на рынок.
|
|
Отсутствие
единого экономического пространства на территории Р.Ф.
|
Противоречие
нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в
регионы Р.Ф.
|
Заключение
договоров на уровни глав администраций и Правительств. Отмена введенных
большинством регионов искусственных препятствий для ввоза и реализации на их
территории алкогольной продукции
|
|
Несоблюдение
авторских
прав
|
Незаконное
использование некоторыми оптовыми покупателями фирменного знака и имиджа
продукции предприятия при продаже фальсифицированных изделий.
|
Отработка
механизма выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети
розничной фирменной торговли.
|
|
Значительная
роль государства в хозяйственной деятельности предприятия.
|
Минимальные
права в сфере принятия решений, вязаных с производством, ценообразованием и
реализацией.
|
Направление
Правительства республики Адыгея по эффективному пути развития отрасли.
Предоставление предприятиям-производителям самим регулировать цены на выпускаемую
продукцию
|
|
Присутствие
завода в реестре предприятий - монополистов
|
Большая
роль предприятия в формировании регионального бюджета => значительные отчисления.
|
Необходимость
полного использования всех преимуществ этого положения, вплоть до монополизации
торговли.
|
|
Неэффективность
монопольной политики со стороны государства.
|
Значительное
присутствие фальсифицированной продукции на рынках сбыта.
|
Добиться от
Правительства более эффективного контроля за нелегальными производителями и
максимального вытеснения их с рынков. Добиться от Правительства Запрета
выдачи лицензий на производство
|
|
Тенденция
роста значимости технологического потенциала предприятий.
|
Необходимость
поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции.
|
Производство
наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках
сбыта.
|
Анализ
возможностей и проблем ОАО "БСПМ"
На основе проведенного исследования по
макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде
предприятия, можно сформировать SWOT—матрицу, отражающую возможности и угрозы
предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.
SWOT- анализ
ОАО "БСПМ"
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
|
|
1.
Изменение отношения государства к данной отрасли путем максимального контроля
за нелегальными производителями;
2. Мощная
поддержка Правительства;
3. Выпуск
наиболее рентабельной продукции;
4.
Использование всех преимуществ положения монополиста.
|
1. Наличие
возможности наращивания производства до максимального использования
мощностей;
2. Высокий
уровень качества выпускаемой продукции;
3.
Высококвалифицированный персонал;
4. Уровень
технологии, обеспечивающий минимизацию затрат.
|
|
УГРОЗЫ
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
|
|
1. Угроза
банкротства предприятия в связи с большой кредиторской задолженностью;
2. Падение
жизненного уровня населения;
3.
Повышенная криминализация общества;
4. Высокие
налоговые требования.
|
1.
Фактическое отсутствие собственных оборотных средств;
2.
Незначительное использование рыночного подхода к проблемам, связанных с
производством, сбытом и стимулированием;
3.
Значительная зависимость от государства.
|
Цели
планирования маркетинга исходя из SWOT-анализа
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели,
которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ
и недостатков для увеличения объемов реализации:
-
использовать свои преимущества на основании
положения одного из ведущих производителей на территории Хабаровского края в
полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли;
-
увеличение объемов выпуска и сбыта продукции,
используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и
качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на
аналогичную продукцию);
-
расширение розничной фирменной торговой сети,
как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной
прибыли в результате розничной торговой наценки;
-
использование свободных мощностей для расширения
ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции
в целях получения свободных оборотных средств.
Маркетинговая
стратегия
Стратегия обороны в зависимости от доли на рынке
наиболее подходящее решение существующих проблем.
В зависимости от состояния рыночного спроса
наиболее уместной будет комбинация стратегий ремаркетинга и синхромаркетинга.
