Параметры конкурентоспособности продукции подразделяются на нормативные (соответствие товара стандартам, техническим условиями, законодательству), технические (технологические свойства товара, определяющие область его применения, надежность, долговечность, мощность и т.д.), экономические (уровень расходов покупателя на приобретение, потребление и утилизацию товара, т.е. цена потребления) и организационные (система скидок, комплектность поставок, сроки и условия поставок и пр.).

Изучение конкурентоспособности товаров важно для предприятий-производителей, поскольку рыночные отношения не позволяют им длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособ­ности товара, т.е. не учитывая издержек на его производство и реализацию. Конкурентоспособность производителя – это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам продукции, так и по отноше­нию к производителям-конкурентам. Обеспечению конкурентоспособности предпри­ятия подчинены все решения, связанные с выходом на новые рынки сбыта, реорганизацией организационной структуры, модификацией и освоени­ем новых видов продукции, изменением объемов ее выпуска, сменой основных производственных фондов, изменением хозяйственных связей и маркетинговой политикой.

Категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность производителя» взаимозависимы. Предприятие не может быть конку­рентоспособным, если его товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспо­собность товара не решающий фактор в конкурентоспособности предприятия. В ряде случаев конкурентоспособность товара обеспечивается за счет его реализации по демпинговым ценам, не компенсирующим затрат на его производство и сбыт (что при достаточно длительном периоде времени может привести к разорению производителя).

Будучи тесно взаимосвязанными, категории конкурентоспособности товара и предприятия имеют и существенные различия:

1)  конкурентоспособность продукции оценивается и исследуется во временном интервале, соответствующем жизненному циклу товара, а в основе исследования конкурентоспособности предприятия лежит более длительный отрезок времени, соответствующий периоду функционирования предприятия;

2)  конкурентоспособность продукции рассматривается применительно к каждому ее виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю изменяющуюся номенклатуру выпускаемой продукции и его производственно-технический потенциал;

3)  анализ уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется им самим, а оценка конкурентоспособности товара – прерогатива потребителя.

По своей структуре конкурентоспособность предприятия значительно сложнее конкурентоспособности продукции, поскольку объект ее приложения – вся производственно-экономическая деятельность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены:

уровень государственного регулирования и развития экономики страны обитания (налогообложение, кредитно-финансовая и банковская система, законодательное обеспечение бизнеса, система внешнеэкономических связей и т.д.);

система коммуникаций;

Организация входных материальных потоков; факторы, определяющие потребление продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и т.д.);

Факторы внутренней среды предприятия характеризуют следующие внутрипроизводственные показатели: технический уровень производства (состояние и уровень использования производственных мощностей); технология; организация производства и управления; система формирования спроса и стимулирования и т.д.

Возможности воздействия предприятия на факторы окружающей среды ограничены, поскольку они действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные и непосредственные возможности регулирования конкурентоспособности предприятия относятся к сфере факторов внутрен­ней среды, однако воздействовать на эти факторы предприятие может с разной интенсивностью. Серьезных капиталовложений и длительного времени окупаемости требуют изменения технико-технологических условий работы предприятия. Наиболее мобильными и поддающимися эффективному регулированию без существенных капиталовложений являются факторы организации управления производственно-сбытовой деятельностью, и именно в этой сфере находятся реальные пути повышения конкурентоспособ­ности предприятия. Решающим рычагом при этом является внедренная предприятием система менеджмента качества продукции.

2. Стратегии предприятия в управлении качеством продукции.

Для фирм проводящих новую стратегию на практике, характерно следующее отношение к качеству:

        обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

        новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

        вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

        качество должно быть ориентированно на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

        повышение качества требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;

Все это осуществимо лишь при четко организованной системе управления качеством, направленной на интересы потребителей, охватывающей все подразделения, понятия и приемлемой для всего персонала.

