УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Существует стандартное определение организационного развития:

Организационное развитие – спланированная в масштабе всей организации и управляемая «сверху» попытка увеличить эффективность и жизнеспособность организации через запланированные вмешательства в процессы организации, учитывающая достижения наук о поведении.

Умение управлять процессом изменения для улучшения среды или улучшения возможностей является одним из необходимых требований к профессиональному менеджеру. Управление переменами предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений всегда, когда это необходимо и возможно.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании.

Часто руководители предприятий, особенно небольших, задают вопрос: "А с какого момента компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра.

Практика показала, что предприятие в основном начинают заниматься изменениями и стратегическим управлением в основном в двух случаях:

- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;

- когда компания наоборот переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это даже приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому "лечение" для этих двух типов должно быть разным.

Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть, как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет. Команда должна разделять единые взгляды на то, как должен выглядеть его бизнес в будущем и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных элемента:

- стратегический анализ;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны между собой, и более того, они замкнуты в единый контур. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Главное, чтобы в этой схеме были реализованы основные принципы стратегического менеджмента.

Для системы стратегического управления характерны следующие этапы:

Стратегический анализ - этап стратегического управления, позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

Стратегическое планирование - этап цикла стратегического управления, тесно связанный со стратегическим анализом, является его логическим продолжением и выражается в формировании миссии, "дерева целей", стратегий и финансово-экономической модели компании.

Стратегический контроллинг - контроль исполнения и корректировка стратегического плана - завершающие этапы цикла стратегического управления в компании, определяют часть входной информации для стратегического анализа. В ходе стратегического контроллинга осуществляется не только план-фактный контроль фактически выполненным мероприятий, но и перспективная оценка исполнения директив в будущем.

Рассмотрим каждый из этапов стратегического управления подробно:

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но с другой - ее не должны быть много. Помимо этого также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять, может быть, не совсем правильное и отточенное решение сейчас, чем более обоснованное и правильное завтра.

Наиболее простым и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWОТ-анализ. Основная идея SWОТ-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес предприятия. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние; положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании - это понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с факторами внутренней среды компаний-конкурентов.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном российском молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а скупать мелкие неэффективные хозяйства ему было невыгодно.

А для этого молочного комбината такое состояние колхозов наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать.

Результаты SWОТ-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. В-вторых, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

При SWОТ - анализе заполняется следующая матрица (рис. 1).

Сила	Слабости
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 3. Статус признанного лидера. 4. Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения. 5. Наличие собственных технологий. 6. Относительно низкие затраты. 7. Эффективная реклама. 8. Навыки осуществления продуктовых инноваций. 9. Надежный профессиональный менеджмент. 10. Эффективные производственные мощности.	1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Устаревшие производственные мощности. 3. Низкая прибыльность. 4. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма. 5. Наличие проблем в управлении. 6. Отставание в НИОКР. 7. Узкий ассортимент продукции. 8. Неблагоприятный или непрочный имидж. 9. Слабые каналы сбыта. 10. Высокая себестоимость продукции.
Возможности	Угрозы
1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Вход в новый рынок или сегмент. 3. Расширение номенклатуры продукции с целью удовлетворения большого числа потребностей клиентов. 4. Связанная вертикальная интеграция. 5. Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки. 6. Успокоенность конкурентов. 7. Увеличение темпов роста рынка.	1. Вхождение на рынок мощного конкурента. 2. Рост продаж товаров – заменителей. 3. Снижение темпов роста рынка 4. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 5. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств. 6. Спад в экономике. 7. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 8. Неблагоприятные демографические изменения.

Рис. 1. Матрица для результатов SWОТ -анализа.

В матрице, представленной на рис. 3, приведены примеры сильных сторон, возможных слабых сторон предприятия, примеры возможностей и угроз для предприятия.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Для отечественных компаний стандартной частотой мониторинга факторов является квартал.

Но чтобы менеджеры предприятия могли активно участвовать в процессе анализа, аналитические инструменты должны быть простые и понятные для использования. Поэтому SWОТ-анализа детализируется PEST+М-анализом, в котором все факторы внешней среды детализируются на 5 групп:

политические (Р);

экономические (Е);

социальные (S);

технологические (Т);

факторы рыночного окружения (М).

Эти 5 групп факторов сформировались, что называется, исторически. В начале XX в. на первом плане стоял экономический фактор. Успеха добивались те компании, которые предоставляли стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 30-е годы XX в. началось насыщение рынка и потребители стали более требовательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. Успеха добивались те компании, которые больше внимание уделяли требованиям потребителей. В начале второй половины прошлого века большего успеха добивались те компании, которые умели быстро перестраивать технологию, которая позволяла производить товары более высокого качества, удовлетворяющие требованиям потребителей и при этом экономически более выгодные для компаний.

Дальнейшее развитие общества привело к тому, что общественность стало волновать не только качество продуктов и услуг, которыми они пользовались, но и то, как были произведены эти продукты. Компании, сильно загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и уже не могли на это не реагировать. Такая ситуация приводила в том числе и к прямым финансовым потерям компании. С развитием транснациональных корпораций очень важным фактором стал политический.

В настоящее время основная проблема заключается в том, что сейчас, к сожалению, нет какой-то одной главной группы факторов, которые полностью определяют успешность бизнеса. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и предприятие должно уметь выявлять приоритетные на данный момент времени факторы и предугадывать смену приоритетов в будущем. Поэтому предприятиям, для того чтобы быть успешными, необходимо постоянно за этим следить и успевать реагировать на все существенные изменения.

Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании также лучше разделить на следующие блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции компании;

функции менеджмента компании;

ресурсы компании.

Такая группировка факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание на еще один важный момент. Стратегический анализ является только этапом стратегического управления. Его логическим завершением должна стать разработка стратегии развития предприятия, и ее успешная реализация. Если этого не будет, то время и деньги будут потрачены зря.

Следующее утверждение на первый взгляд может показаться парадоксальным, но, как показала практика, оно актуально. При разработке стратегии очень важно помнить, что она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, так как они ее потом и должны будут реализовывать.

Следует отметить также, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свои личные временные ресурсы.

Часто предприятие не может самостоятельно разработать систему стратегического управления. В этом случае приглашают консультантов по организационному развитию. При обращении к консультантам нужно четко понимать, что от них можно ожидать и какова должна быть их роль. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения обязательно должны принимать активное участие те, кто потом будут это решение реализовывать, т.е. в разработке стратегии должны активно принимать участие практически все менеджеры компании.

Прежде чем классифицировать стратегии, дадим определение понятию стратегия.

Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии решений или говоря по-другому - это комплексный план, предназначенный для осуществления программы предприятия и достижения его целей.

Существует множество признаков классификации стратегий в стратегическом планировании, но наиболее существенные из них следующие:

1.Уровень принятия решений.

2.Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3.Стадия жизненного цикла.

4.Относительная сила отраслевой позиции организации.

5.Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Согласно этим классификационным признакам все стратегии можно разделить на 3 группы:

1.Основополагающие стратегии достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии).

2.Портфельные стратегии.

3.Функциональные стратегии.

В табл.2 представлена классификация стратегий по вышеприведённым признакам и группам.

1.Основополагающие стратегии достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии).

1.1 Стратегия минимизации издержек: заключается в установлении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта.

Факторами, благоприятствующими применению стратегии минимизации издержек являются:

· Отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены.

· Спрос эластичен по цене.

· Вероятность переключения потребителей на другие товары невелика.

Стратегия минимизации издержек имеет такие недостатки, как:

· Излишняя разгрузка оборудования >> 95 % ПМ.

· Практически невозможна дифференциация продукции.

1.2 Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована когда:

· Существуют большие группы потребителей, отличающихся особыми потребностями.

Таблица 1

Классификация стратегий

Стратегии

Глобальные

Портфельные

Функциональные

1. Стратегия минимизации издержек.

2. Стратегия фокусирования.

3. Стратегия диверсификации.

4. Стратегия инноваций.

5. Стратегия быстрого реагирования.

1. Стратегия связанной диверсификации.

2. Стратегия несвязанной диверсификации.

3. Стратегия откачки капитала и ликвидации.

4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания.

5. Стратегия международной диверсификации.

1.Наступательные и оборонительные стратегии.

2.Стратегия вертикальной интеграции.

3.Стратегия для отраслевых лидеров.

4.Стратегия для рядовых организаций.

5.Стратегия для слабых организаций в состоянии кризиса.

6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.

7. Прочие.

· Уникальные потребности потребителей не удовлетворены в должной мере.

· Ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.

· Наличие сильных конкурентов в других сегментах рынка.

Стратегия фокусирования имеет следующие недостатки:

· Имеется опасность исчезновения «уникальных потребностей».

· Возможно переключение на стандартную продукцию при снижении цен на нее.

1.3 Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Дифференциация может быть как горизонтальной (дифференцированные товары одинаковые по цене) и вертикальной (дифференцированные товары различны по цене).

Применение стратегии дифференциации полезно, когда спрос не эластичен по цене, то есть преобладает неценовая конкуренция и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Но эта стратегия имеет следующие недостатки:

· Не используется эффект масштаба.

· Велики затраты на производство, реализацию и маркетинг.

· Велика вероятность псевдодифференциации.

1.4 Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Эта стратегия связана с довольно высоким риском, но в результате успеха предприятие получает сверхприбыль.

1.5 Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Чаще всего эта стратегия выбирается компаниями-иммитаторами, осуществляющими подделку продукции известных фирм.

2. Портфельные стратегии.

2.1 Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса предприятия новых сфер посредством:

· Приобретения предприятий.

· Создание предприятий с нуля.

· Создание совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных общепроизводственных издержек за счет многофункционального использования ресурсов.

В стратегическом планировании синергические эффекты называются стратегическими соответствиями (СС). Выделяются следующие СС:

· Маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, реклама и т. д.).

· Производственные (единые ПМ, сходные технологии, НИОКР).

· Управленческие (менеджеры, единые системы управления и обучения).

Стратегия диверсификации может быть 2 видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, входящих в него. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает наличие сфер бизнеса, находящихся в портфеле организации, имеющих между собой слабые СС. Такие организации называют конгломератами.

+: Снижение риска, которое связано с тем, что различные отрасли одновременно находятся на различных фазах жизненного цикла.

- : При экономическом спаде особое значение приобретает наличие СС между сферами бизнеса в портфеле.

2.2 Стратегия откачки капитала и ликвидации может осуществляться следующим образом:

· Продажа непривлекательной сферы бизнеса.

· Ликвидация ее.

· Ожидание банкротства.

Из этих альтернатив наиболее приемлема продажа, но иногда бывает трудно найти покупателя. Ликвидация часто бывает связана с распродажей активов по более низкой цене, чем реальная стоимость из-за потери интегрального эффекта. Банкротство может поставить под удар имидж всего портфеля сфер бизнеса.

2.3 Стратегия изменения курса и реструктуризации используются для улучшения эффективности функционирования портфеля в целом и для сохранения его существования.

Стратегия изменения курса предполагает следующие подходы:

· Восстановление прибыльности в убыточных сферах.

· Реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах.

· Введение режима экономии во всех сферах.

· Модификация портфеля сфер бизнеса.

· Изменение менеджмента и т. д.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер в портфеле и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

2.4 Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (пример: компания Мс Donalds). Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары или услуги одинаково хороши во всем мире.

3. Функциональные стратегии.

3.1 Наступательные и оборонительные стратегии – это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер или характер реакции.

Направление реализации наступательной стратегии:

· Наступление на сильные стороны конкурента (достижение превосходства над более слабыми конкурентами, перехват доли рынка, снижение цен, реклама и т. д.).

· Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в новых географических регионах, работа с новыми сегментами, создание или модификация продуктов).

· Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цен, увеличение рекламных затрат, запуск новых товаров и т. д.).

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение – нанесение внезапных узконаправленных ударов по незакрепленным позициям конкурента. Здесь важен фактор внезапности.

Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побояться повторить (наращивание ПМ в расчете на рост спроса, снижение цен и рентабельности и т. д.).

Направления реализации оборонительной стратегии:

· Расширение номенклатуры изделий.

· Поддержание низких цен на товары по сравнению с конкурентами.

· Создание эксклюзивных каналов сбыта.

· Предоставление скидок и улучшение сервиса.

· Активизация НИОКР и планирования.

· Воздействие на конкурентов с целью предотвращения нападения.

3.2 Стратегия вертикальной интеграции – внедрение организации на рынок поставщиков (обратная вертикальная интеграция) или посредников (прямая вертикальная интеграция).

+: Укрепление конкурентоспособности предприятия за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и посредников.

+: Дальнейшее расширение бизнеса, когда нет возможности расти «вширь».

-: Необходимость больших инвестиций.

-: Увеличение риска.

-: Меньшая мобильность в отношении технологий.

-: Иногда невозможность использования эффекта масштаба.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Чаще всего стратегия выбирается из нескольких возможных вариантов.

Пример. Увеличение доли на рынке (цель) можно достичь несколькими путями (стратегии): снизив цены на продукцию, расширив сеть реализации товара, модификацией товара, с помощью активной рекламы и так далее. Каждая стратегия открывает разные возможности, например, ценовая политика легко осуществима и гибка, то легко копируется конкурентами, стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но и требует больших затрат и менее гибка. То есть, реально предприятие имеет большое число возможностей альтернативных стратегий для достижения одной цели.

Можно сказать, что всё многообразие стратегий, которые предприятие использует реально, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому особое внимание должно уделяться причинам выбора той или иной стратегии.

Матрица БКГ.

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП предприятия, является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) матрица (рис. 2). В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей его ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Относительная доля на рынке

высокая

низкая

«Звезды»

«Дикие кошки»

«Дойные коровы»

«Собаки»

Площадь круга соответствует объемам продаж продукта в стоимостном выражении, штриховкой показана доля предприятия в общем объеме продаж.

Рис. 2. Матрица БКГ.

Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», («вопросительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции предприятия в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыль больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и ценовым скидкам.

«Дикая кошка» или «вопросительный знак» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерна слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий предприятия на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому следует решить - сможет ли данная СХП успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшение характеристики товара, снижение цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.д.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаж). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

На рис. 2 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратиться в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 2).

Таблица 2

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Сегодня в РБ нет пока широкой практики использования матрицы БКГ в силу следующих причин: еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложные и придется использовать более сложные инструменты анализа.