Управление конфликтами в трудовых коллективах

Содержание

Введение.................................................................................................................................................................................... 3

1. Сущность и природа конфликтов в трудовых коллективах............................................... 5

1.1. Теоретические подходы к сущности конфликтов в трудовых коллективах................................... 5

1.2. Виды конфликтов......................................................................................................................................................... 9

1.3. Причины конфликтов................................................................................................................................................ 13

1.4. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации................................................................................. 14

1.5. Модель конфликта как процесса........................................................................................................................ 15

2. Конфликты, необходимость управления ими и пути преодоления......................... 18

2.1. Уровни конфликта и их влияние на работу.................................................................................................... 18

2.2. Структурные методы управления конфликтами, оценка их эффективности.............................. 19

2.3. Межличностные методы управления конфликтами и роль коллектива в их успешной реализации 19

2.4. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов. Методы урегулирования конфликтов..................................................................................................................................................................................................... 21

3. Анализ управления конфликтами в трудовом коллективе............................................... 26

3.1. Краткая характеристика организации............................................................................................................ 26

3.2. Описание конфликтной ситуации в организации..................................................................................... 28

3.3. Диагностика конфликта......................................................................................................................................... 31

Заключение......................................................................................................................................................................... 38

Список использованной литературы......................................................................................................... 40

Введение

Конфликты – одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Итак, несмотря на недооформленность отечественной конфликтологии, все же можно говорить о ее развитии, формировании и совершенствовании. В последнее время было опубликовано значительное количество работ, позволяющих делать весьма оптимистические выводы. Достаточно назвать «Введение в теорию конфликта» Дружинина В., Конторова Д., Конторова Н.; «Введение в общую теорию конфликта» Дмитриева А., Кудрявцева В., Кудрявцева С.; «Введение в конфликтологию» Анцурова А., Малышева А.; «Конфликтологию» Бандурин А., Друзь В.; «Основы конфликтологии» Дмитриева А., Запрудского Ю., Казимирчука В., а также работы более узкого характера: «Конфликты в коллективе старшеклассников» Афоньковой В.М., «Социальный конфликт» Запрудского Ю.Г.; «Психология конфликта» Канатаева Ю.А.; «Психология малой группы» Кричевского Р.Л., Дубовской Е.М.; «Личность в конфликте» Крошус Н.В.; «Механизмы психологической защиты» Романовой Е.С. и Гребенникова Л.Р.; «Исследование устойчивости личности детей и подростков в трудных ситуациях» Тышковой М. и многие другие работы.

Таким образом, проблема конфликта и защиты от него является самой актуальной проблемой времени, и решение ее требует не только определенных знаний, но и желания самих людей к бесконфликтному решению вопросов. В своей работе мы попытаемся обозначить понятие конфликта, его структуру, а также пути разрешения конфликта и защиты от него.

Актуальность данного вопроса и послужила выбором данной темы работы.

Цель работы: описать управление конфликтами в трудовых коллективах.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных проблем:

1. описать виды и типы конфликтов;

2. обозначить причины конфликтов;

3. провести анализ поведения людей в конфликтной ситуации;

4. описать модель конфликта как процесса;

4. описать стратегии преодоления конфликта;

5. провести анализ управления конфликтами в трудовом коллективе.

1. Сущность и природа конфликтов в трудовых коллективах

1.1. Теоретические подходы к сущности конфликтов в трудовых коллективах

Конфликт (от лат. «confluctus») означает столкновение сторон, мнений, сил.

История человеческой цивилизации насыщена разного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе. Возникающие государственности тоже можно рассматривать как стремление создать универсальный механизм для предотвращения и разрешения конфликтов. В древнейших законах жестокого царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) содержатся десятки способов разрешения конфликтных ситуаций. По преданию царь Соломон (965-928 гг. до н.э.) прославился благодаря мудрости и умению избегать и разрешать конфликты.

На протяжении веков лучшие умы человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в реальную жизнь.

К великому сожалению, все заканчивалось неудачей и порождало еще более жестокие конфликты.

Сегодня конфликты – повседневная реальность. Возможно, 21 век поставит человечество перед альтернативой: либо он станет веком конфликтности, либо он будет последним веком в истории цивилизации. Конфликты в 20 в. стали основной причиной гибели людей. Две мировые войны, локальные военные конфликты, террор тоталитарных режимов, вооруженная борьба за власть, убийства, самоубийства, несогласия, противоречия между отдельными людьми – все эти виды конфликтов по самой приближенной оценке унесли в прошлом столетии до 300 миллионов человеческих жизней. Медленное, но неудержимое совершенствование оружия массового поражения, испытание ядерного оружия свидетельствуют о возрастании опасности войны с применением этого оружия. Внутриполитическая борьба – один из решающих факторов развития большинства государств. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Согласие в семье и с самим собой важнейшее условие счастливой жизни каждого человека.

Все это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом. По итогам 20 в. Россия, скорее всего, является бесспорным и недосягаемым мировым лидером не только по людским потерям в конфликтах, но и по другим их разрушительным последствиям: материальным и моральным. Конец столетия поставил Россию перед альтернативой: либо власть и народ смогут если не управлять, то хотя бы удерживать социальные конфликты в каких-то регулируемых рамках, либо конфликты будут управлять народом и властью диктуя «бессмысленные и беспощадные» сценарии в истории всех и биографии каждого. Наше незнание законов возникновения, развития и разрешения конфликтов только за последнее десятилетие оплачено жизнями сотен тысяч людей, разрушенными судьбами десятков миллионов человек, развалом пусть во многом несовершенной, но все же великой державы.

Для эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить необходимый уровень теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях, а также знания о причинах возникновения и способах решения конфликтов.

В исторической и художественной литературе описано огромное количество различающихся по силе, по последствиям для людей, форме и содержанию конфликтных ситуаций. Специалистами подсчитано, что за последние 5 тысяч лет человечество участвовало приблизительно в 15 тысячах локальных и общих войн – одной из самых страшных форм разрешения социальных противоречий. Из этого факта, как бы мы к нему не относились, следует, что вся история цивилизации пронизана социальными конфликтами, решение которых часто становится невозможным без привлечения силовых методов и приемов, что, безусловно, наносит непоправимый урон всем областям жизни и деятельности народов. Нужно отметить, что чаще всего даже самые серьезные конфликтные ситуации возникают и «расширяются» из самых мелких и, казалось бы, примитивных ситуаций, поводов, причин, и поэтому рассмотрение самой сути конфликта, разбор всех его составляющих, а также способов его разрешения является самым важным предметом социальной психологии как науки.

Известно, что у всех конфликтов имеется психологическая составляющая, основанная на специфике внутренней жизни человека, а также его социальных отношениях.

Исследование социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. Среди специалистов, занимающихся изучением конфликта, нет единой точки зрения по вопросу о том, что он собой представляет. Это обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта, а также неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение.

Одной из причин такой ситуации является неразработанность самой теории конфликта. Для практиков, в частности, по-прежнему остается неясным соотношение величин в дихотомии «конфликт – согласие», хотя исторический опыт доказывает, что общество обеспечивает упорядоченность жизни населения только через согласие, через достижение взаимного понимания и признания.

Исследование проблем конфликта и согласия требует фундаментальных усилий ученых различных специальностей. На Западе уже в течение многих десятилетий, особенно в конце 20 в., это научное направление получило основательное развитие. Написаны сотни книг о конфликтах и способах их разрешения, систематически издаются журналы, рефераты и сборники статей. Есть все основания говорить о создании самостоятельной комплексной науки конфликтологии, предметом которой является изучение природы, причин, механизма конфликтов в человеческом обществе, а также разработка путей их предотвращения и разрешения. Но в нашей стране эта наука еще не развита, хотя на русском языке уже издано немало работ о конфликтах и путях их разрешения.

Вполне понятно, что конфликтология, как и всякая дисциплина, тесно связана со смежными науками, многое черпает из них и, в сою очередь, их обогащает. Это, прежде всего, социология и социальная психология, с которыми конфликтология имеет много общего, так как исследует, подобно названным наукам, отношения между людьми. Далее, это история, дающая богатую пищу для размышлений о причинах человеческих поступков. Это, наконец, политология, экономика, этиология и другие общественные науки, конкретизирующие природу, механизмы развития и последствия конфликтов различного рода. К числу таких наук относятся также правоведение и государствоведение, изучающие юридические формы взаимодействия людей, будь то сотрудничество, мирное сосуществование, противодействие или борьба.

Конфликт стал доминирующей ячейкой общественных отношений. Он присутствует как в явных, так и в латентных формах. Он наличествует в столкновениях предлагаемых перспектив развития страны и в повседневной жизни, пронизывая ткань межличностных отношений. Конфликт присутствует и там, где есть сотрудничество и согласие. Главный вопрос состоит, следовательно, не в возвращении к бесконфликтному состоянию, а в том, чтобы научиться жить с конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках, и, осознавая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки.