Эффективность системы управления качеством продукции напрямую зависит от наличия исчерпывающей информации по всем технологическим переделам, которую, в чем уже убедились многие предприятия, дают только CALS-технологии. И обеспечивают оперативным ее анализом службу контроля и управления качеством, а также подразделения в цепочке поставок на всех этапах жизненного цикла продукции. Но это достигается лишь при грамотном использовании возможностей данных технологий. Между тем многие наши специалисты, занимающиеся внедрением стандартов ИСО, считают, что основной упор нужно делать исключительно на качество процесса производства, так как именно он, с их точки зрения, обеспечивает требуемый уровень конкурентоспособности продукции. Однако это не совсем так. Не меньшее внимание следует уделять совершенствованию предметов производства. И именно здесь не обойтись без математического моделирования, поскольку оно способствует повышению качества на этапе не только производства, но и проектирования продукции, снижает сроки и стоимость работ, потому что использует механизмы исследований, полноценно заменяющие дорогостоящие экспериментальные работы. Разумеется, только при условии, что модель точно, адекватно описывает объект исследования. Правда, модель может оказаться довольно сложной. Особенно модель процесса создания изделий: данный процесс состоит из большого числа этапов, операций и других актов перехода от менее совершенного и завершенного к более определенному и законченному. Причем каждый этап может отличаться от предыдущего и последующего как по форме, так и содержанию, а также длительности, месту его выполнения (на различных предприятиях или подразделениях одного предприятия) и многим другим признакам.

Но, какой бы сложной ни была модель, при ее составлении, в общем, следует руководствоваться одним и тем же алгоритмом, основу которого составляет очередность решаемых задач, а также последовательность постановки вопросов и получения ответов. Причем нужно иметь в виду: систему управления процессами нельзя, как правило, описать одним уравнением. Тем более простым. Другими словами, всегда необходим набор (система) уравнений, отражающих различные этапы процессов. Более того, каждый из процессов включает определенное число под этапов и операций, для которых существуют свои конкретные функции описания.

Таким образом, вся система управления процессами представляет собой взаимосвязанные технические, информационные, организационные и экономические методы и средства, влияющие на условия и факторы, а значит, и на качество продукции в процессе ее разработки, производства и применения. То есть это единый программный комплекс по обеспечению, контролю и управлению качеством продукции, который можно представить в виде этапов, приведенной на рис.1.

Как видно из рисунка, "исходной точкой" комплекса являются технические условия на продукт, выработанные на основе маркетинговых исследований рынка и политики предприятия в области качества. Они играют роль входных параметров процесса проектирования продукта (изделия) и плана приемочного его контроля, т. е. части системы контроля качества. В свою очередь, выходные параметры процесса проектирования служат входными данными производственных процессов и, опять-таки, системы контроля качества. Выходные данные производственных процессов есть входные параметры системы оценки стабильности технологических (и не только) процессов и той же системы контроля качества. Наконец, выходные данные системы оценки стабильности — это входные данные системы контроля качества.

Такая последовательность характерна для создания как сложных, так и простых изделий. То есть схема, приведенная на рисунке, представляет собой модель, позволяющую наблюдать за входом, процессом и выходом, а также устанавливать меру влияния входа и процесса на выход (результат). И принимать решения о выработке и применении корректирующих воздействий.

Каждый из входящих в схему этапов имеет только ему присущие свойства и особенности.

Например, на этапе проектирования устанавливается система связей свойств материала и размерных связей и, что особенно важно, закладываются методы достижения качества продукции с учетом наиболее экономичного способа ее изготовления при намеченной программе выпуска.

На этапе производства решаются более сложные задачи материализации связей за счет управления технологическими процессами и операциями.

Эти и все другие этапы "работают" на систему качества. То есть вместе они образуют систему управления качеством.

Более конкретно порядок управления качеством рассмотрим на примере электромеханических преобразователей, точнее, генераторов автомобилей ВАЗ на этапах их проектирования и производства.

Модель для их исследования представляет собой (рис.2) логическую цепочку взаимосвязанных и взаимозависимых программ и математических моделей, созданных в интегрированной технической среде MathLab, которая объединяет вычисления, графику и визуализацию. Она, по нашему мнению, отвечает основному требованию международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 г., которое гласит: "Организация должна разрабатывать, документировать, внедрять и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность" .

Так, в связи с тем, что геометрические размеры активной части генератора существенно влияют на качество изделия, в структуре модели предусмотрен блок "Группа программ", который рассчитывает коэффициенты влияния учитываемых (входных) параметров на качество изделия. Далее, в блоке "Аналитика" выделяются наиболее значимые входные параметры, т. е. выполняется ранжирование параметров по степени их влияния на выходные (единичные) показатели качества.

Чтобы обеспечить необходимый уровень качества изделия при изготовлении, нужно знать и использовать возможности технологического процесса с точки зрения точности размерных параметров активной части генератора. Поэтому в структуру модели исследования включен блок "Математическая модель", обеспечивающий математическое и статистическое моделирование. Именно он рассчитывает численное значение критерия качества обеспечения входных параметров, методом Монте-Карло формирует виртуальную партию изделий, которая отражает реальные технологические разбросы как входных размерных параметров, так и связанных с ними характеристик качества изделия. Для этого блок анализирует технологический процесс изготовления, оптимизирует план приемочного контроля качества, определяет связь входных параметров с выходными, что позволяет уже на стадии проектирования обеспечивать необходимый уровень качества выходных параметров генератора.

Размеры активной части генератора выбирают с помощью задатчика случайных чисел; рабочие характеристики (характеристики качества) для выбранных размеров рассчитывают с учетом применяемых материалов активной части. (Входными параметрами во всех случаях служат средние значения и среднеквадратичные отклонения размеров активной части.) Результаты расчета в виде массивов заносятся в рабочее окно программы.

За критерий качества технологического процесса изготовления генератора принята вероятностная оценка попадания размерного параметра в пределы установленного техническими условиями поля допуска. При этом считается, что погрешности изготовления распределяются по нормальному закону.

Получив значения показателей качества технологического процесса, тем самым определяют возможное среднее число дефектных изделий в партии. Инструментом, с помощью которого устанавливают, приемлем или неприемлем уровень качества данной партии, является график последовательного анализа, который строят по уравнениям биноминального отношения вероятностей Вальда. Исходными параметрами для его расчета служат риски изготовителя (α) и заказчика (β), приемлемый (P1) и гарантированный (Р2) уровни качества.

План приемочного контроля качества создают на основе численного значения критерия качества технологического процесса по методике, предложенной еще в 1966 г. С.Р. Калабро, которая обеспечивает поиск оптимального плана контроля партии изделий для принятых значений рисков заказчика и потребителя. При этом в качестве исходных параметров используют значение приемлемого уровня качества (Р1), допустимый процент дефектных изделий или гарантированный уровень качества (Р2), предварительные значения рисков поставщика и потребителя. (Приемлемым уровнем качества считается, как всегда, признанное оптимальным или допустимым число дефектных изделий в партии из 100 ед. продукции. Риск поставщика представляет собой вероятность забраковки партии из-за плохой, или пессимистической, выборки, даже если в действительности она соответствует приемочному уровню; риск потребителя — вероятность принятия партии из-за случайного получения благоприятной выборки, в то время как в целом качество изделий хуже, чем наихудший из допустимых уровней.)

При построении данного плана используют распределение Пуассона: его выбор продиктован тем, что оптимальный объем выборки меньше 10 % объема контролируемой партии и доля дефектных изделий в партии также менее 10 %.

Для выбранного плана приемочного контроля строят оперативную характеристику и характеристику среднего выходного качества.

Результаты проведенных исследований показали, что математическое структурирование работы позволило, во-первых, связать технологический разброс входного размерного параметра с возможным разбросом выходного рабочего параметра (показателем качества) и в соответствии с их анализом подойти к более обоснованному назначению планов приемочного контроля качества; во-вторых, получить наглядное представление о процессах формирования качества продукции; в-третьих, проводить исследования в области инженерии качества без дорогостоящих экспериментов; в-четвертых, с помощью точного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними формировать целостную картину процессов, происходящих на предприятии (фирме), включать в нее описания организации работ в отдельных подразделениях.

Таким образом, компьютерные модели управления качеством продукции — это отражение взаимодействия всех служб предприятия при разработке, производстве и эксплуатации продукции. То есть это инструмент, необходимый для создания полномасштабной системы управления процессами, в том числе организации процессов контроля и управления качеством продукции. Без него говорить о постоянных улучшении качества конечного продукта и удовлетворении требований потребителя бессмысленно.

3. Система управления качеством продукции, применяемая на предприятии, и ее экономическая эффективность.

Чтобы успешно руководить организацией и обеспечивать ее функционирование необходим соответствующий инструмент. Одним из таких инструментов является система менеджмента качества (СМК).  Фактически СМК представляет собой систему качественного менеджмента компании, включающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры, организационные и технические мероприятия, цели, планы, компетентный персонал, основные средства, документацию, т.е. все то, что необходимо компании для достижения целей хозяйственной деятельности.

Система тотального управления качеством

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требовани­ями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменени­ям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администриро­вания, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же – центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного про­тивопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо пред­полагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисклю­чающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентиро­вались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструк­торско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки про­изводства.

Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприя­тиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответствен­ность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответствен­ности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслужи­вание. При этом используются различные формы интеграции исследователь­ских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Система «ДЖИТ»

Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель состав­ляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

управление материально-техническим снабжением; структуру производственного центра; отношения «поставщик-потребитель»; отношения «управление — непосредственное производство».