Иркутский Государственный Университет
Сибирско-Американский Факультет
Курсовой проект
Поведение в конфликтогенной
ситуации
Выполнили:
Лаушкина Диана
Собенникова Татьяна
Черняк Руфина
Проверила:
Михалковская Н.В
Иркутск 2001г.
Содержание
1. Введение……………………………………………………………………………………………………….…
2
2. современные концепции
конфликтов……………………………………….….3
2.1. Школы
конфликтологии…………………………………………………….……….3
2.2. Понятие и типология
конфликта…………………………….……..4
2.3. Основные стадии
протекания конфликта ………………….8
2.4. Модель конфликта как
процесса ………………………………...9
2.5. Функциональные
последствия конфликта………………...11
2.6. Дисфункциональные
последствия конфликта…………..12
2.7. Методы урегулирования
конфликтов…………………………...13
3. Краткая характеристика
организации………………………………... 18
3.1. История создания
организации………………………………………….18
3.2. Кадровая
структура…………………………………………………………………..18
3.3. Описание конфликтной
ситуации в организации..23
4. Диагностика
конфликта………………………………………………………………..…. 26
4.1. Карта
конфликта…………………………………………………………………..…..26
4.2. Причины конфликта…………………………………………………………………...27
4.3. Описание видимых
проявлений конфликта………..………28
4.4. Определение уровня
развития конфликта………………..28
4.5. Выявление причин
конфликта…………………………………………….…29
4.6. Измерение интенсивности и
определение сферы распространенности конфликта……………………………………………………………….....30
4.7. Стратегии разрешения
конфликтов……………………………...31
5. Заключение…………………………………………………………………………………………………...34
6. Список используемой
литературы………………………………………………….35
Введение
Данная
проектная работа на тему «Управление конфликтами в организации» является
актуальной как для современного общества, так и для рассматриваемой организации
ООО «Артек». Последствия неразрешенного конфликта могут быть разрушительными
для корпоративной культуры организации, что может привести к снижению трудовой
мотивации работников и негативно сказаться на работе организации в целом. Кроме
того, следствием неразрешенного конфликта может стать нанесение ущерба
репутации и имиджу фирмы, так как существует потенциальная вероятность
вовлечения в судебное разбирательство. Также, неразрешенные конфликты могут
привести к ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного
решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между
источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными,
вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения затруднены
или нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым
последствиям. Последствием неразрешенного конфликта могут стать потеря
управленческого времени, потеря квалифицированных работников, необходимость
реорганизации (перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих сторон,
например, смена непосредственного руководителя), саботаж и нарушение производственного
процесса.
Целью
данной проектной работы, в которой мы рассмотрели освещенные в литературе виды конфликтов,
причины их возникновения, а также методы и методики их предотвращения и
урегулирования, является анализ конкретной конфликтной ситуации.
Современные концепции
конфликтов
Школы конфликтологии
Западными
социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального
развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт
«неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального
развития». Авторы, принадлежащие к школе научного управления, и разделяющие
концепцию бюрократии по Веберу (Уорд, Веблен, Росс, Смолл и Левин) считали, что
эффективность организации в большей степени опирается на определение задач,
процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной
организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия,
способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения
возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя
конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из
форм социализации. Один из основателей чикагской школы социальной
психологии Р. Парк включил конфликт
в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с
соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его
точки зрения, это соревнование является социальной формой борьбы за
существование. Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое
явление, отражающее устремление, а также чувства индивидов и социальных групп в
борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение
доходов и переоценку ценностей.
Понятие и типология конфликта
По
определению, конфликт - это противоречие между двумя или более сторонами. Он
возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а
также там, где пересекаются разные манеры поведения, вследствие чего принятие
решения затруднено. Само слово «конфликт» происходит от латинского корня и в
буквальном переводе означает «столкновение».
Конфликты
исключительно многообразны по способам своего существования и развертывания, по
источникам своего происхождения, по движущим силам, которые в известной степени
определяют способ их действия, и, наконец, по мотивации, которая вовлекается в
динамику конфликтов.
Все конфликты
можно классифицировать в зависимости от зон разногласий следующим образом:
1. Внутриличностный
конфликт.
2. Межличностный конфликт.
3. Межгрупповой конфликт.
4. Организационный конфликт.
Источники
внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:
§ Фрустрация.
§ Диалектика целей.
§ Взаимодействие ролей.
§ Неопределенность роли.
Фрустрация – это психологический дискомфорт, связанный с
невозможностью достижения поставленной цели. Формы поведения человека,
испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление
приверженности недостигнутой цели и компромисс.
Диалектика цели представляет собой конфликт,
состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером
здесь может служить реплика одного из героев фильма «Раба любви», роль которого
исполняет А. Калягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произносит: «Есть
хочется, худеть хочется, все - хочется». Соотношение стремления к достижению и
избежанию цели может меняться с течением времени.
Весьма распространенным является конфликт ролей, которые
исполняет человек. Каждому человеку одновременно приходиться играть несколько
ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку
большинство менеджеров играют, по меньшей мере, две роли: подчиненного и
руководителя. Требования этих ролей далеко не всегда совместимы, что и
порождает конфликт ролей. Психологические трудности вызывает у человека и
неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми
он располагает.
К источникам межличностных конфликтов относятся:
§ Индивидуальные различия.
§ Дефицит информации.
§ Неэффективные
коммуникации.
§ Несовместимость ролей.
Под
индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе
личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и
эмоциональных оценках реалий людей, вовлеченных в конфликт. В рамках
организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и
ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво,
например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей.
Конфликты
дефицита информации и неэффективных коммуникаций возникают из-за
коммуникационных нарушений в организации. Возможно, участники конфликта
обладают разной по объему информацией или (один из них, а может быть, и оба)
получили неправильную информацию.
Конфликт
несовместимости ролей связан как с внутриличностным конфликтом ролей, так и с
межгрупповым конфликтом. В современных многофункциональных организациях функции
и задачи многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли менеджеров
могут оказаться несовместимыми.
Основные
источники межгрупповых конфликтов таковы:
§ Конкуренция за получение
ограниченных ресурсов.
§ Взаимозависимость задач.
§ Неопределенность
полномочий.
§ Борьба за статус.
В
настоящее время во многих организациях ресурсы ограничены. Группы внутри
организации соперничают друг с другом из-за бюджетных средств, помещений,
поставок, персонала и вспомогательных услуг.
Вероятность возникновения конфликта
взаимозависимости задач возрастает в то случае, если две группы в организации
зависят либо взаимно, либо одна от другой.
Неопределенность в сфере полномочий может привести к возникновению
проблемы «контролируемой территории» или частичному дублированию обязанностей.
Например, конфликт возможен в ситуации, когда одна из групп старается взять на
себя больший контроль или получить влияние в той области, которая ей больше подходит,
и отказывается от участия и соответствующих обязательств в тех областях,
которые ей не интересны.
Конфликт борьбы за статус возникает, если одна группа пытается
улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу
своему месту в статусной иерархии. Группа также может счесть, что к ней
относятся несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный
статус с точки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий труда,
привилегий и других статусных символов. Например, часто отдел, занимающийся
человеческими ресурсами, считает, что к нему относятся несправедливо по
сравнению с отделом продаж, финансовым или производственным отделом.
Основными типами конфликтов на уровне организации являются:
§ Структурный конфликт.
§ Функциональный конфликт.
§ Конфликт между линейным и
штабным персоналом.
§ Конфликт между формальной
и неформальной организацией.
Структурный
конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная
структура препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт
этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации
неполно отражает распределение властных полномочий. Например, при наличии
нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда
ясно, кто из них является первым, то есть стоит во властной иерархии на втором
месте после генерального директора.
Функциональный
конфликт развивается в условиях, когда несбалансированны функции подразделений
и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.
Конфликт
между линейным и штабным персоналом может существовать между линейными и
штабными менеджерами. Это часто происходит в тех случаях, когда штабной
персонал не обладает реальной властью над линейным персоналом.
Примером
конфликта между формальными и неформальными организациями может стать ситуация,
когда неформальные правила работы в организации могут быть несовместимы с
формальными.
Основные стадии протекания конфликта
1. Предконфликтная ситуация.
Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение,
раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени,
предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается
первопричина столкновения. Предконфликтная стадия - это период, в который
конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, последствия и цели, прежде чем
решиться на агрессивные действия или отступление. Первоначально каждая из
конфликтующих сторон ищет пути избежания фрустрации. Этот момент в предконфликтной
стадии называется идентификацией. Предконфликтная стадия характерна также
формированием каждой из конфликтующих сторон стратегии или даже нескольких стратегий.
2. Непосредственно конфликт.
Эта стадия характеризуется, прежде всего, наличием инцидента, т.е. социальных
действий, направленных на изменение поведения противника. Это активная, деятельная
часть конфликта. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их
можно разделить на две группы, каждая из которых имеет в своей основе
специфическое поведение людей. К первой
группе относятся действия соперников в конфликте, носящем открытый
характер, например, словесные прения,
экономические санкции, физическое воздействие, политическая борьба. Ко второй
группе относятся скрытные действия соперников в конфликте.
3. Разрешение конфликта.
Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента.
Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение
инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто,
прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать
фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт
вспыхивает вновь.
Модель
конфликта как процесса
Схема 1.1
представляет модель конфликта как процесса.
Управленческая
ситуация
Источники
конфликта
Возможность
разрастания конфликта
Реакция
на ситуацию
Конфликт
происходит
Управление
конфликтом
Функциональные
и дисфункциональные
последствия
Схема 1.1. Модель Конфликта Как Процесса
Из схемы
видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает
возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако
даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть
реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей
обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые
влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим
словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не
стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я
разрешу ему поступить по-своему».
Однако во
многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться
желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую
сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка
зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку
зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как
принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения
или участие.
Функциональные последствия конфликта
Можно
выделить пять функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в
том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех
сторон – достижение соглашения - и в результате люди больше будут чувствовать
свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное
последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к
сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом, так как получили опыт принятия взаимоприемлемых ситуаций.
Конфликт
может также снизить возможности группового мышления и синдрома покорности,
когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений,
так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию;
симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и
критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта
Если не найти
эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные
последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
§ Неудовлетворенность,
плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
§ Меньшая степень
сотрудничества в будущем.
§ Сильная преданность своей
группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
§ Формирование образа
«врага» в отношении к другой стороне; представление о своих целях как о
положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
§ Увеличение враждебности
между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
§ Смещение акцента:
придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Методы урегулирования конфликтов
Существует
несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно
разделить на две категории: структурные и межличностные.
Основными
типами структурных методов разрешения конфликта являются:
§ Разъяснение требований к
работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный
конфликт – это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает
различную информацию, ее объем, система полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего
ждут от них и в какой ситуации.
§ Координационные и интеграционные
механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение
координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь
команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы,
установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие
решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более
подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен
подчиняться.
§ Общеорганизационные
комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один
структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление
этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или
отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех
участников на достижение общей цели.
§ Структура системы
вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к
решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое
скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять,
как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям
руководства.
Основными
типами межличностных методов разрешения конфликта являются:
§ Уклонение. Этот стиль
подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов
предотвращения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
§ Сглаживание. Этот стиль
характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит
сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
§ Принуждение. В рамках
этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой
ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо,
использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других
использует власть. Конфликт можно взять под контроль, продемонстрировав, что
обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него
уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в
ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого стиля заключается в том, что
он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того,
что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более
образованного персонала.
§ Компромисс. Этот стиль
характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,
так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность
быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии
конфликта, возникшему по решению важного вопроса, может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает
согласие только во избежание ссоры, даже
если при этом происходит отказ от благоразумных
действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а
не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
§ Решение проблемы. Данный
стиль – это признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во
взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть
свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь
путем прямых диалогов с лицом, имеющим взгляды отличные от вашего. Глубокий
анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и
искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем
решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь
необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким
образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация
являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией конфликта, используя стиль
решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или
предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению
вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
Краткая характеристика
организации
История создания
Фирма “Артек”
была основана в 1993 году как фирма ООО «Диол» с целью распространения
специальной одежды в пределах Иркутска. Первоначальная цель была быстро
реализована. Полученный в результате опыт показал, что ООО «Диол», с одной
стороны имеет более широкие возможности, а с другой стороны имеются и более
актуальные потребности. С учетом этого были сформированы следующие основные
виды деятельности ООО «Диол»:
§ Покупка и последующая
продажа металлопродукции, такой как балки, швеллер, прокат круглый, прокат
угловой, прокат арматурный и проволока.
§ Покупка и последующая
продажа запорной арматуры.
§ Оказание услуг по ремонту
и реставрированию запорной арматуры.
§ Оказание услуг по приему,
хранению, и погрузке в железнодорожные вагоны пиломатериалов.
В 1998 году
ООО «Диол» было перерегистрировано под новым названием – ООО «Артек». Основные
виды деятельности с этого момента больше не менялись.
Кадровая структура
Рассматривая
кадровую структуру ООО «Артек», мы смогли четко определить функции каждого
звена, наделенного определенными полномочиями.
§ Совет директоров. В совет
директоров ООО «Артек» состоит из трех представителей. Совет директоров
является высшим органом фирмы. Все решения, касающиеся деятельности «Артек»,
принимаются непосредственно Советом. В задачи совета директоров входит
постановка миссии, перспективных целей и задач на долгосрочный период перед генеральным
директором.
§ Генеральный директор.
Органом исполнительной власти в ООО «Артек" является президент компании.
Президент имеет исключительное право назначать директоров отделов, работающих
на постоянной основе. Президент имеет также право наложить вето на исполнение
каких-либо решений Совета директоров, но только в случае, если они противоречат
Уставу ООО «Артек». В должностные обязанности генерального директора входит
управление, исполнение и ведение повседневных задач. В дополнение, он имеет
право принимать решения о приеме персонала на работу, о повышении сотрудников в должности, о заключении и расторжении договоров и о
подписании финансовых документов.
§ Отдел по запорной
арматуре. Задача директора отдела по запорной арматуре состоит в том, чтобы
организовывать работу по закупкам, ремонту, хранению и продажам запорной
арматуры. Он единолично принимает решения о приеме, отпуске, дефектации и
ремонте задвижек. Директор отдела металлопроката выполняет идентичные функции и
принимает идентичные решения, но в своей сфере деятельности.
§ Директор базы. Директор
базы обеспечивает бесперебойную работу подотчетных ему лиц. Его задачей также
является хранение в надлежащем виде и строгий учет запорной арматуры и
металлопродукции.
§ Главный инженер. В
должностные обязанности главного инженера входит организация непосредственного
ремонта и проверки задвижек. Главные инженеры других отделов выполняют
аналогичные функции, связанные с деятельностью и продукцией своих отделов.
§ Менеджер по закупкам.
Менеджеры по закупкам и продажам занимается непосредственно налаживанием
контактов с клиентами и поставщиками запорной арматуры и металлопродукции,
закупками и продажей продукции.
§ Менеджер по персоналу. В
задачи менеджера по персоналу входит подбор кандидатов на вакантные должности.
Также, менеджер по персоналу формулирует и согласовывает с руководством требования
к кандидатам, проводит предварительный отбор (по резюме). Хотя окончательное
решение о приеме сотрудников обычно принимает генеральный директор компании,
все промежуточные процедуры отбора проводит менеджер по персоналу.
§ Юрист. Юрист занимается
вопросами составления договоров, отслеживания их корректного выполнения, в
случае нарушения договора и обязательств
и принимает меры по устранению. Также он имеет право решать вопросы по
передаче дел в арбитражной суд без согласования с генеральным директором.
§ Бухгалтерия. Главный
бухгалтер и его помощник ведут учет и
контроль за поступлением и расходованием денежных и материальных ресурсов.
Главный бухгалтер отчитывается о состоянии финансовых дел по первому
требованию.
§ Секретарь. Секретарь –
референт составляют договора, ведет полную документацию.
§ Отдел охраны. Начальник
охраны занимается вопросами расстановки и проверки охранников.
Схема 2.1. Организационная
Структура ООО “Артек”
|
Менеджер по продажам и
покупкам
|
|
Описание конфликтной ситуации в организации
Год назад в
связи с горизонтальным расширением организации - приобретением новой базы для
складирования и хранения металлопродукции, запорной арматуры и стройматериалов
- руководством организации был назначен
начальник базы. В должностные полномочия начальника базы входили контроль,
хранение в надлежащем виде и строгий учет запорной арматуры, металлопродукции и
стройматериалов на территории базы.
В сентябре
2001 года к руководству компании «Артек» обратились представители бывших
владельцев базы с просьбой выдать стройматериалы, находящиеся на территории
базы. На основании договора купли – продажи, где было указано, что база
приобретается фирмой «Артек» со всеми находящимися на ее территории
стройматериалами, представителям было отказано в выдаче стройматериалов.
Несмотря на отказ, представители бывших владельцев обратились напрямую к
начальнику базы с просьбой выдать стройматериалы. Начальник базы, не согласовав
этот вопрос с руководством предприятия, распорядился выдать эти стройматериалы,
стоимость которых составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в его должностные
обязанности не входили полномочия распоряжением имуществом компании. На
следующий день, когда руководство получило информацию о данном инциденте, оно
потребовало от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы
объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость,
что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает,
что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы.
Первоначально, начальник базы был отправлен в отпуск. Руководство компании,
посовещавшись, решило уволить данного работника. После возвращения из отпуска,
начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. Причиной
решения об увольнении послужило не только превышение полномочий работником и
нанесенный им ущерб от самовольных действий. Также не маловажен тот факт, что
после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе
начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению
работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так
как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено
тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы
корпоративной культуры, царящей в организации.
Узнав о
решении руководства уволить его, начальник базы заявил, что, так как его
трудовой стаж работы в данной компании составлял более десять лет, то он не
позволит, чтобы его, образно говоря, выкинули из организации, которой он
посвятил столько лет. Генеральный директор решил за выслугу лет выплатить
работнику премию в размере его месячного оклада, составляющего шесть тысяч
рублей. Начальник базы же в свою очередь потребовал, чтобы ему вместо шести
тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную
работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он
заработал за сверхурочную работу пятнадцать тысяч рублей. Генеральный директор
отказался выплатить эти суммы, так как изначально начальник базы был взят на
эту должность с ненормированным рабочим днем и, так как он является пенсионером
и получает пенсию, то он не имеет право претендовать на трехмесячную зарплату.
Начальник базы прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд
и добьется того, чтобы ему выплатили требуемую компенсацию. Кроме того, он
обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное
средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему
не выплатят деньги. В общем, он направил всю свою энергию и силы на
доказательство своей правоты.
Проконсультировавшись
с юристом, генеральный директор пришел к выводу, что будет более целесообразным
выплатить требуемые начальником базы тридцать три тысячи. Кроме того, для
нормального функционирования организации было необходимо транспортное средство, документы и номерные
знаки которого удерживались начальником базы. Таким образом, единственным
способом вернуть транспортное средство было удовлетворение требований работника,
как руководство предприятия и поступило.
Диагностика
конфликта
Диагностика
конфликта - это определение состояния развития конфликта. Диагностика конфликта
используется для описания и выяснения сущности конфликта, этапа его развития,
причин возникновения с целью разработки способов воздействия на участников
конфликтного взаимодействия для его прекращения или перевода в другую, более спокойную
стадию.
Карта конфликта
Для того
чтобы увидеть конфликт в общем и успешно его разрешить, необходимо составить
карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром:
Схема 3.1. Карта Конфликта
Процесс
картографии конфликта состоит из трех частей:
§ Проблема конфликта, возникшего в ООО «Артек»,
состоит в том, что начальник базы превысил свои должностные полномочия. А
именно, начальник базы, без согласования с руководством предприятия в лице
генерального директора, распорядился выдать стройматериалы, стоимость которых
составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в должностные обязанности начальника
базы не входят полномочия распоряжением имуществом компании.
§ Проанализировав потребности начальника базы, мы
выделили следующие: потребность в справедливости и обеспеченной старости. К его
опасениям мы отнесли такие, как отсутствие признания и недостаток материального
обеспечения.
§ Потребности и опасения генерального директора
выражают потребности и опасения организации в целом. Главной потребностью
генерального директора является процветание организации, которое невозможно без
компетентного и преданного интересам компании персонала. К опасениям
генерального директора можно отнести такие опасения как ущерб репутации
организации и финансовые потери.
Причины конфликта
Для
того, чтобы разрешить межличностный конфликт, необходимо выявить его причины.
Основными причинами конфликта являются:
§ Различия в манере
поведения и жизненном опыте. По нашему мнению, начальник базы постоянно проявлял
агрессивность и враждебность, вел себя как демагог, а также был готов оспаривать
каждое слово. Различия в образовании, стаже, возрасте, жизненном опыте,
характере, темпераменте между генеральным директором и начальником базы
уменьшали степень взаимопонимания и сотрудничества.
§ Неудовлетворительные
коммуникации. Конфликты дефицита ин формации и неэффективных коммуникаций
возникают из-за коммуникационных нарушений в организации. Начальник базы
обладал неясной и недостаточной информацией относительно своих должностных
обязанностей и полномочий. Руководство организации не проинформировало
подчиненного о его полномочиях в виде должностной инструкции.
Описание
видимых проявлений конфликта
Видимые
проявления конфликта присутствовали с обеих конфликтных сторон. Начальник базы,
со своей стороны, прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и
суд и добьется выплаты ему требуемой компенсации. Кроме того, он обманным путем
забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое
было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги.
Руководство,
в лице генерального директора, сделало справедливый выговор и отправило в
отпуск начальника базы. Но в то же время, генеральный директор предложил при
увольнении выплатить работнику премию за выслугу лет в размере его месячного
оклада, составляющего шесть тысяч рублей.
Определение
уровня развития конфликта
Конфликт можно считать разрешенным, так
как присутствует главный внешний признак разрешения конфликта – заявление об
увольнении по собственному желанию от начальника базы, а также подписанное им
заявление о том, что он не имеет к фирме «Артек» претензий. Наличие данных
документов подтверждает то, что это именно завершение конфликта, а не временное
прекращение. Однако, так как конфликт разрешился относительно недавно, в ноябре
этого года, обе стороны испытывают фрустрирующее состояние.
Хотя конфликт
был разрешен, конфликтующим сторонам не удалось найти эффективного способа
управления конфликтом, вследствие чего образовались следующие дисфункциональные
последствия:
§ Неудовлетворенность,
плохое состояние духа у генерального директора и экс-начальника базы.
§ Полное отсутствие
сотрудничества в будущем.
§ Формирование образа
«врага» в отношении к другой стороне; представление о своих целях как о
положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Выявление
причин конфликта
Основной видимой причиной конфликта являлось
то, что начальник базы своими самовольными действиями нанес значительный
материальный ущерб фирме в размере пятидесяти тысяч рублей, превысив свои
должностные полномочия. Как и следовало ожидать, подобное поведение вызвало
гнев руководства в лице генерального директора. Наказанный работник и в самом
деле считал свое мнение единственно правильным. Однако, согласно закрепленными
за его должностью полномочиями, он обязан был согласовать с начальством свои
действия (например, отложить принятие решения о выдаче материалов до того
момента, когда получит разрешение генерального директора).
Измерение
интенсивности и определение сферы распространенности конфликта
Атмосфера, царившая в
организации во время конфликта, была очень напряженной вследствие следующих
факторов:
§
Масштаб
нанесенного компании ущерба.
§
Атмосфера напряженности на всех уровнях
организации.
§
Негативное влияние на работу организации
в целом.
При этом конфликт не распространился за пределы организации
и был локализован между генеральным директором и начальником базы, что
свидетельствует о его узких рамках. В целом, исходя из нижепредставленной схемы,
интенсивность и сферу распространенности конфликта можно отнести к типу В.
Схема
3.2. Модель Конфликта Напряженность - Рамки
Стратегии
разрешения конфликтов
К.У. Томасом и Р.Х. Килменом были разработаны основные
наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают,
что существует пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление,
компромисс, сотрудничество, избежание или конкуренция (схема 1.4.). Они
указывают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в
которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом
пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или
индивидуально.
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
МЕРА, В КОТОРОЙ ВЫ СТАРАЕТЕСЬ
УДОВЛЕТВОРИТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГОЙ СТОРОНЫ
|
|
Схема 3.3. Определение стилей разрешения
конфликтов Сетка
Томаса-Килмана
При анализе конфликта, мы предложили заполнить тест К.
Томаса конфликтующим сторонам, а именно начальнику базы и генеральному
директору компании. В результате для первого преобладающим оказался стиль
подавления, а для последнего – сотрудничества, что явно подтвердилось в их реальном
поведении.
Стиль разрешения межличностного конфликта «Сотрудничество»
характеризуется как высокой степенью интереса к противоположной стороне, так и
к собственным интересам. Во время протекания конфликта, генеральный директор
предпринимал попытки урегулировать конфликт, предлагая своему работнику
получить компенсацию и оставить должность, не обращаясь в судебные инстанции,
то есть его действия можно оценить как попытку в той или иной мере
удовлетворить интересы противоположной стороны и свои собственные.
Стиль разрешения межличностного конфликта «Подавление»
характеризуется низкой степенью интереса к желаниям противоположной стороне и
высокой степенью интереса к собственным желаниям. Кроме того, стратегия
«Подавление» предполагает использование силовых методов решения конфликта и
провокацию прямого столкновения между конфликтующими сторонами. Такие действия
и поступки начальника базы как требование выплаты заработной платы за три месяца
вперед и за сверхурочную работу, в размере тридцати трех тысяч рублей, а также
применение шантажа и угроз обратиться в профсоюз и суд позволяют сделать вывод,
что он отстаивал только свои собственные интересы и его стиль разрешения
конфликтов является стилем «Подавление».
Углубленно рассмотрев конфликтную ситуацию, имевшую место
между генеральным директором и начальником базы в ООО «Артек», мы пришли к
выводу, что конфликт был разрешен посредством компромисса. При стратегии
разрешения конфликта «Компромисс», конфликтующие стороны обмениваются
уступками, но тем не менее каждая из сторон достигает в той или иной степени
своей цели. В рассматриваемой нами ситуации, уступкой со стороны генерального
директора было удовлетворение требований начальника базы о выплате компенсации;
в свою очередь, начальник базы, уходя с должности, подписал заявление об
отсутствии претензий к компании. Что касается достижения целей, для организации
это было увольнение работника препятствующего эффективной работе компании, а
для работника – получение компенсации при уходе с работы. В результате, обе
стороны достигли желаемых целей, что свидетельствует о достижении стратегии
«Компромисса».
Заключение
Из описанной конфликтной ситуации, генеральный директор
должен извлечь урок на будущее, что при найме персонала необходимо четко
определять и фиксировать обязанности сотрудников и круг их полномочий в
должностной инструкции. В данном случае, начальник базы получил не полагающуюся
компенсацию за сверхурочно отработанное время, хотя при приеме его на работу
оговаривался ненормированный рабочий день. Но, поскольку график работы не был
зафиксирован в договоре, директор не смог оспорить претензию начальника базы.
Генеральный директор может вынести для себя еще один урок. В
организации должна быть установлена четко отлаженная сеть коммуникаций не
только в нисходящем, но и восходящем направлении. В противном случае, такие
инциденты как невозможность связаться с руководителя и единоличное принятие
решений неуполномоченным подчиненным могут стать нормой для предприятия и
причиной ее развала. Еще одним препятствием в коммуникациях было отсутствие у
начальника базы информации об условиях договора купли-продажи подотчетной ему
базы. Причем подобное ознакомление должно было быть закреплено подписью начальника
базы, чтобы при возникновении спорной ситуации можно было сослаться на документ.
Также, регистрация собственности организации (например,
транспортного средства) на работников является нарушением действующего
законодательства и может привести к лишению компании этой собственности.
Список
используемой литературы:
1. «Введение
в конфликтологию: Учебное пособие». Козырев Г. И., Центр ВЛАДОС, Москва, 1999
г.
2. «Конфликтология».
Дмитриев А. В., Гардарики, Москва, 2000 г.
3. «Лидерство
и практические навыки менеджера». Филанович С. Р., Модульная программа для
менеджеров, Инфра М, Москва, 1999г.
4. «Организационное
поведение». Лютенс Ф., Инфра М, Москва, 1999 г.
5. «Психология
межличностных отношений». Обозов Н. Н., Киев, 1990 г.
6. «Управление
конфликтными ситуациями и развитие организации». Мастенбрук У. М., Инфра-М, Москва, 1996 г.
7. «Об
игровых конфликтах». (2001) Фрид М., 12 декабря 2001,
http://master.lrpg.ru/Theory/Konflict.php.
8. Сибирско-Американский
Факультет, Иркутский Государственный Университет (2001) 12 декабря 2001,
http://edu.buk.irk.ru:8100/.