К сожалению, отечественная психология одной из последних сделала конфликты предметом своего изучения, что определяет совсем небольшой выбор литературы на русском языке, хотя за последнее время вышло в свет множество популярных брошюр и книг, содержащих полезные сведения относительно того, как успешно справляться с конфликтами. Однако, работ, дающих целостное и систематическое освещение проблем конфликтологии, пока весьма немного. Поэтому трудно найти необходимые сведения, имеющие прямое отношение к источникам конфликтов, схемами их протекания, психологическим законам, лежащим в основе любого способа разрешения противоречий между людьми как в личной и профессиональной, так и в социальной жизни.

Социология и психология описывают конфликты и поведение человека в них, исходя, в основном, из двух теоретических позиций. Согласно первой, конфликт – это частный случай социальной ситуации, имеющей свои нормативные законы развития. В работах этого направления развивается представление К. Левина о том, что поведение определяется не обыкновенными средовыми факторами самими по себе, а субъективно отраженными и представленными в сознании аффектно заряженными переживаниями и отношениями. Второе направление исследований конфликтного поведения исходит из признания специфики личности и индивидуальности человека в качестве ведущей причины конфликтов.

Очевидно, что эти два способа описания конфликтного поведения не противоречат друг другу, а являются взаимодополняющими, так как допускают содержание общих механизмов формирования и развития конфликтов в виде иерархически организованной мотивационно-потребностной системы и набора психологических защит, которые, с одной стороны, формируются в результате онтогенетического социального развития, а с другой – определяют субъективное отношение человека к социальной ситуации, имеющей для него конфликтный смысл.

1.2. Виды конфликтов

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимопониманию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конфликтного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Социальный психолог В.И. Курбатов предлагает другие подходы к классификации конфликтов:

· внешний – конфронтация между субъектами;

· внутренний – конфронтация мотивов, намерений, целей субъекта;

· конфликт выбора – затруднение выбора одной из двух равных целей;

· конфликт выбора наименьшего зла – затруднение выбора между вариантами, каждый из которых в равной степени нежелателен;

· групповой – между группами людей;

· коммуникативный – результат речевого противостояния, являющийся следствием барьеров понимания установки первого впечатления;

· мотивационный – между потребностями и намерениями;

· открытый – борьба с целью нанесения ущерба противнику;

· скрытый – неявное противостояние, напряженные взаимоотношения;

· конфликт потребностей – разновидность мотивационного, связанного с тем что человек хочет достичь противоречивые цели;

· конфликт потребности и социальной нормы – между побудительными личными мотивами и запретительными общими императивами;

· статусный – конфронтация, определяемая статусом, положением и ролью участников;

· целевой – конфронтация по поводу достижения определенной цели и т.д.

Внутриличностный конфликт.

Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущееся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.д.

Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манерах поведения очень не просто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой, т.е. отступление личности от принятых норм в группе, расценивается как негативное явление или может быть конфликт между группой и руководителем.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп между которыми могут возникать конфликты. Например, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.

По проблемам классификации социальных конфликтов среди исследователей нет единой точки зрения. Думается, можно присоединиться в В.И. Сперанскому, который предлагает определять основные виды конфликтов в зависимости от того, что берется за основание классификации.

Если за основание берутся особенности сторон, то можно выделить: межличностные, между личностью и группой, внутригрупповые, между малыми и большими социальными общностями, межэтнические, межгосударственные.

В зависимости от мотивации конфликта выделяют три блока социальных конфликтов:

1. конфликты, возникающие в связи с распределение властных полномочий и позиций;

2. конфликты по поводу материальных ресурсов;

3. конфликты по поводу ценностей важнейших, жизненных установок.

Таким образом, классификация конфликтов — метод познания, заключающийся в объединении их в группы на основе какого-либо признака. Базисная типология конфликтов позволяет определить в нем наиболее общие структурные единицы.

В принципе, в основе классификации может лежать любой признак конфликта. Если за основу берется характеристика, присущая всем конфликтам, то классификация называется общей. В противном случае она будет частной.