Контроль за деятельностью ОАО "БСПМ" проводится
по результатам сравнения динамики реализации продукции в основных регионах и их
доли в общем объеме продаж ликероводочных изделий.
|
Регионы
|
2002год
|
2003год
|
2004год
|
Доля в общем объеме 2002 год.
|
Доля в общем объеме 2003 год.
|
Доля в общем объеме 2004 год.
|
|
|
тыс. дал.
|
тыс. дал.
|
тыс. дал.
|
%
|
%
|
%
|
|
Хабаровский край
|
119,7
|
127,2
|
98
|
64,1%
|
52,1%
|
34,0%
|
|
Приморский край
|
29,7
|
38,1
|
18,8
|
15,9%
|
15,6%
|
6,5%
|
|
Амурская
область
|
0,3
|
1,4
|
1,5
|
0,2%
|
0,6%
|
0,5%
|
|
Республика Саха (Якутия)
|
0,5
|
3,4
|
1
|
0,3%
|
1,4%
|
0,3%
|
|
Сахалинская
область
|
25,7
|
12,2
|
61,3
|
13,8%
|
5,0%
|
21,2%
|
|
Камчатская
область
|
0,3
|
4,3
|
10,8
|
0,2%
|
1,8%
|
3,7%
|
|
Иркутская
область
|
-
|
1,3
|
31,5
|
-
|
0,5%
|
10,9%
|
|
Все остальные, в т.ч. Восточная Сибирь
|
9,8
|
35,6
|
50
|
5,2%
|
14,6%
|
17,3%
|
|
Всего
|
186,7
|
244,2
|
288,5
|
100,0%
|
100,0%
|
100,0%
|
В зависимости от товарной политики спиртзавода возможна эффективность стратегии дифференциации
с выделением своих товаров и услуг отличных от конкурентов, обеспечение лучшего
качества, надежности товара. Но с учетом существующих трудностей положения на
рынке, можно предположить переход на стратегию узкой товарной специализации.
В отношении продукта целесообразно использование
концентрической стратегии. Необходим поиск новых товаров, которые в
технологическом отношении созвучны уже производящимся товарам.
3.3. Товарная стратегия ОАО "БСПМ"
Основными заказчиками являются всевозможные фирмы города Хабаровска и
Дальнего Востока, использующие продукцию ОАО "БСПМ" в различных
целях: химическая промышленность, пищевая промышленность и т.п.
Фирмой производятся различного рода исследования с целью полностью
попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому она продает товар. Специалисты
ОАО "БСПМ" подсчитывают потенциальную ёмкость сегмента рынка на каждый
год и, исходя из этого, планируют товарную стратегию.
Потенциальная ёмкость сегмента рынка на начало 2005 года имеет тенденцию к росту. Поэтому фирмой были проведены исследования с целью определить
количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости сегмента рынка. В результате были произведены
расчеты, что при неизменности экономической ситуации на рынке в 2005 году
потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, в 2006 году в 1.4 раза, то есть:
Vn(2005) = Vn(2005) * 1.2;
Vn(2006) = Vn(2006) * 1.2 * 1.4.
|
Годы
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Потенциальная
ёмкость
сегмента
|
3600
|
4320
|
6048
|
Планируемый объём выпуска.
При планирование объёма выпуска на 2005 год ОАО "БСПМ" учитывает следующее:
1. Потенциальную ёмкость рынка (см. выше);
2. Ёмкость рынка увеличивается;
3. Производство при полной загрузки может выпускать продукции, примерно,
в два раза больше.
Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара
и возможности противодействия им.
Факторы микросреды, влияющие на сбыт.
|
Положительные
факторы
|
Отрицательные
факторы
|
|
1. Стабильность поставок
|
1. Нестабильность поставок сырья
|
|
2. Бесперебойность работы
предприятия
|
2. Забастовка рабочих предприятия
|
|
3. Приобретение новых
заказчиков
|
3. Потеря существующих связей с заказчиками
|
|
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции
|
4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей
продукции
|
|
5. Положительное отношение контактной аудитории
|
5. Плохое отношение к нам контактной аудитории
|
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов ОАО "БСПМ"
пытается следующим образом;
1.
Создать производственные запасы,
2.
Наладить контакты с новыми поставщиками;
3.
