Содержание
Введение. 3
1. Теоретические основы
контроля торгового предприятия. 4
1.1. Понятие и
сущность контроля. 4
1.2. Виды и направления контроля торгового предприятия. 7
1.2.1. Предварительный контроль. 7
1.2.2. Текущий контроль. 10
1.2.3. Заключительный контроль. 12
2. Практические аспекты
направлений контроля торговой организации ООО «Аптека». 13
2.1. Краткая экономическая характеристика ООО «Аптека». 13
2.2. Направления контроля ООО «Аптека». 15
2.2.1. Системы и способы контроля на ООО «Аптека». 15
2.2.2. Финансовый контроль ООО «Аптека». 18
3. Предложения по внедрению системы контроля на ООО
«Аптека». 25
Заключение. 38
Список литературы.. 41
Введение
Повышение эффективности управления малым и средним бизнесом может быть
достигнуто путём совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение
процесса принятия решений ведёт к необходимости разделения функций и выделения
отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы:
производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки.
Увеличивается число и сложность задач по составлению планов и координации всей
работы предприятия. Планирование должно постоянно учитывать реальные
возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Повышается
значение контрольной функции. Без управленческого контроля не могут быть
реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация,
руководство и мотивация.
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем
самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели
развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль
выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений,
обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных
целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой
организации.
Целью данной работы является исследование направлений контроля торгового
предприятия
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть теоретические аспекты контроля торгового предприятия
2. рассмотреть практические аспекты контроля торгового предприятии на
примере ООО «Аптека»
3. рассмотреть направления организации контроллинга
на ООО «Аптека»
1. Теоретические основы контроля
торгового предприятия
1.1. Понятие и сущность контроля
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию
контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и
создали организацию. Контроль очень важен для того, чтобы организация
функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить
деятельность каких-либо групп становится невозможно.
Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс
непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности
организации с целью облегчения выполнения управленческих задач[3,с .1 88].
Эффективный управленческий контроль создаётся на основе его соединения с
процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за
осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли
определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения
или применить регулирующие меры.
Фактор неопределённости в управлении. Планы и организационные структуры –
это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество
разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации задуманного. Изменения
законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других
переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в
момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные
изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них
этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои
изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы
координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную
работу с отсутствием мотивации. Структура, которая выглядит привлекательно на
бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не
оправдать всех надежд, возлагающихся на неё руководством данной организации.
Ещё одним фактором неопределённости, постоянно присутствующим в
управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации.
Люди – не компьютеры, их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо
задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в
понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры
ещё очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать
ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение
дополнительных прав и обязанностей.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,
возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их не
исправить, с ошибками в оценке будущих
условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если ошибиться
при подсчёте доходов и расходов, то из-за этого можно затем допустить ещё более
серьёзную ошибку, например, неправильно выписав чек, и, тем самым, нанести
серьёзный ущерб своим друзьям, деловым партнёрам или своей репутации в
банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма
велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Конечно,
время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро,
чтобы организация могла сразу же зафиксировать её и выработать линию поведения,
но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к
методам кризисного управления[10,с .1 88].
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет
выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до
того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в
том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя
фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению
целей организации.
Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона
контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в
деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с
запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным
целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация
добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных
аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления
деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих
целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем
возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям
внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к
основополагающим целям организации.
Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать
в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного
«контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных
обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент
процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни
мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно,
фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в
данной организации.
1.2. Виды и направления контроля торгового предприятия
Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и
заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как
имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осуществления
1.2.1. Предварительный контроль
Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть
которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды
контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций
управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных
структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют
осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид
контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического
начала работ[4,с .1 65].
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и
линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое
соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить
формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат
управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того,
что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях
предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих
ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или
иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных
людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в
состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально
допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить
документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность
привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно
также путём установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения
психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником
в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль
человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и
руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и
навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.
Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники
будут трудиться эффективно.
Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию
из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают
обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.
Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней
качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов
этим требованиям. К методам предварительного контроля относится, например,
обеспечение запасов сырья в организации на уровне, достаточном для того, чтобы
избежать дефицита.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля
финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который
позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом
предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные
значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои наличные средства до конца[9, с. 143].
Обычно утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план,
охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он
представляет собой официальное выражение задач и целей, рассматриваемых с точки
зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях
бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности.
Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров,
финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней
проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого
подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.
Для контроля и управления расходами, а следовательно, и прибылью фирмы,
применяют метод сопоставления прогноза выручки с суммарными, а также
переменными и постоянным расходами. Именно в этом случае суммарные затраты
предприятия (как производственные, так и непроизводственные) делятся на три
основные категории:
переменные затраты (или пропорциональные затраты). Они увеличиваются или
уменьшаются пропорционально объёму производства или продаж. Это прямые
материальные затраты, связанные с закупками сырья, материалов, комплектующих
изделий, запчастей, заработной платой наёмных работников, потребление
электроэнергии, транспортные расходы, торговые расходы и т. п.
постоянные затраты (или фиксированные издержки, издержки недействующего
предприятия, операционные расходы). Это расходы, соответствующие порогу
рентабельности предприятия. К ним относятся: арендная плата, страхование,
оклады управленческих работников, административные расходы, представительские
расходы, расходы на транзакцию, расходы по торговым операциям, амортизационные
отчисления, проценты за кредиты и лизинги и т. п.
смешанные расходы. Это такие затраты, которые трудно разделить на
постоянную и переменную части, либо деление их на 1) и 2) категории
несущественно, например, почтово-телеграфные расходы, расходы по текущему
ремонту оборудования и т. п.
Такое разделение расходов помогает решать задачу максимизации массы и
прироста прибыли за счёт относительного сокращения тех или иных расходов. Эта
классификация расходов позволяет определить
запас финансовой прочности предприятия на случай изменения конъюнктуры и других
возможных изменений.
Порог рентабельности фирмы – такое состояние фирмы, когда ещё нет
прибыли, но уже нет убытков. Точку, в которой выручка равна суммарным
издержкам, ещё называют точкой безубыточности
При решении этих задач менеджер должен учитывать, что любое изменение
выручки порождает ещё более сильное изменение прибыли. Это называют «эффектом
операционного (производственного) рычага».
1.2.2. Текущий контроль
Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Чаще всего его объектом являются
подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного
начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих
проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить
отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим
отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации[4,с
.1 32].
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой
работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных
после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того,
чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления
необходима обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь в
ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.
Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полученных
результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника
подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они
делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных
проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения
организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все
системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и
работают на одних и тех же принципах (рис. 1).
Обратная связь – реакция на сообщение, которая помогает отправителю,
источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.
Система обратной связи – в управлении – любой механизм, обеспечивающий
получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями
для корректировки отклонений от намеченного плана.
Организационные системы с обратной связью. Большинство организационных
систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым
системам, т. е. такие системы не могут работать непрерывно и автоматически без
внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент –
руководитель-менеджер – регулярно воздействует на эту систему, внося изменения
как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно
открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много
переменных величин.
|
|
 |
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих
целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу
внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными
величинами – структурой организации, целями, задачами, технологией и людьми.
Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её
среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение
общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое
другое.
1.2.3. Заключительный контроль
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода
времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные
функции:
Заключительный контроль даёт руководству организации информацию,
необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается
проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся
результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны
были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию
о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих
проблем в будущем.
Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство
организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого
уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую
результативность надо измерять точно и объективно.
2. Практические аспекты
направлений контроля торговой организации ООО «Аптека»
2.1. Краткая экономическая характеристика ООО «Аптека»
Основной задачей аптеки ООО
«Аптека» является обеспечение населения лекарственными средствами, предметами
санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочными материалами,
дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека
осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и
хозяйственную деятельность.
Объем работы аптеки ООО «Аптека» определяется двумя показателями:
1. Рецептурой, то есть количеством лекарственных средств, отпущенных по
рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактических учреждений;
2. Товарооборотом.
В зависимости от объема выполняемой работы в аптеке могут быть
организованы следующие самостоятельные структурные подразделения.
1. Отдел запасов (в крупных аптеках) (03).
2. Рецептурно-производственный отдел (РПО).
3. Отдел готовых форм (лекарственных средств) (ОГФ, ОГЛС).
4. Отдел по безрецептурному отпуску (ОБО).
5. Отдел оптики.
Структурными подразделениями аптеки также являются аптечные пункты и
аптечные киоски, находящиеся за пределами аптеки.
Рассмотрим подробнее функции, осуществляемые аптекой.
Производственная деятельность аптеки осуществляется на базе
рецептурно-производственного отдела и заключается в изготовлении лекарственных
средств по рецептам врачей и фасовке лекарственных средств в индивидуальные
упаковки.
Снабженческая функция аптеки осуществляется в том случае, если аптека
поставляет лекарственные средства и прочие товары аптечного ассортимента в
лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники и др.).
Торговая функция аптеки является преобладающей. Она заключается в отпуске
покупателям (физическим и юридическим лицам) товаров за наличный расчет, в
порядке оптового отпуска, а также по льготным и бесплатным рецептам.
Финансово-хозяйственная деятельность аптеки заключается в создании
оптимальных условий для получения максимального объема прибыли.
В зависимости от формы собственности, объема и видов деятельности аптеки и ряда других факторов, по-разному будут
расставлены акценты в общей системе управления аптекой.
2.2. Направления контроля ООО «Аптека»
2.2.1. Системы и способы контроля на ООО «Аптека»
Рассмотрим способы мошенничества со стороны сотрудников, действующих на
разных должностях, оценим возможный ущерб и способы контроля ООО «Аптека».
Пойдем по пути движения товаров и денег в предприятии.
ЗАКУПКА ТОВАРА
Как можно "наварить" при закупках?
Во-первых можно производить закупки по завышенной цене.
Во-вторых можно закупить значительно большую, чем необходимо партию
товара и сыграть на разнице в ценах на оптовые закупки.
В третьих можно покупать товар у "своей" посреднической фирмы.
Все эти методы в ООО «Аптека» ловятся
при помощи периодического анализа цен закупки товара исходя из данных в
компьютерной системе учета. Кроме этого желательно иногда на короткий период
времени подменять человека, занимающегося закупками на другого работника и
сравнивать цены закупки товара. При отсутствии периодического контроля потери
на разнице в ценах закупки товара могут составлять от 5% в магазинах до 50% в
ресторанах.
"Посредническую" фирму по данным компьютерного учета легко
выявить по следующим параметрам - колебания цен в обе стороны на один и тот же
товар, более высокие цены закупки товара, преимущественно наличный способ
расчета, "универсальный" ассортимент товара, отсутствие телефонов для
связи, использование ее только одним из закупщиков, излишне крупные объемы закупок
со сроком реализации партии более одного месяца. Используемая Вами компьютерная
система должна выдавать необходимые для анализа данные[6,с . 165].
ПРИХОД ТОВАРА
При приеме товара на склад ООО «Аптека» кладовщик за определенный процент от стоимости
товара может не принимать его на склад, а оставить его в машине поставщика. При
этом способе мошенничества вынос товара с предприятия не происходит, но товара
на складе недостаточно. Для выявления такого мошенничества необходимо вести
склад предприятия ООО «Аптека» в
компьютерной системе "день в день" без отставания, а кладовщик не
должен иметь возможность исправлять единожды введенные документы. Критические
группы товаров, по которым не ведется методического списания должны еженедельно
инвентаризоваться. Накладная на прием товара со склада должна подписываться
материально ответственными лицами непосредственно при передаче товара, а не
"задним числом".
Потери от неприемки товара ООО «Аптека» могут составлять от 3% от объема
выездной торговли до 30% от объема расхода.
РЕАЛИЗАЦИЯ
Мошенничество персонала на этапе реализации товаров в торговом
предприятии является наиболее возможным, поэтому здесь применяются особые
методы контроля.
РЕАЛИЗАЦИЯ В АПТЕКЕ
Периодически производиться подснятие остатков
дорогостоящих групп продукции и
сравнение с ежедневным расчетом расхода
на основании данных компьютерной программы.
Резкие колебания излишков и недостач одного и того же товара в пределах
месяца свидетельствуют о возможной реализации(выносе) излишков данного товара
или продукции.
РЕАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ
Поскольку при реализации услуг ООО
«Аптека» практически не происходит расхода продукции, единственный способ
контроля - использование компьютерных касс (терминалов) и визуальное сравнение
объема оказываемых услуг с текущими данными в системе. Услуги, оказываемые на
повременной основе контролируются при
помощи специальных приборов TimeCounter, управляющих
светом или включением услуги только после фиксирования ее в счете клиента на
кассовом аппарате (терминале). Периодически производится сравнение кассовых
отчетов с протоколом использования услуг, хранящимся в TimeCounter[8,с
.1 87].
