Оглавление
Характеристика
ОАО «ЧМК»........................................................................ 3
Определение и анализ проблемы................................................................... 5
Альтернативы и разработка альтернатив...................................................... 6
Определение критериев и ограничителей принятия
решений...................... 7
Выбор альтернативы....................................................................................... 9
Список
используемой литературы............................................................... 13
Характеристика ОАО «ЧМК»
ОАО ЧМК - южноуральское промышленное предприятие,
производящее кокс, сталь и металлопрокат. Комбинат входит в состав ОАО «Мечел».
ЧМК - основное предприятие металлургического дивизиона компании «Мечел» по объему производственных мощностей, разнообразию марочно-профильного сортамента металлопроката
и составу оборудования основных переделов, предназначенных для выпуска
качественного и специального металла.
19 апреля 2008 года предприятие отметило 65-летний юбилей. За 65 лет на ЧМК
произведено более 245 млн. тонн стали, 202 млн. тонн стального проката, около
150 млн. тонн чугуна, более 160 млн. тонн кокса.
Металлопрокат, стали, сплавы, и другая продукция Челябинского
металлургического комбината используется практически во всех отраслях
отечественной промышленности.
Челябинский металлургический комбинат выпускает широкий сортамент
продукции: кокс, чугун, сортовой прокат, листовой прокат, полуфабрикаты
стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые
заготовки.
Качество челябинской стали и металлопроката подтверждено
международными сертификатами.
Челябинский металлургический комбинат - одно из немногих предприятий
страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс - ЧС (Челябинская Сталь).
На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.
Руководство
предприятия традиционно уделяет внимание социальной сфере, выделяя на
социальные нужды и поддержку культурных проектов более 300 млн. рублей в год.
Челябинский металлургический комбинат неоднократно становился победителем
российского конкурса «Предприятие горно-металлургического комплекса высокой социальной
эффективности», лауреатом городских и областных премий «Меняющие мир»,
«Признание».
«Мечел» является одной из ведущих российских компаний.
Бизнес «Мечела» состоит из четырех сегментов:
горнодобывающего, металлургического, ферросплавного и энергетического,
включающие в себя предприятия в 12-ти регионах России, а также в США,
Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел»
объединяет производителей угля, железорудного концентрата, стали, проката,
ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии.
Также в состав «Мечела» входят три торговых порта, и
собственный транспортный оператор. Продукция «Мечела»
реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится
свыше 80 тыс. человек.
«Мечел» – первая и пока единственная в Восточной и
Центральной Европе и России горнодобывающая и металлургическая компания,
разместившая свои акции на Нью-Йоркской фондовой
бирже.
В
2008 году году наша выручка была более 9,5 миллиарда
долларов США, чистая прибыль около 1,15 миллиарда долларов, EBITDA – более 2
миллиардов долларов США (согласно US GAAP).
Капитализация
компании достигала 24 млрд. долларов США по состоянию на 30 мая 2008 года.
Производство основных видов продукции с 2003 года выросло по 2008 год: угля –
на 86%, железорудного концентрата – на 331%, никеля – на 19%, кокса – на 27%,
чугуна – на 11%, проката – на 32%, метизов – на 54%.
Определение и анализ проблемы
В современных условиях в любых организациях существует целый ряд
проблем, среди них особую важность занимает проблема низкой эффективности
управления. Не исключение составляет и ОАО «ЧМК», в котором низкая
эффективность деятельности является внешним проявлением целого ряда проблем,
которые накопились на предприятии и требующих срочного решения.
В настоящее время
в ОАО «ЧМК» существует потребность повышения эффективности (рис. 1). Поэтому на
первый план становится решение кадровой проблемы.
На протяжении нескольких лет
сменяемость персонала остаётся на уровне 8,5%, а текучесть – имеет стойкую
тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 3,1 % - это самый
низкий показатель за весь период существования ОАО «ЧМК».
Оборот по приёму составил 9,4%,
по выбытию – 9,3%, коэффициент постоянства составляет 93%, коэффициент
восполнения – 100,3%.
Тем не менее существующая на предприятии
текучесть кадров является достаточно высокой, учитывая необходимое требование
высокой квалификации сотрудников и малое число специалистов такого уровня на
рынке труда.
Рис. 1 Повышение эффективности деятельности ОАО
«ЧМК»
Итак, проблема: низкая эффективность
функционирования линейного руководства производства стали.
Альтернативы и разработка
альтернатив
Для достижения обозначенной выше стратегической
цели необходимо определить наилучшую альтернативу.
Альтернатива 1: Рационализация документооборота в ОАО
«ЧМК»
-
устранить
повторный просмотр документации;
-
становить
схему поступления входящей и исходящей документации.
Альтернатива 2: Повышение роли человеческого
фактора
-
ввести курсы
повышения квалификации сотрудников;
-
установить
дополнительные льготы сотрудникам, отработавшим более 2 лет;
-
провести с
сотрудниками тренинги;
-
ввести
систему премий.
Альтернатива 3: Улучшение технического обеспечения
в ОАО «ЧМК»
-
приобретение
дополнительной компьютерной и офисной техники, для рационализации процесса
работы.
Определение критериев и
ограничителей принятия решений
В каждом критерии выделим показатели (рис. 2).
Рис. 2 Определение показателей при решении
стратегической проблемы
Введем обозначение:
Доход – П1
Затраты на решение проблемы – П2
Карьерный рост – П3
Повышение квалификации – П4
Восприятие общественностью – П5
Следующим этапом при разработке управленческого решения является оценка
достижения поставленной цели по трем указанным выше критериям и показателям и
определение экспертным путем удельного веса каждого из них.
В состав
экспертной группы входит 10 человек, каждому из которых предлагалось выбрать
наиболее значимые с их точки зрения показатели: затраты на решение проблемы,
дополнительный доход, возможно полученный ОАО «ЧМК», карьерный рост, повышение
квалификации, восприятие общественностью. Максимальная шкала 10 баллов (табл.
1)
Таблица 1
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
|
Эксперт
1
|
8
|
2
|
4
|
1
|
5
|
|
Эксперт
2
|
2
|
6
|
3
|
5
|
4
|
|
Эксперт
3
|
1
|
9
|
5
|
3
|
2
|
|
Эксперт
4
|
3
|
8
|
6
|
2
|
1
|
|
Эксперт
5
|
4
|
6
|
3
|
5
|
2
|
|
Удельный
вес
|
0,18
|
0,31
|
0,21
|
0,16
|
0,14
|
Выбор альтернативы
Далее
сопоставим альтернативы (табл. 2)
Таблица 2
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
|
Альтернатива
1
|
5 млн.руб.
|
3 млн.руб.
|
удовлетво-
рительно
|
недостаточно
|
удовлетво-
рительно
|
|
Альтернатива
2
|
4 млн. руб.
|
0,5 млн.руб.
|
очень хорошо
|
очень хорошо
|
Хорошо
|
|
Альтернатива
3
|
3 млн. руб.
|
2 млн.руб.
|
недоста-
точно
|
хорошо
|
недоста-
точно
|
Для
заполнения матрицы необходимо перевести в бальную систему для показателей П3,
П4, П5 (табл. 3).
Таблица 3
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
недостаточно
|
0
|
|
удовлетворительно
|
2
|
|
хорошо
|
4
|
|
очень хорошо
|
6
|
|
отлично
|
8
|
Для
П1(табл. 4)
Таблица 4
|
Количественная оценка
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
менее
2 млн. руб.
|
недостаточно
|
0
|
|
от
2,1 до 3 млн. руб.
|
удовлетворительно
|
2
|
|
от
3.1 до 4 млн. руб.
|
хорошо
|
4
|
|
от
4.1 до 5 млн. руб.
|
очень хорошо
|
6
|
|
более
5 млн. руб.
|
отлично
|
8
|
Для
П2: (табл. 5):
Таблица 5
|
Количественная оценка
|
Качественная оценка
|
Балльная оценка
|
|
менее
0,5 млн. руб.
|
недостаточно
|
0
|
|
от
0,51 до 1 млн. руб.
|
удовлетворительно
|
2
|
|
от
1.1 до 2 млн. руб.
|
хорошо
|
4
|
|
от
2.1 до 3 млн. руб.
|
очень хорошо
|
6
|
|
более
3 млн. руб.
|
отлично
|
8
|
Построим
матрицу принятия решения и сопоставим альтернативы, используя аддитивный метод
подсчета итоговой оценки (табл. 6).
Таблица 6
|
|
П1
|
П2
|
П3
|
П4
|
П5
|
Итоговая оценка
|
|
Альтернатива
1
|
6
|
6
|
2
|
0
|
2
|
3,64
|
|
Альтернатива
2
|
4
|
0
|
6
|
6
|
4
|
3,5
|
|
Альтернатива
3
|
2
|
4
|
0
|
4
|
0
|
2,24
|
|
Удельный
вес
|
0,18
|
0,31
|
0,21
|
0,16
|
0,14
|
1
|
Альтернатива
1 и 2 имеют очень близкие по значению итоговые оценки, поэтому проведем анализ
чувствительности.
Предположим,
что в показатель 5 по альтернативе 2 будет равен 4, а 6, тогда получим.
Альтернатива
1: 3,64
Альтернатива
2: 3,78
У
нас получилось, что изменение первоначальных условий привело к изменению лучшей
альтернативы.
Найдем
лучшую альтернативу с помощью сравнения нескольких критериев. Для этого
рассмотрим принятие решения ОАО «ЧМК», по повышению роли человеческого фактора.
Вариант
1.
В
законодательстве существуют пробелы, поэтому многие предприятия пытаются найти
в нем лазейки, в связи с этим увеличивается количество нарушений.
Вариант
2.
Дополнительная
система льгот, за правильно заполненные документы. Сотрудники будут заинтересованы
в безошибочности заполнения документов.
Вариант
3.
Курсы
повышения квалификации.
Таблица 7
|
Альтернатива
|
В1
|
В2
|
В3
|
Максимин
Вальд
|
Лаплас
|
Сэвидж
|
Гурвиц
a =
0,6
|
|
Альтернатива
1
|
6
|
4
|
5
|
4
|
5,00
|
0
|
5,2
|
|
Альтернатива
2
|
3
|
6
|
4
|
3
|
4,33
|
0
|
4,8
|
|
Альтернатива
3
|
2
|
1
|
3
|
1
|
2,00
|
3
|
2,2
|
Таблица 8
|
Альтернатива
|
В1
|
В2
|
В3
|
Сэвидж
|
|
Альтернатива
1
|
0
|
2
|
1
|
0
|
|
Альтернатива
2
|
3
|
0
|
2
|
0
|
|
Альтернатива
3
|
4
|
5
|
3
|
3
|
Итак, проведя все соответствующие
расчеты, мы получили, что альтернатива 1 является лучшей по критериям Вальда, Лапласа, Сэвиджа и
Гурвица. Следовательно, альтернатива 1 является наилучшей при оценке с помощью
матрицы решений и по остальным критериям.
Список используемой литературы
1.
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности
управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №2. –
с.103-123.
2.
Красников В.С. Разработка управленческих решений. –
СПб., 2006.
3.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.:
Дело, 2007.
4.
Никольский А.А. и др. Технология принятия
управленческого решения. М.: 2008.
5.
Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.:
ЮНИТИ, 2005.