Таблица 1

Базисная классификация конфликтов

Конфликты
Конфликты с участием человека	Зооконфликты
Социальные	Внутри личностные
межличностные (между личностью и группой) между малыми социальными группами; между средними социальными группами; между большими социальными группами	между хочу и не хочу; между могу и не могу; между хочу и не могу между нужно и не нужно между хочу и нужно; между нужно и не могу	интропсихические	Между двумя животными; Между животным и группой; Между группами животных
Между отдельными государстВами	Между коалициями государства

1.3. Причины конфликтов

Группа причин, порожденных трудовым процессом, к ним относятся:

- конфликты, вызванные факторами, препятствующее достижению людьми основных целей трудовой деятельности. Такими факторами могут быть: непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них (негативно) влияют на эффективность действий другого; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинения».

- конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: нерешенность ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может являться обострение отношений между людьми; руководитель не может обеспечить ритмичность работы людей, в следствии чего страдает зарплата сдельщика.

- конфликты, порожденные не соответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремление человека больше зарабатывать, а для этого, естественно, и более интенсивно трудиться, можем войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработке.

Группа причин, межличностного конфликта - причины, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений.

К ним относятся: - взаимные симпатии и антипатии людей

- неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (атмосфера нетерпимости)

- плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения друг друга)

Межличностный конфликт может быть адекватно понятым, т.е. конфликтная ситуация существует объективно или неадекватно понятым, т.е. когда конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. И третий случай - это ложно понимаемый конфликт когда дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

1.4. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

В процессе конфликтной ситуации поведению людей должно быть следующим:

1. Адекватность восприятия конфликта, т.е. достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. Трудно избежать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны.

2. Открытость и эффективность общения противодействующих сторон, т.е. открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы.

3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Поскольку в межличностном конфликте участвуют по меньшей мере двое, то речь идет о групповом решении проблемы, а это неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

4. Определение существа конфликта, т.е. участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Усилия по разрешению конфликта могут принимать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. И нужно заметить, этим последним порой удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон.

Рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующее стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует соглашаться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения.

4. Посредник может быть более полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях, по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

1.5. Модель конфликта как процесса

Основные стадии протекания конфликта

1. Предконфликтная ситуация. Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, последствия и цели, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступление. Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути избежания фрустрации. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией. Предконфликтная стадия характерна также формированием каждой из конфликтующих сторон стратегии или даже нескольких стратегий.

2. Непосредственно конфликт. Эта стадия характеризуется, прежде всего, наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения противника. Это активная, деятельная часть конфликта. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы, каждая из которых имеет в своей основе специфическое поведение людей. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящем открытый характер, например, словесные прения, экономические санкции, физическое воздействие, политическая борьба. Ко второй группе относятся скрытные действия соперников в конфликте.

3. Разрешение конфликта. Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь.

На рис. 1 представлена модель конфликта как процесса.

Из рис. 1 видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными.

Рис. 1. Модель Конфликта как процесса

Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

2. Конфликты, необходимость управления ими и пути преодоления

2.1. Уровни конфликта и их влияние на работу

Вступив в конфликт каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать тоже самое. Здесь необходимо управление конфликтом. в зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными, т.е. могут играть положительную роль или дисфункциональными[1].

Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов для организаций:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Улучшаются отношения между людьми.

5. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящие к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимопонимания с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

2.2. Структурные методы управления конфликтами, оценка их эффективности

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснения требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом. Наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информативность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а так же их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

4. Система поощрений.

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников[2].

2.3. Межличностные методы управления конфликтами и роль коллектива в их успешной реализации

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах:

· путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

· уход от конфликта;

· ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Настойчивость. Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом, он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается об этом. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации и препятствующий достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации и порой, он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся той стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного решения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Приспособления (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь да определенной степени. Поиск приемлемых решений осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.

Сотрудничество (решение проблемы) При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять. что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Чтобы происходящее имело позитивный знак мы должны научиться понимать и адекватно оценивать друг друга, овладеть искусством строить отношения, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью ношей работы существует тесная взаимосвязь. И нам не следует бояться конфликтов: обнажая порой худшее в человеческих отношениях, они в то же время способны психологически обогатить нас.

Прекрасно, когда люди выходят из конфликта. обогащенные новым пониманием жизни и себя, осознанием ценности человеческих отношений, печально, когда итог конфликта - душевные раны и ожесточение.

2.4. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов. Методы урегулирования конфликтов

Функциональные последствия конфликта

Можно выделить пять функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон – достижение соглашения - и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом, так как получили опыт принятия взаимоприемлемых ситуаций.