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ АПТЕКИ
Все товары аптеки практически ежедневно инвентаризуются. Сравнение
остатков аптеки по данным компьютерной системы учета с реальными производятся
чаще и с более жесткими условиями - излишки оприходуются,
недостачи возмещаются по продажным ценам.
МОШЕННИЧЕСТВО КАССИРА И МЕНЕДЖЕРА – увеличение скидки на счет после
оплаты, удаление счета – учитываются компьютерной системой
ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК (ЗАКАЗОВ)
Позволяет уменьшить запасы на складах ООО «Аптека» и упростить учет.
ВЫВОД
Первоочередной задачей при наведении учета в ООО «Аптека» является
переход к количественному учету реализации и установка компьютерной системы
учета. Но без методичного ежедневного учета эффективность ее будет невысокой.
Выделение в штате отдельного человека для ООО «Аптека» или приглашение
выездного аналитика, анализирующего состояние склада и запасов возможные
мошенничества персонала при закупках, производстве, реализации может уменьшить
убытки на сумму, значительно большую, чем его зарплата.
Следует обратить особое внимание на учет реализации услуг (например,
услуги офтальмолога) в ООО «Аптека».
Для недопущения сговора следует четко разделять должностные обязанности и
доступ к информации и ее корректировке работниками разных подразделений.
Очень важным фактором служит возможность оперативного и внезапного
контроля на ООО «Аптека». Например система Инкомсофт GSM-manager, позволяющая хозяину получить данные о работе
аптеки (выручке, количестве чеков, счетов и клиентов в зале, составе
работников, количестве вошедших в дверь) на свой сотовый телефон не сообщая об
этом никому из персонала позволяет проводить дистанционные проверки, вплоть до видеонаблюдения за торговым залом аптеки.
2.2.2. Финансовый контроль ООО «Аптека»
Рассмотрим основные финансово- экономические показатели деятельности
торговой организации ООО «Аптека» в
исследуемых периодах и сделаем выводы.
Общие показатели деятельности ООО «Аптека» отображены в таблице 1.
Таблица 1
Основные
количественные результаты деятельности ООО «Аптека» за 2004-2005 годы, руб.
|
Наименование
показателя
|
Значение
|
Отклонение
|
|
2004 год
|
2005 год
|
|
Выручка
от реализации
|
3099631
|
24759416
|
+21659785
|
|
Себестоимость
работ
|
2992137
|
24451848
|
+21459711
|
|
Балансовая
прибыль
|
107494
|
307568
|
+200074
|
|
Прибыль
от реализации
|
86921
|
246564
|
+159643
|
|
Чистая
прибыль
|
60771
|
178578
|
+117807
|
Как видно из таблицы 1 в 2005 году в торговой организации резко возросли
все показатели, что может быть связано с расширением деятельности и выходом на
новые рынки сбыта, на новых потребителей.
Далее оцениваем срочную платежеспособность ООО «Техстройервис»
согласно таблице 2.
Таблица
2
Срочная платежеспособность ООО «Техстройервис» за 2004-2005 годы
|
Наименование
показателя
|
Значение
в 2004 году
|
Значение
в 2005 году
|
|
Срочные
обязательства, руб.
|
3630032
|
16003124
|
|
Соотношение
|
>
|
>
|
|
Денежные
средства, руб.
|
2913267
|
8930851
|
При анализе срочной платежеспособности торговой организации согласно таблице
2, можно сделать вывод, что условие срочной платежеспособности в ООО «Аптека»
не соблюдается ни в 2004, ни в 2005 году.
На следующем этапе проводим расчет ликвидности активов в
таблице 3 Таблица 3
Горизонтальный анализ ликвидности
активов ООО «Аптека» в 2004-2005 годах
|
Класс
|
Условие
|
2004 год
|
2005 год
|
|
актив
|
пассив
|
соотношение
|
тенденция
|
актив
|
пассив
|
соотношение
|
тенденция
|
|
1
|
а1≥п1
|
98670
|
3924199
|
<
|
-
|
296473
|
16627846
|
<
|
-
|
|
2
|
а2≥п2
|
2727676
|
0
|
>
|
+
|
8553362
|
0
|
>
|
+
|
|
3
|
а3≥п3
|
2738752
|
0
|
>
|
+
|
10744330
|
0
|
>
|
+
|
|
4
|
а4≤
п4
|
32716
|
1588615
|
<
|
+
|
84627
|
3050946
|
<
|
+
|
Согласно данным таблицы 3, нормативное
условие о необходимости превышения наиболее мобильных активов над
наиболее ненадежными пассивами не соблюдается, а остальные три условия
соблюдаются. Поэтому в целом ликвидность можно считать нормальной, то есть
оборотные средства ООО «Аптека» в состоянии превратиться в наличность ,
необходимую для нормальной деятельности и
своевременного выполнения организацией платежей по своим обязательствам
Далее проводим вертикальный анализ ликвидности по системе коэффициентов,
представленных в таблице 4.
Таблица
4
Коэффициенты ликвидности ООО «Аптека» за 2004-2005 годы
|
Наименование
коэффициента
|
2004 год
|
2005 год
|
|
начало
|
конец
|
соотношение с нормативом
|
тенденция
|
начало
|
конец
|
соотношение с нормативом
|
тенденция
|
|
Краткосрочной
ликвидности
|
1,19
|
1,39
|
>1
|
↑
|
1,39
|
1,18
|
>1
|
↓
|
|
Срочной
ликвидности
|
1,17
|
1,39
|
>1
|
↑
|
1,39
|
0,9
|
>1
|
↓
|
|
Абсолютной
ликвидности
|
0,03
|
0,025
|
<0,6
|
↓
|
0,025
|
0,018
|
<0,6
|
↓
|
|
Ликвидности
|
0,93
|
0,7
|
<1,5
|
↓
|
0,7
|
0,53
|
<1,5
|
↓
|
|
Покрытия
|
1,19
|
1,39
|
<3
|
↑
|
1,39
|
1,18
|
<3
|
↓
|
Значения коэффициентов ликвидности при вертикальном анализе интересуют
банки, поставщиков и инвесторов при заключении договоров. При сравнении
полученных значений с нормативными можно сделать следующие выводы по таблице 4:
1)
так как Ккл>1 в 2004-2005
годах, то торговая организация в состоянии покрыть внешние обязательства. Рост
значения этого коэффициента является положительным моментом;
2)
так как Ксл>1, то торговая
организация в состоянии покрыть свои обязательства немедленною однако к концу
2005 года ситуация меняется (Ксл < 1), что
является отрицательным моментом;
3)
так как значения последних трех коэффициентов меньше
рекомендуемых, то финансовую состоятельность и кредитоспособность торговой
организации в обоих периодах можно охарактеризовать отрицательно;
В целом, ликвидность торгового предприятия при вертикальном анализе можно
охарактеризовать положительно, так как значения коэффициентов соответствуют
нормативным.
Для анализа финансового состояния ООО «Аптека» рассмотрим финансовые
результаты деятельности торговой организации. Структура выручки от реализации в
ООО «Аптека» представлена в таблице 5.
На следующем этапе проводим анализ эффективности с использованием системы
коэффициентов в таблице 6.
Таблица 6
Показатели эффективности деятельности ООО «Аптека» за 2004-2005 годы
|
Наименование
показателей
|
Значение,
руб.
|
|
2004 год
|
2005 год
|
|
Рентабельность
продукции
|
1,16
|
3.46
|
|
Рентабельность
продаж
|
1,16
|
3,46
|
|
Рентабельность
производства
|
3,59
|
1,17
|
|
Рентабельность
торгового предприятия
|
2,46
|
1,95
|
|
Рентабельность
собственного капитала
|
9,42
|
1,063
|
|
Рентабельность
акционерного капитала
|
19,7
|
12,3
|
Анализируя данные таблицы 6, сделаем следующие выводы:
1)
рентабельность продукции и продаж очень низка по
сравнении с рекомендуемым (8%), что свидетельствует о том, что прибыль торговой
организации очень низка;
2)
рентабельность производства также существенно низка по
сравнению с нормой (25 %);
3)
рентабельность собственного капитала в 2004 году
удовлетворяет требуемому условию: 9,42>2,46, а в 2005 году не удовлетворяет:
1,063< 1,95;
4)
рост значений рентабельности продаж и производства в
2005 году по сравнению с 2004 годом
является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности
продукции и продаж;
5)
снижение значения рентабельности производства в 2005
году свидетельствует в снижении эффективности производства в торговой
организации;
6)
об ухудшении эффективности деятельности торговой
организации в целом свидетельствует падение значения рентабельности торгового
предприятия в 2004 году;
7)
об ухудшении использования акционерного капитала
свидетельствует падение рентабельности акционерного капитала с 19,7 % до 12,3
%;
На следующем этапе проводится оценка вероятности банкротства с использованием
коэффициентов финансовой устойчивости из таблицы 7.
Таблица 7
Показатели финансовой устойчивости ООО «Аптека» за
2004- 2005 годы
|
Наименование
коэффициента
|
Обозначение
|
2004 год
|
2005 год
|
|
начало
|
конец
|
Соотношение с нормативом
|
тенденция
|
начало
|
конец
|
Соотношение с нормативом
|
тенденция
|
|
Автономии
|
>0,5
|
0,17
|
0,28
|
<0,5
|
|
0,28
|
0,16
|
<0,5
|
|
|
Соотношения
собственных и заемных средств
|
≤0,7
|
4,71
|
2,52
|
>0,7
|
|
2,52
|
5,45
|
>0,7
|
|
|
Маневренности
|
≈0,5
|
0,9
|
0,98
|
>0,5
|
|
0,98
|
0,97
|
>0,5
|
|
|
Инвестирования
|
<0,5
|
0,82
|
0,72
|
>0,5
|
|
0,72
|
0,84
|
>0,5
|
|
|
Задолженности
|
>1
|
9,86
|
48,6
|
>1
|
|
48,6
|
36,05
|
>1
|
|
|
Капитализации
|
<1,5
|
4,71
|
2,52
|
>1,5
|
|
2,52
|
5,45
|
>1,5
|
|
|
Обеспеченности
собственными средствами
|
≥0,5
|
0,16
|
0,28
|
<0,5
|
|
0,28
|
0,15
|
<0,5
|
|
|
Финансовой
независимости
|
≥0,4
|
0,21
|
0,4
|
<0,4
|
|
0,4
|
0,18
|
<0,4
|
|
|
Финансирования
|
≥0,7
opt=1,5
|
0,21
|
0,4
|
<0,7
|
|
0,4
|
0,18
|
<0,7
|
|
|
Финансовой
устойчивости
|
≥0,6
|
0,18
|
0,29
|
<0,6
|
|
0,29
|
0,15
|
<0,6
|
|
По данным таблицы 7 сделаем несколько выводов:
1)
так как значение коэффициента автономии меньше 0,5, а
коэффициент задолженности более 0,5, то вероятность банкротства торговой
организации оценивается как высокая. Рост коэффициента автономии в 2004 году является положительным
моментом, а снижение к концу 2005 года -
отрицательным, торговая организация становится более подверженной банкротству.
Сокращение коэффициент задолженности
является положительным моментом, так как в целом уменьшается задолженность торговой
организации;
2)
значение коэффициента соотношения собственных и заемных
средств и в 2004, и в 2005 году очень высоко, что свидетельствует о высокой вероятности
банкротства;
3)
так как коэффициент маневренности стремится к 1 , то в
торговой организации применяются преимущественно арендованные основные средства;
4)
так как коэффициент инвестирования больше 1 ( к тому же
он растет) , то торговое предприятие можно в целом считать жизнеспособным в случае
изъятия всех заемных средств;
5)
коэффициент капитализации в торговой организации не
соответствует требуемому значению ни в 2004 году, ни в 2005 году, что
свидетельствует о значительности размеров заемных средств на 1 рубль вложенных в
активы собственных средств;
6)
коэффициент обеспеченности собственными средствами не
соответствует оптимальному значению, но выше нижедопустимой
границы. Снижение данного показателя в 2005 году свидетельствует о падении доли
оборотных активов, финансируемых за счет собственных источников, что является
отрицательным моментом;
7)
коэффициент финансовой независимости соответствует
нормативу только в конце 2004- начале 2005 год, на конец 2005 года торговая
организация являлась финансово зависимой, так как значение данного коэффициента
низко;
8)
коэффициент финансирования не соответствует
нормативному значению, что является отрицательным моментом и свидетельствует о
превышении доли заемных средств над собственными;
9)
коэффициент финансовой устойчивости не соответствует нормативу,
что свидетельствует о том, что в оба периода торговая организация была финансово
неустойчива и подвержена банкротству.
В целом, по данным коэффициентов финансовой устойчивости вероятность банкротства
у ООО «Аптека» достаточно высока.
Результат: при проведении финансовой проверки были выявлены отклонения
значений основных финансово- экономический показателей деятельности ООО «Аптека»
в 2004- 2005 годах от нормативных значений. В целом, картина для торговой
организации является весьма неутешительной, так как по ряду показателей
торговая организация отстает от
среднеотраслевых и нормативных значений.
3. Предложения по внедрению системы контроля на ООО «Аптека»
Главной задачей контроллинга на ООО «Аптека»
должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости
товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой
точки в райцентре и на периферии. Налогообложение предприятия предельно
упрощено, так как оно облагается единым налогом.
Издержками обращения для МП являются следующие расходы: заработная плата
продавцов и бухгалтера, содержание помещений, арендная плата, амортизация
собственных зданий и торгового оборудования, затраты на охрану, транспортные
расходы, включающие в себя затраты на ГСМ и обслуживание. Само собой, основные
расходы предприятие несет по закупке товаров. Контроллинг
для МП, занимающегося розничной торговлей, должен решать следующие задачи:
1)
давать руководству возможность анализировать свои
доходы и расходы как в разрезе структурных подразделений (торговых точек), так
и в целом по предприятию;
2)
получать эту информацию как можно более оперативно;
3)
планировать свои доходы и расходы;
4)
определять минимально возможную наценку на закупленные
товары.
При этом новая система отчетности должна быть как можно более простой и
наглядной и отнимать у бухгалтера предприятия как можно меньше времени на ее
составление.
Для составления новой системы отчетности мы возьмем за основу систему
отчетности по книге немецких специалистов Р.Манна и Э.Майера "Контроллинг для начинающих", и отталкиваясь от нее,
попробуем составить свою систему отчетности для ООО «Аптека».
Вот схема, рекомендованная немецкими специалистами:
0. Объем производства в рабочих
часах.
1. Оборот-брутто без НДС.
2. Факторы уменьшения прибыли.
3. Оборот-нетто.
4. Изменение запасов (только 30.06 и 31.12)
5. Общая производительность.
6. Затраты материалов и услуги со стороны.
7. Предварительный итог без стр. 04=общая прибыль.
8. Плата за основную производственную работу.
9. Затраты на отпуск товаров.
10. Производственные затраты (стр. 06 + стр. 08 + стр. 09)
11. Сумма покрытия 1 (стр. 03 - стр. 10)
12. Оклады, зарплата предпринимателя.
13. Проценты.
14. Промежуточная сумма между стр. 12 и 13 (стр. 11 - стр. 12 - стр. 13)
15. Затраты на содержание производственных помещений без арендной платы.
16. Арендная плата.
17. Транспортные расходы.
18. Амортизационные отчисления.
19. Текущий ремонт и прочие расходы.
20. Затраты на организацию группы 1 (сумма строк 12, 13, 15 - 19)
21. Сумма покрытия 2 (стр. 11 - стр. 20)
22. Затраты на организацию группы 2.
23. Сумма покрытия 3 = итог деятельности (предварительная, без стр. 04)
24. Сверочный итог для стр. 04 и т.д.
25. Прибыль/убыток с учетом стр. 04.
Для простоты рассмотрения и расчетов отметим что наше торговое МП только
начинает свою деятельность и остатков не имеет.
Рассмотрим по порядку элементы вышеприведенной таблицы.
Элемент 00. "Объем производства в рабочих часах" в нашем случае
будет равен рабочему времени продавцов, которое не меняется в зависимости от
изменения количества товара, находящегося в торговле. Это рабочее время будет
изменяться в зависимости от количества продавцов и торговых точек МП. В
торговой деятельности это не окажет воздействия на уровень наценки на товар.
Элемент 01. "Оборот-брутто без НДС" будет в данном случае
являться товарооборотом предприятия, а так как МП уплачивает единый налог, то
НДС в товарообороте отсутствует.
Элемент 02. "Факторы уменьшения прибыли" - возврат товаров,
списание быстро портящихся нереализованных товаров. Наличие таких расходов
нежелательно, но в силу специфики торговли лекарственными средствами могут
иметь место. Следует, однако, учесть, что схема немецких специалистов была
разработана для учета выручки по отгрузке, а мы, используя кассовый метод,
вполне можем отказаться от расчета этой строки, так как итоговая кассовая
выручка уже сама в себе будет учитывать эти виды потерь. Отсюда следует сделать
вывод, что оборот-брутто и оборот-нетто в нашей новой системе отчетности будут
означать одно и то же.
Элемент 04. "Изменение запасов" - для нас не подходит.
Торговля, по сути дела, и есть одно сплошное изменение запасов. Поэтому эту
строку мы тоже не будем использовать.
В результате того, что из пяти начальных строк рекомендуемой немецкими
специалистами таблицы отчетности мы отказались от четырех, то и от пятой строки
тоже придется отказаться, так как она все равно будет равна обороту-брутто без
НДС.
А вот Элемент 06. "Затраты материалов и услуги со стороны"
необходимо заменить на элемент "Закупленные товары". Тогда Элемент
07. "Общая прибыль" даст нам превышение полученных денежных средств
над затраченными на покупку товаров для продажи. Это не будет реализованное
наложение, так как выручка от продажи части товаров будет сопоставляться с
затратами на закупку всех товаров за месяц. Но полученный результат дает нам
возможность установить, сколько остается у нас денежных средств, чтобы покрыть
оставшиеся затраты - издержки обращения и получить прибыль. По смыслу
рассматриваемой и перерабатываемой нами схемы отчетности немецких специалистов
- это сумма покрытия 1. Почему так получилось? Почему что у нас не оказалось
необходимости в элементе таблицы "Производственные затраты"? Потому,
что в производственных МП затраты на материал, услуги, заработную плату,
затраты на отпуск товаров являются переменными затратами и оказывают
непосредственное воздействие на изготавливаемый продукт. В торговом же
предприятии издержки обращения будут являться постоянными и условно-постоянными
расходами, т.е. относиться к затратам на организацию групп 1 и 2. Таким
образом, вместо Элемента N 07. "Общая прибыль" мы запишем Элемент N
11 "Сумма покрытия 1".
А теперь перейдем к рассмотрению затрат на организацию группы 1.
Разделение затрат между элементами "Затраты на организацию группы 1"
и "Затраты на организацию группы 2" будет происходить в зависимости
от того, относятся ли эти затраты на каждую торговую точку МП отдельно или их
можно отнести только ко всему МП в целом. Такое разделение необходимо нам для
составления 2-го уровня отчетности.
Немецкие специалисты считают, что формирование отчетности на 2-м уровне
возможно осуществлять исходя из 3-х принципов дифференциации:
1.
по продукции и группам продукции;
2.
по клиентам (покупателям) или группам клиентов;
3.
по сферам ответственности внутри предприятия.
В нашем случае составление 2-го уровня отчетности по продукции
потребовало бы чрезвычайно больших затрат труда, по покупателям - просто
нереально, естественно, что нам остается составление 2-го уровня отчетности по
сферам ответственности внутри предприятия, т.е. по торговым точкам на
территории района.
Исходя из вышеизложенного, затраты на организацию группы 1 в нашем случае
будут следующими.
Элемент N 12 "Оклады, зарплата предпринимателей" - в этот
элемент мы включим зарплату рядовых продавцов, грузчиков и т.п., а зарплату
главного бухгалтера и оклад руководителя отнесем к затратам на организацию
группы 2, так как они будут относиться ко всему МП в целом, и их нельзя разбить
по отдельным торговым точкам.
Элемент N 13 "Проценты" мы перенесем в затраты на организацию
группы 2 по тем же причинам. Элемент N 14 будет в связи с этим исключен.
При разработке новой системы отчетности для торговых МП попробуем применить другую систему расчета
коэффициентов покрытия, которые в данном случае будут коэффициентами наценки.
Элемент N 15 в нашем случае будет обозначать коммунальные платежи за
использование помещений.
Элемент N 16 - арендная плата, если под торговую точку используется не
собственное помещение, а арендованное.
Элемент N 17 - "транспортные расходы" - будет содержать в себе
затраты на ГСМ для транспортного обслуживания отдельной торговой точки, если
она находится на периферии.
Элемент N 18 "Амортизационные отчисления" будет включать в себя
амортизацию имущества торговой точки: самого здания, прилавков, холодильников и
т.п. Это единственный элемент, который нашему кассовому методу учета затрат не
поддается и в нашей схеме он будет учитываться в такой же сумме, что и в
финансовом учете.
В связи со спецификой торговой деятельности введем дополнительные
элементы:
Элемент N 19 "Патент" - так как затраты на налогообложение
осуществляются по каждой торговой точке отдельно, и с закрытием или открытием
новой торговой точки соответственно снижаются или увеличиваются затраты на
покупку патента.
Элемент N 20 "Текущий ремонт и прочие расходы" будет включать в
себя расходы собственно на ремонт и прочие мелкие расходы.
Затраты на организацию группы 1 фактически представляют собой постоянные
затраты каждой отдельной торговой точки. Эти расходы зависят от существования
торговой точки и с ее закрытием они исчезают. Окончательным результатом для
такой точки в нашей схеме станет сумма покрытия 2. Она означает ту сумму
средств, которую представляет в "общий котел" МП для покрытия
оставшихся затрат предприятия и получения общей прибыли каждое хозяйственное
подразделение. Сумма покрытия 2 означает эффективность функционирования
торговой точки и целесообразность ее дальнейшего существования.
Однако, наше МП имеет еще постоянные расходы, которые относятся ко всему
МП.
В отечественной практике такие затраты назывались общехозяйственными, в
немецкой системе контроллинга - "Центр". В
нашей схеме отчетности можно использовать 2 варианта: во-первых, объединить все
эти затраты под одной строкой "Затраты на организацию группы 2",
во-вторых, можно расшифровать эти затраты: это будут оклады, зарплата
руководителя и проценты по банковскому кредиту, которые мы перебросили из строк
12 и 13, а также транспортные расходы, включающие в себя затраты на ГСМ -
доставка товаров из областного центра в Славянск, техническое обслуживание
автотранспорта, и прочие, тому подобные, расходы. Для простоты расчета можно
избрать первый вариант, а для большей точности – второй[4, с. 244].
Сумма покрытия 3 - итог деятельности - получается путем вычитания из
суммы покрытия 2 затрат на организацию группы 2. Это прибыль нашего торгового
МП.
Для того, чтобы согласовать ее с итогом финансовой деятельности
предприятия, мы введем элемент N 25 - "Сверочный итог", где будут
данные о доходах от реализации основных средств, ценных бумаг, дивиденды и т.п.
После этого остается добавить в нашу новую схему отчетности всего одну строку -
"Прибыль/убыток". Она будет отражать общий итог
производственно-финансовой деятельности предприятия.
Таким образом, после последовательного рассмотрения таблицы немецких
специалистов и приложения ее возможностей к целям и задачам нашего МП, мы
получили новую схему отчетности для него.
Новая схема отчетности для ООО «Аптека»:
Оборот-брутто (товарооборот).
Закупленные товары.
Сумма покрытия 1.
Заработная плата работников.
Затраты на содержание производственных помещений без арендной платы.
Арендная плата.
Транспортные расходы (ГСМ).
Амортизационные отчисления.
Патент.
Текущий ремонт и прочие расходы.
Затраты на организацию группы 1 (сумма строк 04-10).
Сумма покрытия 2 (стр. 03 - стр. 11).
Зарплата администрации.
Проценты по банковскому кредиту.
Транспортные расходы (ГСМ и техобслуживание).
Прочие общехозяйственные расходы.
Затраты на организацию группы 2.
Сумма покрытия 3 - итог деятельности.
Сверочный итог.
Прибыль/убыток.
Это схема 1-го уровня отчетности, т.е. та, которая применяется ко всему
предприятию в целом. В то же время, нами уже выбрана принципиальная основа для
создания схемы 2-го уровня отчетности - это отдельные торговые точки МП.
Схема 2-го уровня отчетности будет выглядеть так:
Таблица 8
Схема 2- го уровня отчетности
|
Показатели
|
1-я
торговая точка
|
2-я
торговая точка
|
В
целом по предприятию
|
|
За
месяц
|
Нарастающим
итогом
|
За
месяц
|
Нарастающим
итогом
|
За
месяц
|
Нарастающим
итогом
|
За
месяц
|
|
Январь
|
|
|
|
|
|
|
|
Февраль
|
|
|
|
|
|
|
|
Март
|
|
|
|
|
|
|
|
Апрель
|
|
|
|
|
|
|
|
И
т.д.
|
|
|
|
|
|
|
Начиная со строки 01 и до строки 12 включительно, по всем строкам и
графам, будут присутствовать числовые значения. Со строки 13 данные будут
находиться только в графе "Итого по предприятию".
Составленную схему уже можно использовать для сравнения экономической
эффективности деятельности различных торговых точек одного МП, а так же для
решения вопроса о целесообразности их функционирования. Итоговые данные по
каждой графе, которые для отдельных торговых точек будут являться суммой
покрытия 2, а в целом по предприятию - суммой покрытия 3, потенциально будут
отрицательными, так как весь закупленный в течение месяца товар за этот же
месяц реализовать не удастся. А это приведет к отрицательному значению суммы
покрытия 1, и все остальные суммы покрытия также будут отрицательными.
Следовательно, более эффективной торговой точкой будет та, где
отрицательные суммы будут наименьшими.
Почему торговое предприятие будет иметь отрицательную прибыль (в данном
случае это условное понятие)? Потому, что закупленный товар у МП является не
потенциальной прибылью, а потенциальным убытком. И действительно, предприятие
меняет более ликвидные средства - наличные деньги - на менее ликвидные -
товары. Товары могут испортиться, потерять срок годности, просто не быть
востребованы, и МП потеряет средства, которые в них вложило. Возможность не
продать товар более вероятна, чем возможность его реализации. Следовательно,
потенциальный убыток более вероятен, чем прибыль. Правда, убыток этот условный,
применяется только в нашей системе отчетности. Но наша система
производственного учета и не претендует на сопоставимость ее данных с данными
финансового учета, который имеет свое назначение[2, с. 1332, с.
8785сы и статистика, 1999боте.
та ее основная цель и решены все
задачи, поставленные во введении. ].
Наша же система решает другие задачи и предназначена для других целей.
Целесообразность функционирования торговой точки можно проверить, помимо
того, если из товарооборота вычесть ее издержки обращения, т.е. затраты на
организацию группы 1. Если сумма получается положительной, то она означает, что
торговая точка обеспечивает свое функционирование и оставляет средства на
закупку нового товара, покрытие затрат на организацию группы 2 и получение
финансовой прибыли. Такая торговая точка имеет право на существование, в случае
же противоположного результата стоит подумать о ее ликвидации.
Для того, чтобы сгладить колебания закупок товара и товарооборота,
целесообразно ввести в схему 2-го уровня отчетности графу "Нарастающим
итогом".
Руководитель должен видеть не только картину вещей за месяц, но и общее
положение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения
по данным одного месяца, для этого необходимо изучить данные хотя бы за
квартал. А вот для принятия решения по минимальному уровню наценки на
предстоящий месяц нам понадобятся именно месячные данные.
Наценка за месяц должна как минимум покрывать издержки обращения за
месяц. Но так как мы сначала определяем торговую наценку, а потом начинаем
торговать, то для расчета минимальной наценки будут использоваться плановые
показатели новой системы отчетности.
Например, расходы, которые предприятие оплачивает авансом вперед на несколько
месяцев, на предстоящий месяц необходимо запланировать в той доле, которая на
этот месяц приходится. Это можно отнести к таким расходам, как оплата единого
налога (покупка патента).
Казалось бы, здесь возникает противоречие. В нашей новой системе
отчетности мы собираемся использовать только фактически оплаченные расходы и
фактически полученные доходы (кассовый метод). Из этого вытекает, что патент,
например, оплаченный вперед за 3 месяца, будет учтен в нашей отчетности в
затратах в том месяце, когда произошла фактическая оплата, а не будет
распределяться на 3 месяца. В то же время, в процессе планирования и расчета
минимальной наценки такое распределение будет необходимо[3, с.1 65
Нам необходимо обойти это противоречие. Во-первых, фактическое положение
дел будет сравниваться как с предыдущим отчетным периодом (месяцем), так и
рассматриваться нарастающим итогом (в соответствующих графах на 2-м уровне
отчетности). При рассмотрении экономического положения МП нарастающим итогом
увеличение затрат в одном отчетном периоде из-за необходимости авансовых выплат
будет нивелировано отсутствием таких выплат в других отчетных периодах.
Во-вторых, плановые расчеты необходимы нам для расчета минимальной
наценки, а это совсем не значит, что предприятие будет придерживаться именно
такой наценки, наоборот, уровень торговой наценки будет ограничен
платежеспособным спросом населения. И плановые расчеты уже в принципе не могут
совпадать с фактическими показателями. Поэтому плановые расчеты в нашей новой
системе отчетности несут совсем другую функциональную нагрузку, здесь они
определяют минимально возможный уровень наценки.
Итак. Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по
предприятию, т.к. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки
невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах затрат на организацию
группы 2, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного
учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки нам
остается последняя графа нашей новой системы отчетности - "В целом по
предприятию".
Казалось бы, нет ничего проще, чем рассчитать минимальную наценку. Для
этого достаточно разделить сумму затрат - издержек обращения, которые нами
запланированы на предстоящий месяц на сумму планируемых нами закупок товара.
Действительно, это будет минимально возможная наценка, так как при
получении меньшей суммы МП с неизбежностью будет тратить на издержки обращения
часть стоимости закупленных ранее товаров, а это приведет к "проеданию" вложенных в торговлю средств.
Однако такой расчет содержал бы в себе изначально нереальную установку.
Почему? Потому, что возместить с помощью наценки понесенные издержки
обращения можно будет только при одном условии - если продать все закупленные
товары. А это нереально. Здесь для руководителя наступает самый ответственный
момент. Он должен проявить свои предпринимательские способности, опыт, знания
и, наконец, интуицию, для того, чтобы определить, какая часть закупленных
товаров будет продана. Назовем эту долю коэффициентом реализации. В зависимости
от этого коэффициента произойдет увеличение процента наценки на реализуемые
товары. Например, при 50-процентном уровне реализации процент наценки
увеличивается вдвое, при 30-процентном - примерно втрое.
Таким образом, схема планирования для торгового МП будет выглядеть
следующим образом: планирование минимальных издержек обращения - планирование
минимальной наценки - планирование минимального товарооборота. Но такой путь
более вероятен в случае, когда МП является монополистом в своем секторе рынка.
Однако для ООО «Аптека» это не так, т. к. приходится работать в условиях
жесткой конкуренции и самим приспосабливаться к обстоятельствам. В этом случае
схема планирования может быть обратной: планируется максимальный товарооборот,
в зависимости от него планируется максимальная сумма и процент наценки, а в
зависимости от них определяется максимально возможный размер издержек
обращения. И тогда предприятие само уже для себя решает -
"вписывается" оно в эти максимально возможные размеры или нет.
Можно также провести эти два расчета одновременно и получить как
максимально возможную наценку, так и минимально необходимую. В этом случае
результат будет наиболее объективным как итог совмещения итогов с двух точек
зрения.
Если руководитель считает, что минимальная наценка должна покрыть только
часть его издержек обращения, то он может самостоятельно выбрать те виды
затрат, которые считает необходимыми оплатить при любых обстоятельствах, и
заменить в общей формуле расчета минимальной наценки сумму издержек обращения
на любую выбранную им сумму.
До сих пор мы рассматривали модель с учетом условия, что наше МП только
приступило к деятельности и не имеет остатков товаров и наценки. А что же
делать когда эти остатки появятся?
В этой ситуации наша схема отчетности несколько изменится.
Во-первых, между строками "Закупленные товары" и "Сумма
покрытия 1" надо будет вставить строку "Остаток товаров", данные
для которой будут предоставлены из текущего бухгалтерского учета. Остаток
товаров необходимо взять по цене преобретения. А вот
сумму оставшихся непокрытыми издержек обращения надо будет записать отдельной
строкой в состав затрат строки "Затраты на организацию группы 2". Для
определения этой суммы надо будет произвести следующий расчет: из полученного
за предыдущий месяц реализованного наложения вычесть издержки обращения за
предыдущий месяц. Если сумма будет отрицательной, то эта разность и попадет в
новую строку, так как отрицательный результат означает, что за прошлый месяц
своим реализованным наложением мы не смогли закрыть издержки обращения.
Реализованное наложение мы возьмем из данных текущего финансового учета[2,с .
177]
Эти две новые строки будут использоваться только для планирования
минимальной наценки на следующий отчетный период в графе "В целом по
предприятию" и в других расчетах и сопоставлениях принимать участие не
должны, так как мы проводим сопоставления по графам "Нарастающим итогом за
год", а вести учет остатков нарастающим итогом невозможно. А собственно
для расчета минимальной наценки мы должны будем суммировать остатки товара и
планируемые закупки товара на следующий месяц, издержки обращения,
запланированные на будущий месяц и остаток за прошлый период, если он, конечно,
есть, и разделить второе на первое.
Заключение
В ходе выполнения работы была
достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В
заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Эффективный
управленческий контроль создаётся на основе его соединения с процессом
стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением
стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить,
насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или
применить регулирующие меры.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в
том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя
фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению
целей организации.
Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и
заключительный.
Основной задачей аптеки ООО
«Аптека» является обеспечение населения лекарственными средствами, предметами
санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочными материалами,
дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека
осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и
хозяйственную деятельность.
Очень важным фактором служит возможность оперативного и внезапного
контроля на ООО «Аптека». Например, система Инкомсофт
GSM-manager, позволяющая хозяину получить данные о
работе аптеки (выручке, количестве чеков, счетов и клиентов в зале, составе
работников, количестве вошедших в дверь) на свой сотовый телефон не сообщая об
этом никому из персонала позволяет проводить дистанционные проверки, вплоть до видеонаблюдения за торговым залом аптеки.
При проведении финансовой проверки были выявлены отклонения значений
основных финансово- экономический показателей деятельности ООО «Аптека» в 2004-
2005 годах от нормативных значений. В целом, картина для торговой организации
является весьма неутешительной, так как по ряду показателей торговая
организация отстает от среднеотраслевых
и нормативных значений.
Главной задачей контроллинга на ООО «Аптека»
должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости
товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой
точки в райцентре и на периферии. Налогообложение предприятия предельно
упрощено, так как оно облагается единым налогом.
Таким образом, система контроллинга, которую мы
разработали для торгового малого предприятия ООО «Аптека», имеет существенные
отличия от такой системы для производственного МП, что вполне естественно.
Основными возможностями нашей системы являются:
·
ежемесячный контроль над издержками обращения
как в целом по предприятию, так и в разрезе подразделений,
·
сопоставление деятельности подразделений и
решение вопроса о целесообразности их функционирования,
·
расчет минимального уровня наценки.
Все данные для занесения их в нашу схему могут быть собраны в течение
месяца и разнесены буквально в течение одного дня. Расчеты не представляют
затруднений для понимания и отнимают у бухгалтера минимально возможное время.
Однако прибыль торгового предприятия можно будет установить только по
результатам финансового учета. Наша схема отчетности предусматривает для МП
условную отрицательную прибыль, о чем более подробно говорилось ранее. Но это
не является большим недостатком: предприятие в равной мере пользуется услугами
как финансового, так и производственного учета, а каждый из них решает свои,
только ему присущие задачи, и один не может подменить другой.
К недостаткам нашей модели можно отнести еще следующее:
1) сопоставление данных за отчетный месяц будет происходить только с
предыдущим месяцем. Или планирование придется вести отдельно для расчета
минимальной наценки, а отдельно - для сверки данных с отчетным периодом, так
как для расчета минимальной наценки мы не можем полностью применить кассовый
метод учета в части затрат.
2) невозможно скорректировать суммы покрытия в течение месяца.
Список литературы
1)
Маршукова Н.А. Финансы:
Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. – Хабаровск: СибАГС, 2004.- 176 с.
2)
Родионова В.М., Шлейников
В.И. Финансовая проверка: Учеб. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2004.- 320 с.
3)
Финансовое планирование и контроль / Пер с анг.; Под ред. М.А, Поухона, А.Х.
Тейрора. - М.: Инфра - М, 2003.- 480 с.
4)
Финансовая проверка
и новые информационные технологии: Материалы международной научно-
практической конференции / Под ред. С.В.Степашина. - М.: Финансовая проверка,
2004.- 208 с.
5)
Финансы: Словарь терминов / Сост. Н.А.Маршукова.
- Хабаровск: СибАГС, 2004.- 83 с.
6)
Финансы: Учеб / Под ред. М.В.Романовского. - М.: Юрайт – М, 2001.- 504 с.
7)
Шохин С.О. Правовые, профессионально- этические и
методические аспекты бюджетно-финансовой проверки в России. - М.: Прогресс,
2002.- 48 с.
8)
Шохин С.О. Проблемы и перспективы развития финансовой
проверки в РФ.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 352 с.
9)
Шохин С.О. Эффективность бюджетно-финансовой проверки
М.: Прогресс, 2003.- 60 с.
10) Шуляк П.Н. Финансы предприятий: Учеб. - 4
изд., переаб., доп. - М.:Дашков
и К, 2005.- 712 с.