Постоянно контролировать настроение рабочих,
4.
Свести к минимум вероятность забастовок;
5.
Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что
всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;
6.
Постоянный контроль за качеством продукции;
Факторы макросреды, влияющие на сбыт.
|
Положительные факторы
|
Отрицательные факторы
|
|
1. Принятие законов, предусматривающих льготы для
производителей
|
1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
|
|
2. Наличие тенденции роста потребления
спиртосодержащей продукции
|
2. Наличие тенденции спада потребления
спиртосодержащей продукции
|
|
3. Потребность в спирте
|
3. Нет надобности в спиртосодержащей продукции
|
|
4. Спад инфляции
|
4. Рост инфляции
|
|
5. Удешевление энергии
|
5. Удорожание энергии (эл.,
тепл.)
|
|
6. Повышение общего уровня покупательной способности
|
6. Снижение общего уровня покупательной способности
|
При отрицательном влиянии факторов макросреды ОАО "БСПМ" практически не можем ничего поделать. Если
наличие, каких - либо отрицательных факторов существует постоянно можно сменить
вид деятельности.
3.4. Планирование маркетингового бюджета
Предлагаемый товар является товаром промышленного и пищевого назначения.
У фирмы строго определённые покупатели. Это, прежде всего, предприятия
химической и пищевой промышленности (государственные или частные) и, совсем
маленький сегмент частных покупателей. Поэтому рекламную компанию будем, прежде
всего, ориентировать на предприятия химической и пищевой промышленности.
Реклама по телевидению не подходит для ОАО "БСПМ", так как в
телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая
стоимость рекламного контакта и особенности товара данной фирмы не позволяют использовать этот путь
воздействия на потребителя. Реклама по радио тоже не принесёт желаемого результата.
Наиболее эффективной рекламой продукции ОАО "БСПМ" является реклама
напечатанная газете. Эта реклама относительно не дорога.
Планирование рекламного бюджета ОАО
"БСПМ" (руб.)
|
|
1994
|
2005
|
2006
|
|
1. РЕКЛАМА
|
|
|
|
|
1.1. Газеты
|
95000
|
180000
|
120000
|
|
1.2. Телевидение
|
--------------
|
--------------
|
-------------
|
|
1.3. Рекламные проспекты
|
11000
|
11000
|
11000
|
|
1.4. Радиореклама
|
--------------
|
--------------
|
-------------
|
|
1.5. Журналы
|
--------------
|
--------------
|
-------------
|
|
1.6. Наружная реклама
|
37000
|
--------------
|
-------------
|
|
2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ
|
--------------
|
--------------
|
-------------
|
|
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА
|
--------------
|
--------------
|
-------------
|
|
ИТОГО
|
143000
|
191000
|
131000
|
Распространение товара.
ОАО "БСПМ" распространяет товар по каналу прямого маркетинга,
так как производимая предприятием продукция делается на 90% на заказ.
Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может на ОАО "БСПМ"
планируются складские помещения. Для
этого нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей ОАО "БСПМ"
использует часть производственных
площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места
достаточно).
Основные маркетинговые исследования ОАО "БСПМ" идут по двум направлениям.
Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт продукции и разработка планов по их
предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка,
разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение
цены, выбор поставщиков и т. д.
Планируемые затраты на маркетинговые исследования в
2004 – 2006 годах (руб.)
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Затраты на маркетинговые исследования
|
1500000
|
2 120000
|
1 850000
|
На ОАО "БСПМ" затраты на НИОКР идут на сбор и проработку информации
о последних разработках в области производства спирта и спиртосодержащей
продукции. Использование накопленных знаний с целью снижения затрат на
производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также ОАО "БСПМ"
прислушивается к пожеланиям заказчиков и
старается учитывать их при производстве своей продукции.
Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на
его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.
Планируемые затраты на НИОКР в 2004 – 2006 годах
(руб.)
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Затраты на НИОКР
|
1 000 000
|
1 000 000
|
1 000 000
|
По результатам расчетов затрат на отдельные
элементы маркетинговой стратегии на ОАО "БСПМ" рассчитывается итоговая
таблица планируемых маркетинговых издержек.
Планируемые маркетинговые издержки ОАО
"БСПМ" в 2004 – 2006 годах (руб.)
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
1. Продвижение
|
143000
|
191000
|
131000
|
|
3. Маркетинговые
исследования
|
1500000
|
2 120000
|
1 850000
|
|
4. НИОКР
|
1000000
|
1 000 000
|
1 000 000
|
|
ИТОГО
|
2643000
|
3310000
|
2981000
|
Таким образом, планирование бюджета маркетинга на ОАО "БСПМ" осуществляется в направлениях НИОКР маркетинговых
исследований, стратегий продвижения продукции.
Заключение
В результате проделанной работы была рассмотрена сущность планирования
маркетинга на предприятии.
При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
-
Рассмотрены
различные типы планов маркетинга и системы планирования маркетинга.
-
Определена
роль и место планов маркетинга в системе планирования организации.
-
Рассмотрены
основные принципы планирования маркетинга.
-
Охарактеризована
структуру плана маркетинга и порядок его разработки.
-
Рассмотрены основные
типы стратегий маркетинга и методы их оценки и корректировки.
-
Описаны современные
подходы к организации планирования маркетинга;
-
Рассмотрены
особенности планирования маркетинга на ОАО "БСПМ".
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в
удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства
товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на
клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов
участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу
воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как
узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке
маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в
непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро
меняющимся условиям рынка.
Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план»,
«Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых
планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по
своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к
разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к
действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными
недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность,
недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.
Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес –
цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых
сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания
стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ,
установление обратной связи и осуществление контроля.
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического
планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана
установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-
единиц.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её
продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в
области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут
повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое
финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции.
Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы
макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные,
культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы
распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения
прибыли.
Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти
ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно
используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура
таких компаний ориентирована на успех.
Список литературы
1.
Алексунин В. А.
Маркетинг и основы предпринимательской деятельности. – М.: ДРОФА, 2002.
2.
Андреева О.
Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2002.
3.
Багиев Г.Л. и др.
Маркетинг: Учебник. – М.: Экономика, 2003.
4.
Басовский Л. Е.
Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003.
5.
Герчикова И. Н.
Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат,
2002.
6.
Голубков Е.
П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2002.
7.
Данько Т. П. Управление
маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001.
8.
Диксон П. Р.
Управление маркетингом: Пер. с англ. – М.: Бином, 2003.
9.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высш.
шк.: Инфра-М, 2004.
10.
Князева И.В.
Маркетинг. УМК – Новосибирск: СибАГС, 1999.
11.
Князева И.В.
Маркетинговые исследования рынка – Новосибирск: СибАГС,
1998.
12.
Котлер Ф. Маркетинг
Менеджмент. Анализ, планирование, контроль: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.
13.
Ламбен Ж.-Ж.
Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2001.
14.
Хруцкий В.Е. Нужен ли
нам маркетинг? – М., 2002.
15.
Эванс Дж.Р.,
Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 2004.
[1] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука,
2001. – с. 59.
[2] Данько Т. П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М,
2001. – с. 112.
[3] Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М,
2003. – с. 168.
[4] Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.:
Экономика, 2004. – с. 153.
[5] Хруцкий В.Е. Нужен ли нам маркетинг? – М., 2002. – с.
194.
[6] Дихтль Е., Хершген Х.
Практический маркетинг. - М: Высш. шк.: Инфра-М, 2004. – с. 221.
[7] Дихтль Е., Хершген Х.
Практический маркетинг. - М: Высш. шк.: Инфра-М, 2004. – с. 232.
[8] Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика,
2004. – с. 158.
[9] Князева И.В. Маркетинговые исследования рынка –
Новосибирск: СибАГС, 1998. – с. 186.
[10] Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М,
2003. – с. 171.