Конфликт может также снизить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

· Формирование образа «врага» в отношении к другой стороне; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Методы урегулирования конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Основными типами структурных методов разрешения конфликта являются:

· Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, ее объем, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

· Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

· Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

· Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Основными типами межличностных методов разрешения конфликта являются:

· Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов предотвращения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

· Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

· Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Конфликт можно взять под контроль, продемонстрировав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

· Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по решению важного вопроса, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

· Решение проблемы. Данный стиль – это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим взгляды отличные от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией конфликта, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

3. Анализ управления конфликтами в трудовом коллективе

3.1. Краткая характеристика организации

ООО “Илвер” была основана в 1993 году как фирма ООО «Диол» с целью распространения специальной одежды в пределах Тюмени. Первоначальная цель была быстро реализована. Полученный в результате опыт показал, что ООО «Диол», с одной стороны имеет более широкие возможности, а с другой стороны имеются и более актуальные потребности. С учетом этого были сформированы следующие основные виды деятельности ООО «Диол»:

· Покупка и последующая продажа металлопродукции, такой как балки, швеллер, прокат круглый, прокат угловой, прокат арматурный и проволока.

· Покупка и последующая продажа запорной арматуры.

· Оказание услуг по ремонту и реставрированию запорной арматуры.

· Оказание услуг по приему, хранению, и погрузке в железнодорожные вагоны пиломатериалов.

В 1998 году ООО «Диол» было перерегистрировано под новым названием – ООО «Илвер». Основные виды деятельности с этого момента больше не менялись.

Рассматривая кадровую структуру ООО «Илвер», мы смогли четко определить функции каждого звена, наделенного определенными полномочиями.

§ Совет директоров. В совет директоров ООО «Илвер» состоит из трех представителей. Совет директоров является высшим органом фирмы. Все решения, касающиеся деятельности «Илвер», принимаются непосредственно Советом. В задачи совета директоров входит постановка миссии, перспективных целей и задач на долгосрочный период перед генеральным директором.

§ Генеральный директор. Органом исполнительной власти в ООО «Илвер" является президент компании. Президент имеет исключительное право назначать директоров отделов, работающих на постоянной основе. Президент имеет также право наложить вето на исполнение каких-либо решений Совета директоров, но только в случае, если они противоречат Уставу ООО «Илвер». В должностные обязанности генерального директора входит управление, исполнение и ведение повседневных задач. В дополнение, он имеет право принимать решения о приеме персонала на работу, о повышении сотрудников в должности, о заключении и расторжении договоров и о подписании финансовых документов.

§ Отдел по запорной арматуре. Задача директора отдела по запорной арматуре состоит в том, чтобы организовывать работу по закупкам, ремонту, хранению и продажам запорной арматуры. Он единолично принимает решения о приеме, отпуске, дефектации и ремонте задвижек. Директор отдела металлопроката выполняет идентичные функции и принимает идентичные решения, но в своей сфере деятельности.

§ Директор базы. Директор базы обеспечивает бесперебойную работу подотчетных ему лиц. Его задачей также является хранение в надлежащем виде и строгий учет запорной арматуры и металлопродукции.

§ Главный инженер. В должностные обязанности главного инженера входит организация непосредственного ремонта и проверки задвижек. Главные инженеры других отделов выполняют аналогичные функции, связанные с деятельностью и продукцией своих отделов.

§ Менеджер по закупкам. Менеджеры по закупкам и продажам занимается непосредственно налаживанием контактов с клиентами и поставщиками запорной арматуры и металлопродукции, закупками и продажей продукции.

§ Менеджер по персоналу. В задачи менеджера по персоналу входит подбор кандидатов на вакантные должности. Также, менеджер по персоналу формулирует и согласовывает с руководством требования к кандидатам, проводит предварительный отбор (по резюме). Хотя окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает генеральный директор компании, все промежуточные процедуры отбора проводит менеджер по персоналу.

§ Юрист. Юрист занимается вопросами составления договоров, отслеживания их корректного выполнения, в случае нарушения договора и обязательств и принимает меры по устранению. Также он имеет право решать вопросы по передаче дел в арбитражной суд без согласования с генеральным директором.

§ Бухгалтерия. Главный бухгалтер и его помощник ведут учет и контроль за поступлением и расходованием денежных и материальных ресурсов. Главный бухгалтер отчитывается о состоянии финансовых дел по первому требованию.

§ Секретарь. Секретарь – референт составляют договора, ведет полную документацию.

