МЕТОДОЛОГИЯ постановки и подготовки к сертификации системы качества по модели ISO 9001

МЕТОДОЛОГИЯ постановки и подготовки к сертификации системы качества по модели ISO 9001

Содержание

Аннотация

1. Общие принципы и методы постановки системы качества

1.1 Организационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества

1.1.1 Комплекс документов Системы Качества

1.1.2 Система электронных моделей

1.2. Информационно – технологическая среда функционирования СК

1.3 Человеческий фактор при постановке системы качества

2. Этапы работ по подготовке и представлению СК к сертификации

Аннотация

Настоящий документ содержит краткое описание концепции создания системы качества (СК) и последовательности работ по подготовке ее к сертификации (в соответствии с требованиями стандарта ИСО9001) на основе технологий бизнес-инжинирига.

1. Общие принципы и методы постановки системы качества (СК)

ИСО 9000:1994, как стандарт по созданию, применению и поддержанию СК, предписывает предприятию «всего – лишь» точно описать свой бизнес и следовать этому описанию в его практике. Созданная СК должна также обеспечивать возможность своего наглядного внешнего представления всем заинтересованным лицам (потенциальным клиентам, партнерам, инвесторам, общественным и государственным организациям и т.п.) и, в первую очередь, специальным органам, имеющим право на ее сертификацию. Данная сертификация (первый раз - после создания СК, а затем периодически - ежегодно), должна подтверждать соответствие действующей СК стандартам ИСО 9000.

Обобщенная структура стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели СК, выглядит следующим образом (Рис.1.)

При разработке системы качества (СК) в соответствии с принципами, заложенными в стандарты ИСО 9000, целесообразно выделять 2 основных аспекта:

организационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества
система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о качестве, которая может являться элементом Корпоративной Информационной Системы (КИС).

В настоящем документе последовательно рассматриваются каждый из данных аспектов, на которых необходимо сосредоточиться при постановке СК на предприятии.

В этом разделе, мы остановимся на той части работ по созданию СК, которая обычно вызывает наибольшие трудности, а именно технологии разработки комплекса организационного и нормативно-методического обеспечения СК

В традиционном виде это целый набор бумажных документов: от Политики в области качества и Руководства по качеству до Стандартов предприятия, методических инструкций, технологических карт и карт контроля.

Возможно ли, традиционным способом, получить полное и целостное описание предприятия, да еще поддерживать его постоянно в актуализированном состоянии в условиях изменений, которые стали образом жизни современных компаний? Реальный опыт консалтинговой работы говорит, что сотрудники предприятий настолько утомляются от проводимой формализации, что даже если они доводят ее до конца в какой-то области, о продолжении работ думают с нескрываемым ужасом. Конечно, многое зависит от размера предприятия, заинтересованности менеджеров и т.д. Но также понятно, что предприятие не может ждать завершения процесса своего описания долгие годы. Для формирования и сопровождения организационного и нормативно-методического обеспечения СК, группа БИГ-СПб предлагает использовать технологии бизнес-инжиниринга.

С одной стороны, формализованные описания, содержащиеся в данных моделях, могут быть использованы для получения всего необходимого комплекта документов, с другой стороны - они являются инструментом проведения непрерывного анализа СК и ее улучшения. С этой точки зрения Система Качества рассматривается как подсистема предприятия, тесно интегрированная со всей его информационной средой.

Преимуществом такого подхода является замена традиционных Руководств по Качеству, создающихся в виде описательных текстовых бумажных документов, которые исключительно трудно поддерживать в виде непротиворечивой системы - стандартизованными электронными моделями, целостность которых поддерживается автоматически.

Например, стандарт предлагает предприятию максимально точно регламентировать и документально закрепить вполне определенные компоненты своей деятельности (компоненты системы качества):

Ответственность руководства.
Система качества.
Анализ контракта.
Управление проектированием.
Управление документацией и данными.
Закупки.
Управление продукцией, поставляемой потребителем.
Идентификация и прослеживаемость продукции.
Управление процессами.
Контроль и испытания.
Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.
Статус контроля.
Управление несоответствующей продукцией.
Корректирующие и предупреждающие действия.
Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка.
Управление регистрацией данных о качестве.
Внутренние проверки качества.
Подготовка кадров.
Обслуживание.
Статистические методы.

