Содержание
Введение. 3
1. Системный анализ предприятия в состоянии кризисного
экономического положения по С.П.Никанорову. 3
2. Обнаружение проблемы.. 4
3. Оценка актуальности проблемы.. 4
4. Анализ ограничений проблемы.. 4
5. Определение критериев. 4
6. Анализ существующей системы.. 5
7. Поиск возможностей (альтернатив) 5
8. Выбор альтернативы.. 6
9. Обеспечение признания. 6
10. Принятие решения (принятие формальной
ответственности) 6
11. Реализация решения. 6
12. Определение результатов решения. 7
Заключение. 8
Литература. 9
Введение
Экономическое
оздоровление - термин, пока еще не прижившийся в российской бизнес-лексике,
введен для обозначения программ кардинального экономического преобразования
предприятий (turnaround management), позволяющих предприятию не только выйти из
кризисной ситуации, но и развиться в полноценный прибыльный бизнес с высокой
капитализацией. Экономическое оздоровление и повышение конкурентоспособности
позволяют повысить отдачу от бизнеса для его собственников, а в масштабе страны
являются одним из ключевых условий роста российской экономики.
Примеры
программ экономического оздоровления в мире многочисленны. Continental
Airlines, IBM, Ford, Sears, Scottpaper - это только некоторые из множества
компаний, которые смогли успешно выйти из экономического кризиса. В России
очень много неэффективных предприятий. Несмотря на это, чуть ли не единственным
широко известным примером предприятия, проходящего программу экономического
оздоровления, является "Северсталь"[1].
1. Системный анализ предприятия в
состоянии кризисного экономического положения по С.П.Никанорову.
По
динамике экономических реформ в России можно констатировать, что подавляющее
большинство отечественных предприятий на рубеже нового столетия оказалось в
критическом положении.
Среди
множества объективных и субъективных причин необходимо выделить неготовность
руководства российских предприятий к работе в новых условиях. В сложившейся
ситуации ключевую роль сыграло то обстоятельство, что в СССР руководителями
предприятий традиционно становились профильные специалисты: строители – в
стройкомплексе, металлурги – на металлургических производствах, текстильщики –
в текстильной промышленности и др. Они великолепно знают собственное
производство и используемые технологии, за многие годы работы «обросли»
многочисленными, полезными для предприятий связями. Однако зачастую их знания в
таких областях, как финансовый анализ и управление, маркетинг, оценка бизнеса и
т.п., которые необходимы для руководства предприятиями в современных условиях,
достаточно поверхностны.
2. Обнаружение
проблемы
Итак,
собственники предприятия Х констатируют, что на нем сложилась критическая
ситуация: баланс предприятия неликвиден, т. е. текущие активы не превышают
текущие обязательства по денежному эквиваленту и предприятие неприбыльно. Не исключено
и надвигающееся банкротство. Необходимы срочные меры.
3. Оценка
актуальности проблемы
Актуальность
проблемы финансового оздоровления в условиях неплатежеспособности предприятий
обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются переход России
к рыночной экономической системе. Кризисное состояние предприятий, повышение
финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики, развитие
конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах
рынка, борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово - экономических
кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет[2].
4. Анализ
ограничений проблемы
Становится
очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его
локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации
и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики.
Существуют две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и
внутренние.
5. Определение
критериев
Критерии
принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия
нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно
свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и
максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное
состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация,
а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия
денежных средств.
6. Анализ
существующей системы
Схема
анализа должна быть построена по принципу “от общего к частному”. Смысл этого
принципа очевиден: сначала дается описание наиболее общих, ключевых
характеристик объекта или явления и лишь затем начинается анализ отдельных
частей. Очень важно первоначально определить цели анализа. Ведь в соответствии
с ними отбираются соответствующие показатели и критерии, совокупность которых и
рассматривается. Иными словами, формируется целая система, которая должна иметь
логический стержень.
Для
получения самого общего представления об объекте применяется экспресс-анализ,
включающий просмотр отчетности по формальным признакам, выявление “больных”
статей в отчетности и их оценка в динамике, ознакомление с ключевыми
показателями, в результате чего структура баланса обычно признается
неудовлетворительной, формулирование выводов по результатам анализа[3].
Последовательность данных процедур нарушать нельзя.
7. Поиск
возможностей (альтернатив)
Основная
цель проведения анализа на нормально работающем предприятии - повышение
эффективности его функционирования и поиск резервов для дальнейшего развития.
Но на некоторых кризисных предприятиях акцентировать внимание на этом зачастую
бессмысленно.
В
первую очередь это делается для того, чтобы узнать, на каких предприятиях имеет
смысл вводить процедуру финансового оздоровления, а где проще продать основные
активы. Финансовый анализ также позволяет выяснить, какие меры антикризисного
управления стоит предпринимать. Главное же то, что он дает возможность определить
первопричину кризиса. Ведь это своего рода гарантия, что повторения подобной
критической ситуации удастся избежать.
8. Выбор
альтернативы
На
этом этапе осуществляется поиск решения каждой из выделенных проблем (точнее
творческое изобретение альтернатив), оценка всех альтернативных решений по
эффективности и выбор наилучшей и них по определенному критерию.
9. Обеспечение
признания
Работа по выбору альтернативы и принятию решений должна
широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает
понимание всеми сотрудниками процессса происходящих изменений.
10. Принятие
решения (принятие формальной ответственности)
Принятие
формальной ответственности за решение необходимо подкреплять нормативными и
законодательными актами, регламентирующими действия руководящих органов
предприятия и не нарушающих закон.
11. Реализация
решения
Начать
стоит с ответа на вопрос, может ли старая управленческая команда осуществить
полноценную программу экономического оздоровления. В большинстве случаев необходима
новая команда, которая должна включать: - руководителя предприятия, -
финансиста, - экономиста по управленческому учету, - маркетолога, -
руководителя по сбыту, - руководителя по закупкам, - руководителя по разработке
новых продуктов и услуг, - юриста, - руководителя производства.
Руководитель
команды должен обладать стратегическим видением развития бизнеса, навыками
мотивации персонала, способностями расставлять приоритеты и умением привлекать
необходимых людей. Например, он должен понимать, что на первом этапе необходим
не просто "хороший юрист", а юрист, способный очистить бизнес и
защитить его; не просто финансист-бухгалтер, а финансист, способный разобраться
в запутанных финансах старого бизнеса и выстроить новые контролируемые финансовые
процессы.
Новая
команда начинает свою деятельность с диагностики ситуации, формулировки проблем
и решений. Некоторые проблемы видны невооруженным глазом (например,
злоупотребления, плохо отлаженная система дистрибьюции, неконкурентоспособные
характеристики товара и проч.), другие требуют тщательного анализа финансовой
отчетности.
В
максимально короткие сроки новая команда должна упорядочить финансовую
документацию и начать инвестировать в процессы и системы, позволяющие
"управлять компанией по цифрам". Ведь, как правило, в
"больной" компании финансовая документация запущена настолько, что ее
восстановление требует существенного количества времени, что, в свою очередь,
препятствует быстрому принятию решений[4].
На
самом раннем этапе необходимо также сфокусироваться на выявлении
злоупотреблений, направленных на обескровливание бизнеса. До полного прояснения
ситуации новому руководителю следует централизовать денежные потоки
предприятия, установив, например, чрезвычайно жесткий контроль над правом
подписания закупочных контрактов и платежных поручений старыми руководителями.
12. Определение
результатов решения
Подведение
итогов требует любая развернутая работа аналитиков и любое внедрение каких-либо
управленческих решений в практику действующей организации.
Заключение
На сегодняшний день
наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости
предприятий основными причинами, которой являются:
- Не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;
- производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;
- высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
- наличие неплатежеспособности дебиторов;
- не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.
Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий,
в частности плана финансового оздоровления предприятия.
Используя
успешный практический опыт экономического оздоровления крупного энергетического
предприятия, системный аналитик может предложить определенную последовательность
"реанимационных" мер, которые включают: создание новой управленческой
команды; диагностику финансово-экономических проблем предприятия; установку
жесткого контроля над денежными потоками.
Возможны
так же "реабилитационные" меры, среди которых важнейшими являются:
установление финансовой дисциплины и прозрачности; оптимизация
бизнес-процессов; внедрение на предприятии культуры продаж; разработка
долгосрочной стратегии развития.
Литература
1.
Родионов Н. В., Радионова С. П. Основы финансового анализа: Математические методы.
Системный подход. СПб.: «Альфа», 2003.
2.
Оценка бизнеса
/под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.: «Финансы и
статистика»,1999.
3.
Никаноров С. П. Многоуровневый
сценарный подход к планированию развития. // Подмножество: Сб. ст. – М.:
Концепт, 1996. – № 1.
4. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. -
М.: Финансы и статистика, 2004.
5.
Антикризисное
управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и
Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003.
[1] Антикризисное управление. Учебное пособие для
технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003. с.321.
[2] Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика,
2004. С. 54.
[3] Оценка бизнеса /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф.
Федотовой М.А.- М.: «Финансы и статистика»,1999. С. 24.
[4] Родионов Н. В.,
Радионова С. П. Основы финансового анализа: Математические методы.
Системный подход. СПб.: «Альфа», 2003. С. 118.