§ Отдел охраны. Начальник охраны занимается вопросами расстановки и проверки охранников.

3.2. Описание конфликтной ситуации в организации

Год назад в связи с горизонтальным расширением организации - приобретением новой базы для складирования и хранения металлопродукции, запорной арматуры и стройматериалов - руководством организации был назначен начальник базы. В должностные полномочия начальника базы входили контроль, хранение в надлежащем виде и строгий учет запорной арматуры, металлопродукции и стройматериалов на территории базы.

В сентябре 2004 года к руководству компании «Илвер» обратились представители бывших владельцев базы с просьбой выдать стройматериалы, находящиеся на территории базы. На основании договора купли – продажи, где было указано, что база приобретается фирмой «Илвер» со всеми находящимися на ее территории стройматериалами, представителям было отказано в выдаче стройматериалов.

Рис 3.1. Организационная Структура ООО “Илвер”

Несмотря на отказ, представители бывших владельцев обратились напрямую к начальнику базы с просьбой выдать стройматериалы. Начальник базы, не согласовав этот вопрос с руководством предприятия, распорядился выдать эти стройматериалы, стоимость которых составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в его должностные обязанности не входили полномочия распоряжением имуществом компании. На следующий день, когда руководство получило информацию о данном инциденте, оно потребовало от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость, что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает, что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы. Первоначально, начальник базы был отправлен в отпуск. Руководство компании, посовещавшись, решило уволить данного работника. После возвращения из отпуска, начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. Причиной решения об увольнении послужило не только превышение полномочий работником и нанесенный им ущерб от самовольных действий. Также не маловажен тот факт, что после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации.

Узнав о решении руководства уволить его, начальник базы заявил, что, так как его трудовой стаж работы в данной компании составлял более десять лет, то он не позволит, чтобы его, образно говоря, выкинули из организации, которой он посвятил столько лет. Генеральный директор решил за выслугу лет выплатить работнику премию в размере его месячного оклада, составляющего шесть тысяч рублей. Начальник базы же в свою очередь потребовал, чтобы ему вместо шести тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он заработал за сверхурочную работу пятнадцать тысяч рублей. Генеральный директор отказался выплатить эти суммы, так как изначально начальник базы был взят на эту должность с ненормированным рабочим днем и, так как он является пенсионером и получает пенсию, то он не имеет право претендовать на трехмесячную зарплату. Начальник базы прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется того, чтобы ему выплатили требуемую компенсацию. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги. В общем, он направил всю свою энергию и силы на доказательство своей правоты.

Проконсультировавшись с юристом, генеральный директор пришел к выводу, что будет более целесообразным выплатить требуемые начальником базы тридцать три тысячи. Кроме того, для нормального функционирования организации было необходимо транспортное средство, документы и номерные знаки которого удерживались начальником базы. Таким образом, единственным способом вернуть транспортное средство было удовлетворение требований работника, как руководство предприятия и поступило.

3.3. Диагностика конфликта

Диагностика конфликта - это определение состояния развития конфликта. Диагностика конфликта используется для описания и выяснения сущности конфликта, этапа его развития, причин возникновения с целью разработки способов воздействия на участников конфликтного взаимодействия для его прекращения или перевода в другую, более спокойную стадию.

Карта конфликта

Для того чтобы увидеть конфликт в общем и успешно его разрешить, необходимо составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром:

Рис. 3.2. Карта Конфликта

Процесс картографии конфликта состоит из трех частей:

· Проблема конфликта, возникшего в ООО «Илвер», состоит в том, что начальник базы превысил свои должностные полномочия. А именно, начальник базы, без согласования с руководством предприятия в лице генерального директора, распорядился выдать стройматериалы, стоимость которых составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в должностные обязанности начальника базы не входят полномочия распоряжением имуществом компании.

· Проанализировав потребности начальника базы, мы выделили следующие: потребность в справедливости и обеспеченной старости. К его опасениям мы отнесли такие, как отсутствие признания и недостаток материального обеспечения.

· Потребности и опасения генерального директора выражают потребности и опасения организации в целом. Главной потребностью генерального директора является процветание организации, которое невозможно без компетентного и преданного интересам компании персонала. К опасениям генерального директора можно отнести такие опасения как ущерб репутации организации и финансовые потери.

Причины конфликта

Для того, чтобы разрешить межличностный конфликт, необходимо выявить его причины. Основными причинами конфликта являются:

· Различия в манере поведения и жизненном опыте. По нашему мнению, начальник базы постоянно проявлял агрессивность и враждебность, вел себя как демагог, а также был готов оспаривать каждое слово. Различия в образовании, стаже, возрасте, жизненном опыте, характере, темпераменте между генеральным директором и начальником базы уменьшали степень взаимопонимания и сотрудничества.

· Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты дефицита ин формации и неэффективных коммуникаций возникают из-за коммуникационных нарушений в организации. Начальник базы обладал неясной и недостаточной информацией относительно своих должностных обязанностей и полномочий. Руководство организации не проинформировало подчиненного о его полномочиях в виде должностной инструкции.

Описание видимых проявлений конфликта

Видимые проявления конфликта присутствовали с обеих конфликтных сторон. Начальник базы, со своей стороны, прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется выплаты ему требуемой компенсации. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги.

Руководство, в лице генерального директора, сделало справедливый выговор и отправило в отпуск начальника базы. Но в то же время, генеральный директор предложил при увольнении выплатить работнику премию за выслугу лет в размере его месячного оклада, составляющего шесть тысяч рублей.

Определение уровня развития конфликта

Конфликт можно считать разрешенным, так как присутствует главный внешний признак разрешения конфликта – заявление об увольнении по собственному желанию от начальника базы, а также подписанное им заявление о том, что он не имеет к фирме «Илвер» претензий. Наличие данных документов подтверждает то, что это именно завершение конфликта, а не временное прекращение. Однако, так как конфликт разрешился относительно недавно, в ноябре этого года, обе стороны испытывают фрустрирующее состояние.

Хотя конфликт был разрешен, конфликтующим сторонам не удалось найти эффективного способа управления конфликтом, вследствие чего образовались следующие дисфункциональные последствия:

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа у генерального директора и экс-начальника базы.

· Полное отсутствие сотрудничества в будущем.

Выявление причин конфликта

Основной видимой причиной конфликта являлось то, что начальник базы своими самовольными действиями нанес значительный материальный ущерб фирме в размере пятидесяти тысяч рублей, превысив свои должностные полномочия. Как и следовало ожидать, подобное поведение вызвало гнев руководства в лице генерального директора. Наказанный работник и в самом деле считал свое мнение единственно правильным. Однако, согласно закрепленными за его должностью полномочиями, он обязан был согласовать с начальством свои действия (например, отложить принятие решения о выдаче материалов до того момента, когда получит разрешение генерального директора).

Измерение интенсивности и определение сферы распространенности конфликта

Атмосфера, царившая в организации во время конфликта, была очень напряженной вследствие следующих факторов:

· Масштаб нанесенного компании ущерба.

· Атмосфера напряженности на всех уровнях организации.

· Негативное влияние на работу организации в целом.

При этом конфликт не распространился за пределы организации и был локализован между генеральным директором и начальником базы, что свидетельствует о его узких рамках. В целом, исходя из нижепредставленной схемы, интенсивность и сферу распространенности конфликта можно отнести к типу В.

Рамки широкие

Узкие

Высокая

напряженность

Рис. 3.3. Модель Конфликта Напряженность - Рамки

Стратегии разрешения конфликтов

К.У. Томасом и Р.Х. Килменом были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, избежание или конкуренция (схема 1.4.). Они указывают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

При анализе конфликта, мы предложили заполнить тест К. Томаса конфликтующим сторонам, а именно начальнику базы и генеральному директору компании. В результате для первого преобладающим оказался стиль подавления, а для последнего – сотрудничества, что явно подтвердилось в их реальном поведении.

Стиль разрешения межличностного конфликта «Сотрудничество» характеризуется как высокой степенью интереса к противоположной стороне, так и к собственным интересам. Во время протекания конфликта, генеральный директор предпринимал попытки урегулировать конфликт, предлагая своему работнику получить компенсацию и оставить должность, не обращаясь в судебные инстанции, то есть его действия можно оценить как попытку в той или иной мере удовлетворить интересы противоположной стороны и свои собственные.

Рис. 3.3. Определение стилей разрешения конфликтов Сетка Томаса-Килмана

Стиль разрешения межличностного конфликта «Подавление» характеризуется низкой степенью интереса к желаниям противоположной стороне и высокой степенью интереса к собственным желаниям. Кроме того, стратегия «Подавление» предполагает использование силовых методов решения конфликта и провокацию прямого столкновения между конфликтующими сторонами. Такие действия и поступки начальника базы как требование выплаты заработной платы за три месяца вперед и за сверхурочную работу, в размере тридцати трех тысяч рублей, а также применение шантажа и угроз обратиться в профсоюз и суд позволяют сделать вывод, что он отстаивал только свои собственные интересы и его стиль разрешения конфликтов является стилем «Подавление».

Углубленно рассмотрев конфликтную ситуацию, имевшую место между генеральным директором и начальником базы в ООО «Илвер», мы пришли к выводу, что конфликт был разрешен посредством компромисса. При стратегии разрешения конфликта «Компромисс», конфликтующие стороны обмениваются уступками, но тем не менее каждая из сторон достигает в той или иной степени своей цели. В рассматриваемой нами ситуации, уступкой со стороны генерального директора было удовлетворение требований начальника базы о выплате компенсации; в свою очередь, начальник базы, уходя с должности, подписал заявление об отсутствии претензий к компании. Что касается достижения целей, для организации это было увольнение работника препятствующего эффективной работе компании, а для работника – получение компенсации при уходе с работы. В результате, обе стороны достигли желаемых целей, что свидетельствует о достижении стратегии «Компромисса».

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Конфликт - это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела в практике организации современного менеджмента, в дипломатии, в юриспруденции, коммерческой деятельности и иных областях жизни, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология.

Чаще всего семейные конфликты возникают у семей с напряжённой и конфликтной атмосферой.

Напряжённая атмосфера характерна для противоречивых типов семей, в которых супруги с одинаковыми или противоположными недостатками: муж и жена – службисты или ленивы; или один трудолюбив, а другой лентяй; или кто-то неряшлив, кто-то чистоплотен. Здесь постоянно сталкиваются разные характеры и разные установки. Если любят, супруги терпят недостатки друг друга, хотя это даётся и не просто.

Конфликтная атмосфера характерна для неблагополучной семьи и супругов, эмоционально и рационально несовместимых. В таких семьях настроения пессимистичны (супруги не могут расстаться из-за детей или по иной причине и потеряли надежду на лучшую жизнь) или аффектны (скандалы, ненависть друг к другу).

Из описанной конфликтной ситуации, генеральный директор должен извлечь урок на будущее, что при найме персонала необходимо четко определять и фиксировать обязанности сотрудников и круг их полномочий в должностной инструкции. В данном случае, начальник базы получил не полагающуюся компенсацию за сверхурочно отработанное время, хотя при приеме его на работу оговаривался ненормированный рабочий день. Но, поскольку график работы не был зафиксирован в договоре, директор не смог оспорить претензию начальника базы.

Генеральный директор может вынести для себя еще один урок. В организации должна быть установлена четко отлаженная сеть коммуникаций не только в нисходящем, но и восходящем направлении. В противном случае, такие инциденты как невозможность связаться с руководителя и единоличное принятие решений неуполномоченным подчиненным могут стать нормой для предприятия и причиной ее развала. Еще одним препятствием в коммуникациях было отсутствие у начальника базы информации об условиях договора купли-продажи подотчетной ему базы. Причем подобное ознакомление должно было быть закреплено подписью начальника базы, чтобы при возникновении спорной ситуации можно было сослаться на документ.

Также, регистрация собственности организации (например, транспортного средства) на работников является нарушением действующего законодательства и может привести к лишению компании этой собственности.

Список использованной литературы

1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! Новосибирск: наука. Сиб. отделение, 1989.

2. Здравомыслов А.Т. Фундаментальные проблемы социологии конфликта в динамике массового сознания. // Социологические исследования. 1993. № 8.

3. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М: «Дело» - 1993.

4. Немов Р.С. Психология. Учебник для студентов высших педагогических заведений, кн. 1. Общие основы психологии - М: Просвещение: ВЛАДОС - 1995.

5. Практическая психология для менеджеров - М. 1996.

6. Преториус Р. Теория конфликта. // Полис. 1991. № 5.

7. Шепель М. Управленческая психология. - М. Экономика, 1998

8. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие». – М.: Центр ВЛАДОС, 1999.

9. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2000.

10. Филанович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера, Модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра-М, 1999.

11. Лютенс Ф., Инфра М. Организационное поведение. – М., 1999.

12. Мастенбрук У.М. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М, 1996.

[1] Шепель М. Управленческая психология. - М. Экономика, 1998. – с.112

[2] Шепель М. Управленческая психология. - М. Экономика, 1998. – с.115