Содержание
Введение. 3
Системный анализ предприятия при угрозе банкротства по С.
Янгу. 4
2. Выявление проблемы.. 5
3. Диагноз. 5
4. Определение цели организации. 6
5. Поиск решения. 6
6. Оценка и выбор альтернативы.. 6
7. Согласование решения. 7
8. Утверждение решения. 7
9. Подготовка к вводу в действие. 7
10. Управление применением решения. 8
11. Проверка эффективности. 8
Заключение. 9
Литература. 10
Введение
Финансовое
состояние предприятия - важнейшая характеристика его экономической
деятельности, представляющая собой совокупность показателей, отражающих
наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Именно финансовое
состояние определяет как конкурентоспособность и производственный потенциал
предприятия, так и гарантии соблюдения его экономических интересов и интересов
его партнеров. К сожалению, ситуация в России на данный момент такова, что
производств, отвечающих стандартам и условиям “финансового здоровья” очень и
очень мало. И это большая проблема: ведь залогом выживаемости и основой
стабильного положения любой организации является финансовая устойчивость, которая
показывает такое ее состояние, при котором она способна эффективно управлять
своими финансовыми ресурсами, обеспечивая бесперебойность производства и
реализации продукции.
Для
того, чтобы оценить финансовое состояние предприятия, необходим финансовый анализ
- комплексное исследование действия рыночных и производственных факторов на
количество и качество продукции и финансовые показатели работы предприятия.
Цель - выявление возможных перспектив развития производственной деятельности.
Согласно классификации, все проблемы
подразделяются на три класса:
·
хорошо
структурированные (well-structured), или количественно сформулированные
проблемы, в которых существенные зависимости выяснены очень хорошо;
·
неструктурированные
(unstructured), или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь
описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные
зависимости между которыми совершенно неизвестны;
·
слабо
структурированные (ill-structured), или смешанные проблемы, которые
содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные
стороны, которые имеют тенденцию доминировать.
Для решения хорошо
структурированных количественно выражаемых проблем используется известная
методология исследования
операций, которая состоит в построении адекватной математической модели
(например, задачи линейного, нелинейного, динамического программирования, задачи теории массового обслуживания, теории игр и др.) и применении методов для
отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными действиями.
Для решения слабо
структурированных проблем используется методология системного анализа.
Рассмотрим технологию применению системного анализа к решению сложных задач по
этапам классификации С. Янга.
Системный анализ
предприятия при угрозе банкротства по С. Янгу.
Практика
системного проектирования организаций в том виде, в каком оно возникло на
рубеже середины — конца 60-х гг., базировалась на одной базовой понятийной
схеме, а именно — понятийной схеме системного анализа. Позднее системный
анализ начали определять как "процесс последовательного разбиения
изучаемого процесса на подпроцессы" (С. Янг)[1]
В 1966 г. издается книга С.
Янга «Системный анализ руководства», которая впервые целиком посвящена системному
анализу организации как таковой. Позже в 1972 г
вышла книга “Системное управление организацией” Стэнли Янга в издательстве “Советское радио”. В ней
дается описание практического опыта — это не научный трактат. Стэнли Янг,
вооружившись понятийной схемой системного анализа, пришел в одну из больниц, с
тем чтобы перепроектировать ее правильным образом: со всем ее медперсоналом, с
аптекарским складом, с кастеляншей, которая занимается стиркой и раздачей
халатов и т.п. И вся эта книга является чем-то вроде ноу-хау — описанием того,
как все это системное проектирование осуществлялось, включая возникавшие
психологические и иные проблемы. Как писал Стэнли Янг в книге «Системное управление организацией»,
любые системы изобретены людьми для удовлетворения их специфически человеческих
целей, они сознательно построены и могут так изменяться, что их ценность может
увеличивается[2].
Трудно
считать случайным тот факт, что все авторы наиболее заметных западных и
отечественных книг и учебников по современному менеджменту, такие как Р. Акофф,
Д. Гвишиани, П. Дракер, М. Мескон, С. Янг демонстрируют поистине виртуозное
владение инструментами системного анализа.
2. Выявление проблемы
Для
того, чтобы поставить на ноги несостоятельное предприятие, необходимо выявить и
устранить причину охватившего его кризиса. Ведь только так можно обрести
уверенность в том, что усилия, направленные на его оздоровление, не пропадут
даром и рецидива не последует. Существует система финансового анализа
предприятий-должников, которая играет роль своего рода лакмусовой бумажки,
показывающей как глубину кризиса, так и то какие именно действия по преодолению
ситуации являются наиболее целесообразными.
3. Диагноз
Угроза банкротства
диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения, что позволяет
своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы защиты или
обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти
механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их
осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит
перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою
хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры[3].
4. Определение цели
организации
Цели и механизмы
антикризисного финансового управления должны соответствовать масштабам
кризисного состояния предприятия и учитывать прогноз развития основных
факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий, финансовый
менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех
принципиальных целей:
4 обеспечение
финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов
хозяйственной деятельности;
4 обеспечение
финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его
реорганизации;
4 прекращение
хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с
невозможностью финансового оздоровления предприятия).
Соответственно этим целям формируются и
системы механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства,
которые составляют содержание последующих направлений политики[4].
5. Поиск решения
При обнаружении
существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности,
определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и
нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния
предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация
масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять
соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от
возможного банкротства.
6. Оценка и выбор
альтернативы
Если масштабы
кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет
реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней
помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может
проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом
случае предприятие может само выступить инициатором своей санации и выбора ее
форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее
форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в
возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить
объявления банкротства предприятия[5].
7. Согласование
решения
К принципам экономического обоснования управленческих решений,
а значит и обеспечение признания относятся: учет фактора времени, учет затрат и
результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и
комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет
фактора неопределенности и риска.
8. Утверждение решения
В большинстве
случаев такое решение о признании банкротства носит вынужденный характер и
регулируется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур следует
за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом
(случаи самоликвидации, не связанные с банкротством предприятия, в политике
антикризисного финансового управления не рассматриваются).
9. Подготовка к вводу
в действие
Финансовое
обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего
бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов
за счет реализуемого имущества. Эти функции финансового менеджмента возлагаются
обычно на ликвидационную комиссию.
10. Управление
применением решения
Профилактика банкротства как системного заболевания
экономики предприятия основывается на анализе его финансового состояния и
диагностике экономической несостоятельности (банкротства).
Качественно
организованный и постоянно проводимый внутренний аудит позволяет обеспечить
максимальную точность, достоверность и оперативность учетной информации
отражающей состояние предприятия и степень влияния на его деятельность
различных экономических угроз, для принятия эффективных управленческих решений.
11. Проверка
эффективности
В идеале,
процедура банкротства должна приводить не к разорению,
а к переходу предприятия к более эффективному собственнику.
Проблема, в том, что банкротство у нас рассматривается как крайняя мера,
и процедура финансового оздоровления всегда начинается слишком поздно,
когда экономика предприятия уже смертельно больна. Еще одна немаловажная
причина в отсутствии системного анализа экономической ситуации.
Государство, как основной кредитор, обязано более внимательно следить
за деятельностью своих должников и принимать меры, если собственники
предприятия не в состоянии эффективно действовать на рынке.
Заключение
Важно
знать, что изложенная здесь последовательность процедур системного анализа не
является обязательной и закономерной. Обязательным является скорее сам перечень
процедур, чем их последовательность. За исключением нескольких первых процедур
перечня, в реализации которых осуществляется синтез системы, остальные
приходится выполнять исходя из логики, "диктуемой" содержанием
конкретной системы. Единственное правило, в верности которого легко убедиться
на собственном опыте, заключается в целесообразности многократного возвращения
в ходе исследования к каждой из описанных процедур. Только это является залогом
глубокого и всестороннего изучения любой системы.
Нужно
отметить, что на практике далеко не всегда используются многие приемы
системного анализа. Некоторым исследователям, тем более специалистам-практикам,
они представляются чересчур сложными и громоздкими. Возникает легко объяснимое
стремление пользоваться простыми методами. Однако попытка исследовать сложные
объекты простыми средствами, стремление объяснить многокомпонентные системы,
многогранные взаимодействия упрощенными схемами ведет к дезориентации в нашей
динамичной и противоречивой действительности, к односторонним подходам,
которые, в частности, в современных рыночных обществах приводят к несомненному
краху.
Применение
описанного здесь системного анализа к изучению современного предприятия
позволяет осуществить в какой-то степени проникновение в сущность его
деятельности, сфокусировать внимание именно на тех внутренних и внешних
факторах и сторонах работы фирмы, которые имеют особое значение.
Литература
1. Антикризисное
управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000
2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. -
М.: Финансы и статистика, 2004.
3. Бланк И.А. Стратегия и тактика
управления финансами. - Киев: Итем ЛТД,
1996.
4. Станиславчик В. Е. Основы
инвестиционного анализа. Разработка и мониторинг бизнес-планов,
"Финансовая газета", N 27, июль 2003.
5. Финансы.
Учебник / Под ред. проф. В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2001.
[1] Финансы. Учебник / Под
ред. проф. В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2001. С. 120.
[2] Станиславчик
В. Е. Основы инвестиционного анализа. Разработка и мониторинг
бизнес-планов, "Финансовая газета", N 27, июль 2003. С. 32.
[3] Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: Итем ЛТД ,
1996. С. 58.
[4] Финансы. Учебник / Под ред. проф. В. В. Ковалева. М.:
Проспект, 2001. С. 75.
[5] Антикризисное управление /под.ред.
Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 98.