На рисунке 2 эти компоненты изображены, как фрагменты общей бизнес-модели предприятия (см. Раздел 1.1.2.)

Поддерживаемая в актуализированном состоянии бизнес-модель, позволяет настраивать «степень разрешения» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче и, соответственно, генерировать внутрифирменные регламенты различного уровня (среди которых присутствуют и документы системы качества)

Проверка достаточности отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации Системы Качества также может быть произведена с помощью электронной бизнес-модели, как универсального средства описания отношений между иерархическими объектами – в данном случае классификаторов-справочников требований ИСО9000 и состава документов.

Рис. 3. Проверка отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации СК

Вывод: Применение новых информационных технологий в Системах Качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (проектирования, внедрения и эксплуатации) способствует непрерывному улучшению качества и позволяет руководству предприятия гарантировать, что все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество производимой продукции, находятся под контролем, а управление Системой Качества учитывает запросы и ожидания потребителя и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

1.1 Организационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества

1.1.1 Комплекс документов Системы Качества

Целью постановки организационного и нормативно-методического обеспечения системы качества, является создание и регулярная актуализация системы Документов, обеспечивающих и подтверждающих выполнения требованиям стандарта. Всю документацию по СК можно разбить на несколько уровней (Рис. 4). (Конечно надо всегда иметь ввиду условность этого разбиения – уровней может быть и меньше).

Политика в области Качества (1-й уровень)

В этом документе приводится текст выработанной политики предприятия в области качества с указанием основных целей и задач предприятия в области качества на текущий момент и в перспективе.

Объявляется, что СК является основным средством реализации принятой политики на предприятии.

Формально определяется ответственность высшего руководства компании за обеспечение функционирования СК.

В этом же документе может быть приведен девиз предприятия в области качества.

(Поскольку данный документ выполняет, прежде всего, коммуникативную функцию – послание, обращенное к миру и внутрь предприятия – его лучше выделять в отдельный документ, а не включать в Руководство по Качеству, хотя это и допускается стандартом ИСО)

Руководство по качеству (2-й уровень)

«Общее руководство по качеству» (в дальнейшем - «Руководство») является основополагающим стандартом предприятия в комплексе документов, регламентирующих систему качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9000. Содержание всех остальных документов по СК не должно противоречить требованиям «Общего руководства по качеству».

Отражая принципы построения, организации и реальное состояние действующей на предприятии СК, а также перспективы ее развития, «Руководство» является одним из важнейших документов в системе взаимоотношении предприятия с потребителями и поставщиками.

«Руководство» представляется потребителю на предконтрактной стадии с целью предварительной оценки и демонстрации способности предприятия обеспечить стабильный выпуск и поставку продукции в соответствии с установленными требованиями.

Руководство представляется также сертифицирующей организации при проведении сертификации продукции и СК.

Руководство по качеству должно соответствовать всем частям выбранного стандарта (ИСО 9001). Оно не должно быть детализировано. Его цель состоит в том, чтобы убедить читателя в том, что предприятие в данном вопросе действительно соответствует надлежащему элементу ИСО. При этом приводятся ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.

Общее «Руководство» является исходным основополагающим документом для разработки частных (специальных) «Руководств по качеству» (СТП), инструкций, положений и методик, конкретизирующих состав и содержание требований по всем элементам СК (см. ниже).

Стандарты предприятия по компонентам системы качества - частные «Руководства по качеству» и т.п. (3-й уровень)

В СТП приводятся описания элементов Системы Качества (с учетом выбранной модели СК) и применяемые процедуры по обеспечению установленных требований применительно к соответствующим стадиям жизненного цикла («петли качества») продукции или обеспечивающим функциональным областям деятельности.

Этот документ может быть составлен в соответствии со следующей схемой:

ЧТО: необходимые функции.
КТО: организация и ответственность организационных звеньев (сотрудников), полномочия, функции и роль каждого.
КАК: ссылка на рабочие инструкции, где разъясняется, как конкретно должны осуществляться те или иные действия.
С КЕМ: взаимодействие в ходе реализации функций.

Типичное частное Руководство по качеству обычно состоит из следующих разделов:

Назначение и область применения: почему, зачем и на какие участки распространяется, а также имеющиеся исключения;
Политика (или ссылка на политику): описание текущей политики (целей и стратегий) предприятия в данной области «петли качества»;
Задачи, методы и действия по выполнению требований элемента системы качества: необходимо показать достаточность и контролируемость усилий, предпринимаемых предприятием на данном этапе жизненного цикла продукции или в обеспечивающих функциональных областях;
Формальное распределение ответственности персонала (включая руководящий состав) за реализацию задач данного элемента СК, а также с кем осуществляется внутреннее и/или внешнее взаимодействие;
Регистрация данных о качестве (и влияющих на качество): какие данные необходимы в результате применения документа, в какой форме, где и как долго они сохраняются.
Ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован более подробно (или порядок их разработки).

«Программы качества» и Планы работ (4-й уровень)

Особое место в ряду документов занимают Программы Качества (ПК), которые создаются применительно к новым видам продукции или проектам (контрактам). Предполагается, что должен существовать отдельный стандарт предприятия (СТП), оговаривающий порядок разработки ПК, их структуры, методы реализации, методы контроля и оценки эффективности ПК, документирование их результатов, а также корректировки ПК (при необходимости). Содержат ссылки на СТП и рабочие инструкции.

К этому уровню также относятся документы, содержащие планы мероприятий по поддержанию Системы Качества и отдельных ее компонент (Планы внутреннего аудита, Планы мероприятий по совершенствованию СК, Планы пересмотра документов, Планы поверки измерительных приборов и т.п.)

Описания процессов: Методологические и Рабочие инструкции, Технологические карты, справочники и т.п. (5-й уровень)

В Инструкциях по шагам описано выполнение отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу и контролю, применению инструментов, измерительного оборудования и т.д., а также как осуществляется сбор данных, как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т. д.

Учетная документация по качеству: карты контроля, рабочие журналы и т. п. (6-й уровень)

В процессе входного, операционного и выходного контроля проводятся разнообразные испытания, результаты которых заносятся в соответствующие карты или журналы. Совокупность этих документов, подтверждает выполнение всех предписанных стандартами и технологией процедур, призванных обеспечить надлежащее качество. (На их основе может быть построен сводный документ, сопровождающий изделие при поставке – формуляр качества). Они позволяют проследить предысторию формирования качества изделия и могут использоваться на всех последующих стадиях ЖЦ, в частности, при диагностике неисправностей, ремонте, наладке и т.д., а также при итоговом статистическом анализе качества.

В Таблице 1 приведены сравнительные характеристики документов.

1.1.2 Система электронных моделей

Первая проблема, с которой сталкивается предприятие при попытке внедрить Систему Качества – это количество порождаемых процессом внедрения СК документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании, эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решает проблемы – нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других.

Поэтому в основе концепции БИГ и, соответственно, предлагаемой последовательности действий по постановке СК, лежит следующий подход: Надо создать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия и жизненного цикла продукции, которые и будут порождать требуемые документы.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению (Рис. 5).

Значения показателей качества непосредственно зависят от уровня организации процессов в компании. Но, если в ведущих компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила предыдущую - выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание.

Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о продуктах (продукции) в ходе ее жизненного цикла, можно начать целенаправленное совершенствование качества с применением известных типовых технологий анализа и других инструментов СК (ФСА, FMEA, ФФА и т. п.).

Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой. (Рис. 6). Поэтому, прежде чем идти вперед, стоит иметь в виду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ этапом.

А первой в иерархии моделей является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Естественно, что с создание этой модели и начинается разработка бизнес-модели компании.

То есть, начать разработку необходимо с идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления (классификации) функций, поддерживаемых в компании (иначе, «функционала» компании). После чего в матричной модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции. (В терминологии процессного моделирования, бизнес–инжиниринга, эта операция называется «назначить владельцев процессов»).

В основе технологии первого этапа, практически, лежат два инструмента моделирования:

Классификаторы и Матричные проекции

Классификаторы представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, преимущественно, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании.

Матричная проекция (Матрица) - это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели.

(Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов)

Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:

Основные группы продуктов и услуг компании
Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
Функции (= бизнес-процессы), поддерживаемые в компании
Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато классификатор функций, обычно, разбивают на 3 (См. также Рис. 2)

Основные функции – непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
Функции менеджмента – или функции управления предприятием.
Функции обеспечения – поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Надо также иметь в виду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.

Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По – научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики (Рис. 7)

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик (?) .

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании (Рис. 8) состоит из вполне определенных этапов (Рис. 9) и доступен для понимания и самостоятельного освоения.

При создании таких моделей имеются, скорее, технологические сложности.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!

Вполне очевидно, что для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер, в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ - Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 10). В дальнейшем пакет таких решений расширился, и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных моделей компании, в том числе и на процессном уровне.

В качестве инструмента структурного анализа и проектирования процессов БИГ - Мастер поддерживает методологию IDEF0, которая в США является государственным стандартом.

После опубликования данного стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа процессов в промышленных и торговых системах, госструктурах и т.п. Более того, именно с широким применением IDEF связано возникновение основных идей BPR (реинжиниринга бизнес – процессов).

В настоящее время, на базе методологии IDEF0 подготовлен проект российского стандарта функционального моделирования. В основе нотации и методологии IDEF0 лежит графическая визуализация бизнес - процессов в виде блоков с различной функциональной ролью сторон (Рис. 11). Объектами преобразования для процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описываются материальные потоки и связанные с ними информационные.Модели IDEF0 также имеют иерархическую структуру – то есть данный стандарт поддерживает принцип декомпозиции функциональных моделей. Однако, как мы уже говорили, переход к процессным моделям целесообразен только на определенном уровне иерархии – до этого более прозрачная картина деятельности предприятия достигается с помощью матричных моделей.

Тогда последовательность построения полной модели компании может быть сведена к следующим этапам:

Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия и зон ответственности («кто – за что»). То есть, назначение владельцев процессов для тех элементов, модели которых требуют процессного описания.
Процессное описание («кто – кому – что - как»), при котором производится развертывание функций в процессы, т.е. происходит добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие составляющие - вплоть до операций - и назначение исполнителей этих операций.
Возврат в матричную модель – втягивание операций с их исполнителями и построение полной модели ответственности (из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты, вплоть до должностных инструкций).

Вообще, наличие в БИГ - Мастере двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным.

В процессной модели преобладает функционально-технологический подход объединения и связывания бизнес-функций по процессам – т.е. по их последовательностям, объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Матричный подход предполагает подробное системно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей – в том числе реализации выбранной политики в области качества .

Рис. 12. Декомпозиция функциональных моделей в стандарте IDEF0

Документирование СК осуществляется путем генерации отчетов из вышеперечисленных моделей . (Рис. 13) Для получения документов уровня Руководства по качеству или Стандартов предприятия необходимо использовать отчеты из матричных моделей.Для получения документов «технологического» уровня используются отчеты из процессных моделей нижних уровней (Рис. 14)

В целом, набор моделей позволяет получить следующую информацию:

Перечень и описание функций предприятия и системы качества;
Критерии осуществления преобразовании в рамках выполняемых функции предприятия или системы качества (разрабатываются в формате IDEF0);
Распределение ответственности высшего руководства предприятия;
Закрепление функций за исполнителями;
Перечень документов системы качества;
Тексты документов системы качества;
Использование (применение) документов системы качества;
Шаблоны для сбора данных о качестве;
Карты процессов (разрабатываются в формате IDEF0).
Некоторые выводы по разделу «Организационно-методическое обеспечение системы качества»

1. Совокупность документов, создаваемых в ходе разработки Системы Качества, представляет собой полное и глубокое описание деятельности предприятия и регламентов, которым необходимо следовать для правильного ее функционирования.

2. Вместо «ручного» создания обширной документации Системы Качества, целесообразно лишь создать точное описание бизнеса в электронной модели предприятия, что позволит сгенерировать основной пакет необходимых документов. При этом также снимается проблема поддержания актуальности содержимого документов, т.к. все изменения на предприятии проходят сквозь оперативное отражение в модели, после чего нужно только перепечатать соответствующий комплект документов.

3. Если произвести обобщающий анализ рекомендаций по всем 20 пунктам требований стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели системы качества («Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»), то можно отчетливо выделить базовые требования, предъявляемые предприятиям, внедряющим свою Систему Качества. Такими базовыми требованиями являются:

Наличие формализованного описания структурных единиц компании (Организационная структура);
Формализованное описание состава поддерживаемых на предприятии функций и ответственности сотрудников за их реализацию (Организационно–функциональная структура);
Наличие разработанных и поддерживаемых в рабочем состоянии документированных процедур, регламентирующих порядок реализации поддерживаемых функций (процессов) компании;
Необходимость периодического пересмотра и протоколирования результатов анализа перечисленных выше описаний и процедур на предмет соответствия системы качества предприятия реальному положению дел.

4. Предложенные технологии бизнес-инжиниринга позволяют реализовать эти требования путем создания взаимосвязанной совокупности моделей.

1.2. Информационно – технологическая среда функционирования СК

Другая составляющая Системы Качества - ее информационная поддержка. Одним из вариантов реализации этой информационной поддержки может быть использование так называемой интегрированной информационной среды (ИИС) предприятия.

В рассмотренных выше электронных моделях, также входящих в ИИС, содержится информация о производственной среде предприятия: о производственной и управленческой структуре, о технологическом и вспомогательном оборудовании, о персонале, финансах и т.д. В числе этих данных находятся и данные, относящиеся к системе качества.

Наряду с этим в ИИС посредством специальных информационных объектов (ИО) должны отражаться все процессы жизненного цикла продукции, в том числе результаты операций по сбору, регистрации и обработке данных о качестве.

При создании нового изделия и технологической подготовке его производства средствами конструкторских и технологических САПР (CAD/CAM) в ИИС создаются ИО, описывающие структуру изделия, его состав и все входящие компоненты: детали, подузлы, узлы, агрегаты, комплектующие, материалы и т.д. Каждый ИО обладает набором характеристик (атрибутов), описывающих свойства реального объекта, отображением которого является ИО. С точки зрения Системы Качества такими характеристиками являются технические требования и технические условия, которым должен удовлетворять реальный объект, карты контроля, инструкции и т.д.

Таким образом, современная система качества (СК) должна базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированное документирование процессов обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (изделия) и автоматизированное управление этими процессами и документацией. Тогда СК становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы управления (ИАСУ) предприятием, в связи с чем для создания, использования, анализа и реинжиниринга СК могут и должны в полной мере применяться технологии бизнес-инжиниринга (и в частности CALS–технологии). Это означает, что информация, циркулирующая в СК, должна быть представлена в форматах, регламентированных CALS -стандартами и состоять из набора ИО, входящих в ИИС предприятия на базе систем PDM (особого класса компьютерных систем, предназначенных для управления данными об изделиях – продукции предприятий). Назначение PDM - собрать всю информацию об изделии в интегрированной базе данных (БД) и обеспечить совместное использование этой информации в процессах проектирования, производства и эксплуатации

На стадии конструкторской разработки появляется структура изделия, а также основные технические данные, которые ложатся в основу требований для контроля (Рис. 15)

Основные функции СК на стадии (в процессе) производства состоят в проведении и документальном оформлении результатов контрольных операций (Рис. 16), все многообразие которых можно разделить на три группы:

входной контроль материалов и комплектующих изделий;
операционный контроль полуфабрикатов (заготовок), деталей и сборочных единиц;
выходной контроль готового (конечного) изделия.

Именно при выполнении контрольных операций и процедур, относящихся к этим трем группам, реализуются заложенные ранее в конструкцию изделия требования по качеству.

При проведении процедур и операций входного контроля выполняющий их персонал проверяет материальные объекты в соответствии с технологией входного контроля, разработанной в процессе технологической подготовки производства (ТПП). Информацию об этой технологии, а также требования к конкретным видам материалов и комплектующих получают из ИИС. На рабочих местах контролеров карты входного контроля могут заполняться непосредственно на экранах соответствующих терминалов ИИС. Эти карты в соответствии с присваиваемыми им идентификаторами могут рассматриваться в качестве носителей новых характеристик ИО - конкретных (измеренных) значений свойств (атрибутов). Кроме того, каждая карта, пройдя процедуру утверждения, становится новым ИО и может отображаться и использоваться как электронный документ. