Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово – экономический институт

КОНТРОЛЬНАЯ работа

по дисциплине «Экономика организации»

на тему

Система управления персоналом

Преподаватель:  

Работа выполнена:

Факультет:

№ личного дела:

Омск – 2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………2

ПОНЯТИЕ «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ»…………………………………………..3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЧИСЛЕННОСТИ…...……………………….….8

НАЕМ, ОТБОР И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА

ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..………21

ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………22

Компания – это сложный организм, в котором кадры, управление персоналом, мотивация, оценка, адаптация и обучение персонала приобретают первостепенную важность.

Профессиональный персонал, выстроенная система мотивации персонала, квалифицированное управление персоналом, налаженная технология обучения персонала – залог успеха компании.

Человеческие ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность, поэтому необходимо добиваться заинтересованности персонала в достижениях целей предприятия путем мотивации труда, правильно определять потребность в персонале, учитывать квалификацию рабочих, по возможности уменьшать текучесть рабочей силы и т.п. При выполнении этих пунктов будет повышаться эффективность использования человеческих ресурсов, расти производительность труда, а, следовательно, и доходы предприятия.

Раскрытие данной темы состоится на основании работы компании ООО «Антанта», которая специализируется в сфере строительства, а именно производит выполнение электромонтажных работ, установки охранной и пожарной сигнализации.

Понятие «Система управления персоналом предприятия»

Руководители предприятий для того, чтобы влиять на управление процесса, для обеспечения поставленных целей должны уметь подбирать работников.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия является трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Ориентация на управление персоналом меняет задачи управления, функции и структуру предприятия. Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют иного подхода к принятию управленческих решений.

Чтобы раскрыть данную тему, понять как в ООО «Антанта» идет управление персоналом, охарактеризуем компании.

ООО «Антанта» г. ОМСК была организована в 2007 году. Компания является самостоятельным субъектом. Является также  юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, имеет лицензии на виды работ, которыми занимается.

Главной задачей работы ООО «Антанта» является выполнение плана по реализации договоров на выполнение электромонтажных работ, установки охранной и пожарной сигнализации, а также техническое обслуживание объектов по пожарной безопасности.

Для этих целей компания заключает договора с предприятиями города.

Имущество принадлежит компании на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества входят: основные и оборотные средства; а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО «Антанта» имеет право:

1.     Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенным договорам;

2.     Списывать имеющиеся на балансе имущество.

Для нормального функционирования компании проводится анализ ее деятельности, в зависимости от постоянно меняющийся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать компанию устойчивой – прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности фирмы позволяет:

·        Быстро и качественно и персонально оценивать результаты деятельности фирмы и ее структурных подразделений;

·        Точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

·        Определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для расчета рентабельности;

·        Находить оптимальные пути решения различных проблем и получения достаточной прибыли.

Организационная структура управления предприятием направлена на установление четких взаимосвязей между ними прав и ответственности.

Во главе ООО «Антанта» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет ее интересы. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе и по найму работников.

В подчинении директора находятся заместители и главный бухгалтер.

Службы отдела кадров в компании отсутствует. Первый заместитель директора возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки. Он принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода; контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях фирмы; обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей фирмы.

Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает ТК РФ.

Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы документами.

В управлении персоналом выделяется несколько частных процессов:

·        Планирование (определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления);

·        Организация (работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.);

·        Регулирование (межпрофессиональное и квалифицированное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.);

·        Контроль (контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.);

·        Учет (получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.).

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за выполнением решения, оценка результатов и корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующий количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

В дальнейшем в компании ООО «Антанта» планируется ввести должность менеджера по персоналу, который в соответствии со своей       должностью и должностной инструкцией будет выполнять работу по отслеживанию, найму, отбору работников и приведение информации о кадрах в систему; также менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно первому заместителю директора, докладывать ему о передвижении работников фирмы, согласовывать данную информацию и свою работу по кадрам.

Определение потребности в персонале

и планирование его численности

Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить качественный и количественный состав персонала.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих  подразделений.

Что и происходит на специальных собраниях ООО «Антанта».

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием.

При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата  организации оптимальным образом.

Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя 3 этапа:

1.     Оценка наличных ресурсов; включает оценку руководством наличных ресурсов – руководство должно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, знать насколько качественно каждый из них ее выполняет. Например, на выполнение  работы по установке  охранной сигнализации в магазине (60-80 кв.м), требуется 2-4 специалиста.

2.     Расчет будущих потребностей; включает прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Например, руководство ООО «Антанта» решило открыть новый филиал, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

3.     Программа удовлетворения потребностей в персонале. Программа должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановка в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Цель такого планирования – правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы планируют следующие изменения:

1.     Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

2.     Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

3.     Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

·        Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

·        Планирование будущих потребностей в кадрах;

·        Оценка будущих потребностей в кадрах;

·        Разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценим трудовые ресурсы в ООО «Антанта». Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.

Работающих в ООО «Антанта» условно можно разделить на 4 группы:

1.     Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2.     Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3.     Работники, которые не могут качественно выполнить большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4.     Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для фирмы прямой убыток.

От работников 3 и 4 группы руководство ООО «Антанта» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется линейными руководителями ООО «Антанта». Такая оценка включает: наблюдение за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте; собеседование с работником на эту тему.

Собрав соответствующую информацию, руководство решает следующие задачи:

·        Отделение бесполезных работ от полезной для сокращения штата;

·        Исключение ненужного дублирования работ;

·        Расширение рабочих функций, задач, решаемых работником.

В результате проделанной работы руководство составляет для себя описания всех работ – рабочих, технических, административных и т.д.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установления заработной платы, понижением или повышением в должности.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Для расчета и оценки будущей потребности в кадрах можно применить два основных метода:

§  Расчет по коэффициенту среднесписочного состава;

§  Расчет по планируемому проценту невыходов на работу.

Для оценки будущей потребности в кадрах ООО «Антанта» используем первый тип расчета.

Расчет произведем по формуле:

где,

Чсп – среднесписочное число рабочих;

Чяв – явочное число рабочих;

Ксп – коэффициент среднесписочного состава.

Для того чтобы рассчитать среднесписочное число рабочих, сначала рассчитаем коэффициент среднесписочного состава (Ксп) по формуле:

где,

Fn – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Рассчитаем среднесписочное число рабочих для ООО «Антанты» на апрель месяц. Сначала рассчитаем коэффициент среднесписочного состава:

Теперь мы можем рассчитать требуемое среднесписочное число рабочих, зная, что явочное число рабочих на данный момент в ООО «Антанте» 14 человек:

Таким образом, рассчитав требуемое среднесписочное число рабочих, можно сделать вывод, что в апреле может понадобиться на 2-3 человека больше, чем имеется сейчас.

При планировании трудовых ресурсов ООО «Антанта» использует следующие результаты деятельности компании:

1.     Результаты коммерческой деятельности;

2.     Результаты функциональной деятельности – качество работ, услуг и др.;

3.     Уровень квалификации;

4.     Уровень профессионального опыта; уровень здоровья работника – физического и психического;

5.     Уровень мотивированности работника.

При внутреннем анализе персонала руководством ООО «Антанта» выявляются работники, не соответствующие требованиям должности по каким-либо причинам, тогда ставится вопрос об увольнении сотрудника, замены его, перевода на нижестоящую должность.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. К сожалению, в ООО «Антанта» не составляется штатное расписание, что может привести к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Наем, отбор и профессиональная подготовка

персонала предприятия

Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Прием (наем) на работу -  это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в компании ООО «Антанта» буквально по всем специальностям – конторским, техническим, административным.

Процесс набора и отбора кадров в ООО «Антанта» представим на схеме.

                                                                                                   Схема 1.

Требования

набора
 
 

Начало

работы
 

Подписание

договора
 

Обсуждение

контракта
 

Выбор

кандидата
 

Поиск внутренних кандидатов
 

Сбор информации о кандидатах
 

Поиск внешних кандидатов
 

Требования к

персоналу
 

Должностная

инструкция
 

Организация

работы
 

Анализ

работы
 
                          

Набор персонала в ООО «Антанта» обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора, которые применяются в компании, относятся:

1.     Объявление в СМИ – в прессе и профессиональных журналах. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

2.     Самопроявившиеся кандидаты. ООО «Антанта» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3.     Выезд в ВУЗы и другие учебные заведения.

4.     Государственные агентства занятости.

Внутренний набор в ООО «Антанта» предпочитают проводить внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат.

После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента.

В компании отбор кадров проводится в 6 этапов:

1 ЭТАП – к двум наиболее  широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения об отборе, относятся испытания и собеседования, персональные анкеты.

1.     Испытания проводятся для того, чтобы предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Отборочное испытание предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (демонстрация работы с электроинструментами и др.).

2.     Заполнение персональной анкеты – для приема на работу заполняется анкета, в которую входят следующие пункты:

·        Фамилия, имя, отчество;

·        Место рождения;

·        Дата рождения;

·        Семейное положение;

·        Место жительства;

·        Гражданство;

·        Наличие детей;

·        Образование;

·        Защита дипломной работы;

·        Специальные знания;

·        Мероприятия по повышению квалификации;

·        Прошлая практическая деятельность и должности;

·        Желаемая должность;

·        Личные качества.

3.     Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

·        Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?

·        Будет ли выполнять ее?

·        Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

2 ЭТАП – на этом этапе руководитель (заместитель директора) проводит индивидуальные собеседования с отобранными претендентами. Здесь используется 3 вида собеседования:

1.     Биографические – строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта, дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить насколько успешно он сможет работать в должности.

2.     Ситуационные заключаются в решении одной или нескольких практических ситуаций.

3.     Критериальные – это интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенный ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора.

3 ЭТАП – собеседование с руководителем (директором). Директор назначает встречу, на которой оцениваются профессиональные качества кандидата, способность выполнять производственные функции.

4 ЭТАП – выбор кандидата и предложение. На основе результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности; делает предложение кандидату насчет работы в компании.

5 ЭТАП – испытательный срок, который равен 1,5 месяца.

6 ЭТАП – решение о найме. Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

·        без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

·        с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

·        через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

·        самообразование без аттестации;

·        на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

·      рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;

·      переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:

·      имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

·      ролевые игры;

·      обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

·      фильмы или телепередачи;

·      лекции;

·      дискуссии;

·      ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

·      использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

·      дистанционное обучение.

Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное обучение.

В ООО «Антанта» за год обучились 5 специалистов на курсах повышения квалификации.

Директор и заместители прошли обучение в Москве в институте повышения квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал предприятия имеет достаточно сложную структуру и требует большого внимания для решения множества возникающих проблем.

Персонал ООО «Антанта» является главным ресурсом предприятия, от качества и эффективности которого во многом зависят результаты деятельности фирмы.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей. Чтобы поддерживать необходимый жизненный уровень, иметь семью, растить потомство, людям необходимы пища, одежда, кров. Эти предметы жизнеобеспечения создаются на предприятиях промышленности, сельского хозяйства, строительства при непосредственном участии различных фирм, организаций и предприятий транспорта, торговли и связи. Поэтому значение экономики предприятий, где создаются предметы жизнеобеспечения – необходимое условие понимания происходящих социально-экономических процессов и решения любых хозяйственных задач.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и вещественных факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда – человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда.

ЛИТЕРАТУРА

 

1.                          Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Библиотека журнала “Управление персоналом”, 2001.

2.                          Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М.: ИНФРА-М, 2003.-601с.

3.                          Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2001.-232с.

4.                          Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред.  И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.