·  координирование работ по созданию и функционированию СМК;

·  распределение полномочий и ответственности в СМК;

·  документирование СМК;

·  функционирование процессов менеджмента качества и их взаимодействие с другими процессами СМК;

·  определение сферы распространения СМК и выбор области сертификации.      Накопленный за многие годы опыт специалистов ООО "Конфлакс" по созданию СМК в организациях, имеющих корпоративную или холдинговую структуру, позволяет утверждать, что каждая из таких организаций имеет свои специфические особенности, при этом в каждом конкретном случае возникают совершенно разные спорные ситуации, разрешить которые зачастую очень и очень не просто. В настоящее время предпринимаются попытки (пока безуспешные) разработать универсальные схемы внедрения СМК для отдельной организации. Вполне возможно, что такая задача будет решена в будущем, однако с полной уверенностью можно утверждать, что для корпораций и холдингов создание такой универсальной схемы невозможно в принципе, так как этот проект может быть создан только на основе индивидуального подхода, что называется "от кутюр".      Несмотря на то что СМК корпораций и холдингов отличаются друг от друга, проблемы, с которыми сталкиваются организации при их разработке и внедрении, зачастую бывают похожими. Вот почему большой интерес представляет анализ особенностей построения СМК корпораций и холдингов. Рассмотрим особенности внедрения СМК на примере четырех различных предприятий, краткая характеристика которых приведена в таблице. Эти предприятия и организации, входящие в состав корпораций и холдингов, нельзя назвать типичными или лучшими, но каждое из них достигло определенных успехов в бизнесе, их деятельность и продукция известна как в России, так и за рубежом, и поэтому, чтобы сохранить конфиденциальность, предприятиям дадим условные названия "Л", "М", "П" и "С".      Предприятие "Л" - самостоятельное юридическое лицо в составе холдинга. Бизнес-структура холдинга представляет собой объединение различных предприятий, выпускающих разнообразную продукцию или предоставляющих услуги в рамках холдинга, во главе которого стоит управляющая компания.      Решение о разработке и внедрении СМК на предприятии "Л" (и на других предприятиях холдинга) принималось головной компанией. Сроки подготовки системы к сертификации также устанавливались управляющей компанией без учета индивидуальных особенностей предприятий. Каждое из предприятий самостоятельно устанавливало порядок и выбирало методы разработки и внедрения СМК без предварительного согласования с головной компанией. При этом соблюдалось только одно условие - создаваемая система не должна противоречить корпоративным требованиям к общему менеджменту в организации и производству продукции. Таким образом, получилось, что каждое из предприятий холдинга самостоятельно разрабатывало независимую СМК.      Такой подход оказался абсолютно оправданным: используя корпоративные особенности, каждое из предприятий холдинга имело возможность организовать и скоординировать работу по внедрению СМК по наиболее благоприятному для предприятия сценарию, с учетом всех его особенностей (в том числе предприятиям была предоставлена возможность самостоятельно выбрать консультанта и орган по сертификации).      Объемы и формы документирования СМК также определялись каждым предприятием самостоятельно. При этом отдельные процессы, результаты которых использовались в СМК, но которые отсутствовали на предприятии "Л" (выполнялись для данного предприятия другими предприятиями холдинга), не документировались, а в Руководстве по СМК описывались только взаимоотношения между предприятиями корпорации на основе многолетнего опыта создания и поддержания корпоративной культуры. Например, Политика в области качества разрабатывалась для каждого предприятия, но ее основой служила корпоративная Политика в области качества, принятая головной компанией холдинга; или же - на предприятии "Л" отсутствовал процесс долгосрочного и среднесрочного планирования производства (этим занималось предприятие-координатор продаж), при этом в Руководство по менеджменту качества вошло описание процесса доведения и согласования планов производства, т. е. описание взаимодействия предприятия-координатора и предприятия "Л" в части планирования производства.      При этом не возникало никаких проблем как при формировании и описании процессной модели, так и при выборе области сертификации. Также не требовалось согласования или одобрения документов СМК предприятия как управляющей компанией холдинга, так и предприятиями, с которыми взаимодействует предприятие "Л". Такая ситуация обусловлена жесткими корпоративными требованиями и сложившимися многолетними традициями внутри холдинга. Кроме того, в холдинге происходит активный обмен информацией (опытом) - управляющая компания организовывала внутрикорпоративные конференции по менеджменту качества.      Единственным отрицательным фактором при разработке и внедрении СМК на предприятии "Л" были жесткие сроки, при том, что СМК создавалась по проекту стандарта ИСО 9001:2000, в который ИСО/ТК 176 вносились изменения вплоть до его официального принятия. Последние изменения в стандарт были внесены всего за несколько месяцев до сертификации СМК, поэтому учесть их в полном объеме и в установленный срок было очень трудно, а подготовка к сертификации носила несколько авральный характер. Однако нацеленность головной компании на получение долговременных положительных результатов позволила предприятию "Л" совершенствовать СМК, а также создавать интегрированную систему менеджмента без вмешательства управляющей компании, что способствовало улучшению общего менеджмента и повышению эффективности СМК.      Предприятие "М" входит в корпорацию, которая является юридическим лицом (редкий случай, характерный только для российских корпораций), но при этом не обладает юридической самостоятельностью. Бизнес-структура корпорации представляет собой несколько производственных подразделений (несамостоятельных предприятий, каждое из которых включает свою управляющую структуру), последовательная деятельность которых представляет собой единую цепочку бизнес-процессов. Решение о разработке и внедрении СМК принималось Правлением корпорации: изначально предполагалось создание нескольких СМК для различных производств-предприятий компании. Сроки создания СМК устанавливались централизованно, без учета особенностей каждого предприятия, входящего в корпорацию (филиалы, дочерние компании, заводы и т. п.). При этом одним из самых существенных недостатков такого подхода стало то, что СМК центральной управленческой структуры создавалась позднее, чем СМК некоторых производственных подразделений, находящихся в подчинении у управляющей компании. Такой порядок в нарушение принципа системности, согласно которому построение систем менеджмента должно идти от общего к частному, привел к значительному увеличению объема работ.      Одной из первых проблем, с которой пришлось столкнуться при создании СМК на предприятии "М", стала проблема координирования работ по разработке основополагающих документов (Миссии, Политики в области качества, Целей в области качества), а также возникли трудности с распределением полномочий и ответственности. Сложность координирования работ по созданию СМК заключалась в том, что поскольку предприятие "М" не является самостоятельным, то и его руководители ограничены в праве принимать управленческие решения. Например, цели в области качества формируются, исходя из стратегического плана развития организации, который разрабатывается и утверждается головной управленческой компанией. При этом сроки составления и доведения до персонала стратегических планов и программ на уровне корпорации никак не связаны с планированием в области качества предприятия "М". Кроме того, головная управляющая компания может в любой момент внести изменения в планы или кардинально их переделать без согласования с производственными подразделениями, а каждое из подразделений вынуждено бесконечно согласовывать с головной компанией любое изменение с нарушением установленных процедур СМК и сроков. По сути, сложилась парадоксальная ситуации, когда ноги собираются участвовать в спринтерском забеге и уже начали разминку, а голова об этом ничего не знает.      Серьезной проблемой для предприятия "М" явилось формирование процессной модели и распределение ответственности и полномочий в СМК. Получалось, что для некоторых процессов, входящих в СМК предприятия "М", владелец процесса² был един в двух лицах, т. е. должностное лицо, фактически являющееся владельцем процесса, работает в головной управляющей компании, а должностное лицо предприятия "М", на которое возложена ответственность за функционирование и результативность/эффективность процесса, не наделено правами по планированию процесса и распоряжению ресурсами. Кроме того, четырнадцатиуровневая структура (!) управления предприятием предопределила многоуровневую структуру процессов и как следствие - многоуровневую структуру матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК.      Еще одна сложность - это определение области сертификации. Сертификат на СМК выдается юридическому лицу применительно к производству продукции или предоставлению услуг, при этом необходимо, чтобы в СМК вошли все процессы менеджмента качества и все обеспечивающие процессы в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Сертификация предприятия "М", не являющегося самостоятельным юридическим лицом, подобна сертификации отдельного производства, которая возможна только в том случае, если деятельность управленческих подразделений корпорации вошла в СМК. Но как раз для предприятия "М" все произошло с точностью до наоборот: основные бизнес-процессы вошли в СМК полностью, а процессы менеджмента качества охватили только деятельность управленческих подразделений самого предприятия, но не головной управляющей компании.      На примере предприятия "М" можно сделать вывод, что подобная схема разработки и внедрения СМК является неоправданно усложненной и неэффективной.      Предприятие "П" является самостоятельным юридическим лицом, однако организацию, в которую входит предприятие "П", корпорацией можно назвать только условно. Несмотря на то что ей присущи практически все признаки метакорпорации, у нее не развита корпоративная культура - отсутствуют целостность, опыт корпоративного менеджмента и единая стратегия развития. Бизнес-структура организации представляет собой объединение нескольких самостоятельных предприятий одной отрасли промышленности и управляющей компании-собственника. Решение о создании СМК на предприятиях корпорации принималось собственником корпорации. Кроме того, именно управляющая компания принимала решение о привлечении консультантов и выборе органа по сертификации. Руководство каждого из предприятий корпорации, в том числе и предприятия "П", самостоятельно устанавливало сроки разработки и подготовки к сертификации СМК, выбирало методы и формы функционирования и описания СМК, учитывая роль управляющей компании как контролирующей и согласующей вышестоящей организации. Из-за отсутствия корпоративной культуры на каждом предприятии, в том числе и на предприятии "П", СМК создавалась независимо от других предприятий корпорации, а управляющая компания только контролировала целевое использование денежных средств.      При этом не возникло ни одной проблемы, с которыми сталкиваются подобные организации при создании СМК (за исключением того, что отсутствие понимания особенностей создания и функционирования СМК компанией-собственником затрудняло финансовую отчетность и получение денежных средств). Отсутствовали и положительные моменты, как, например, регулярный обмен опытом и использование наиболее удачных методик всеми предприятиями организации. Очень серьезным недостатком такого подхода является то, что в управляющей компании СМК не создавалась, а значит (с учетом отсутствия корпоративной культуры), каждое предприятие рассматривало свои стратегические цели (в том числе и цели в области качества) в отрыве от остальных, что заметно снизило результативность и эффективность функционирования СМК в рамках корпорации, а в некоторых случаях просто напоминало сюжет басни про лебедя, рака и щуку. Сохраняющееся непонимание между предприятиями корпорации и управляющей компанией и после сертификации является сдерживающим фактором развития и совершенствования как СМК (повышение эффективности отдельных процессов и СМК в целом), так и интегрированной системы менеджмента на предприятии "П".      Предприятие "С" - самостоятельное юридическое лицо и входит в малую многопрофильную корпорацию, состоящую из нескольких предприятий, производящих и реализующих разнородную продукцию, которые образованы единым собственником и объединены территориально. В связи с тем что все предприятия, входящие в корпорацию, являются малыми, на основании решения собственника для корпорации создавалось несколько СМК (по числу предприятий, входящих в корпорацию), частично интегрированных³ друг с другом: основные бизнес-процессы для каждого предприятия свои, а обеспечивающие и процессы менеджмента общие для всех предприятий корпорации.      Такая СМК характеризуется рядом особенностей. Во-первых, была принята единая корпоративная Политика в области качества для всех предприятий (при этом за генеральными директорами сохранялось право принять свою корпоративную политику). Во-вторых, так как распределение полномочий и ответственности в СМК регламентируется несколькими матрицами распределения ответственности и полномочий - своя матрица для каждого предприятия и единая для корпорации, были назначены представители руководства по СМК для каждого предприятия и представитель руководства по СМК корпорации (им стал руководитель корпорации). Однако ввиду того, что процессы "Управление документацией СМК", "Управление записями о качестве", "Планирование в СМК", "Аудит СМК", "Корректирующие и предупреждающие действия", "Постоянное улучшение", "Анализ СМК руководством" и некоторые другие являются общекорпоративными, служба качества создана только на одном из предприятий корпорации. Документирование общих (сквозных) процессов осуществляется с помощью процедур качества, которые проходят утверждение генеральными директорами всех предприятий: с одной стороны, это показывает, что действие процедуры распространяется на деятельность всех предприятий корпорации; с другой - позволяет руководителю каждого предприятия требовать исполнения процедуры от своих подчиненных. Не происходит при этом и нарушения принципа единой ответственности - каждый руководитель - владелец процесса несет полную ответственность за его реализацию на своем предприятии. Сами же общие процессы являются двухуровневыми: на корпоративном уровне (первый уровень) и на уровне предприятий (второй уровень), и протекают либо сверху вниз (например, планирование СМК - сначала формируются корпоративные цели в области качества, которые потом развертываются в цели на уровне предприятия, а затем в планы и программы качества), либо снизу вверх (например, анализ СМК руководством - сначала анализируется функционирование СМК в рамках отдельных предприятий, а затем опыт обобщается и дополняется на уровне корпорации).      Служба аудита СМК является общей для всех предприятий корпорации, возглавляется руководителем службы, который работает на одном из предприятий, и состоит из внештатных экспертов-аудиторов, работающих на разных предприятиях. При этом группы для аудиторских проверок, проходящих на одном из предприятий корпорации, формируются из экспертов-аудиторов других предприятий, что позволяет реализовать принцип "независимости аудитов СМК" в полном объеме. Если аудиторской проверке подвергаются единые для всех предприятий процессы, то формируются смешанные аудиторские группы.      Что касается сквозных обеспечивающих процессов, то подразделения, в сферу деятельности которых входят такие процессы, организованы только на одном из предприятий корпорации (корпорация имеет единую службу маркетинга, единую ремонтно-механическую службу, единую финансовую службу и единую службу управления персоналом), и поэтому не происходит перекрывания или разделения функций (подпроцессов), т. е. владельцы процессов (руководители подразделений) координируют деятельность внутри процесса для всех организаций корпорации. Рассмотрим, например, процесс "Управление инфраструктурой. Техническое обслуживание и ремонт зданий и сооружений". Планирование в рамках этого процесса осуществляется владельцем процесса для всей корпорации на основе заявок, полученных от руководителей различных подразделений каждого из предприятий, а сводный план технического обслуживания и ремонта зданий и сооружений на год согласуется с исполнительными директорами каждого предприятия и утверждается генеральным директором управляющей компании.      Поскольку каждое предприятие корпорации является самостоятельным юридическим лицом, то отсутствуют проблемы определения области (сферы) сертификации СМК - для каждого предприятия она будет своей.      Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в организациях, имеющих холдинговую или корпоративную структуру, СМК должна разрабатываться по решению головной компании, и ее внедрение необходимо начинать с самой управляющей компании. Такой подход не только наиболее эффективен, но и предопределен идеологией стандартов ИСО серии 9000: из восьми принципов менеджмента качества пять относятся именно к деятельности управляющих компаний (например, лидерство руководителя или системный подход к менеджменту). Кроме того, некоторые требования стандарта ИСО 9001:2000 относятся к процессам менеджмента, реализация которых возможна только управляющей компанией: без активного участия управляющей компании невозможно разработать политику и цели в области качества, осуществить планирование в области качества, провести анализ СМК высшим руководством или осуществить ряд других важных процессов.      Для руководства корпораций и холдингов один из самых сложных вопросов при создании СМК - принятие решения о сертификации СМК управляющей компании. С одной стороны, сертификация является важным этапом при разработке и совершенствовании СМК - сторонний взгляд компетентных специалистов зачастую позволяет избежать "добросовестных" заблуждений, а с другой стороны, определить область (сферу) сертификации для головной компании бывает очень непросто - ведь это компания, которая не производит продукцию и фактически не предоставляет услуги сторонним организациям (за редким исключением). Разрешить такую ситуацию поможет проведение самооценки в организации и постоянные улучшения на основе ее результатов. Существенным недостатком самооценки является ее субъективность (оцениваю сам себя), но достижение объективности самооценки управляющих компаний корпораций и холдингов - задача решаемая. Например, в холдинге, в состав которого входит предприятие "Л", объективность самооценки достигается с помощью проведения перекрестного анонимного анкетирования всего персонала подчиненных предприятий (в том числе и персонала предприятия "Л"), и при этом целью самооценки является улучшение деятельности управляющей компании. По сути, такой подход и является аудитом СМК, только аудитом второй стороной, что ни в коем случае не снижает его эффективности.      Многолетний опыт работы специалистов ООО "Конфлакс" по оказанию помощи при создании СМК корпоративных и холдинговых организаций позволяет утверждать, что наиболее часто встречающимися проблемными ситуациями являются следующие: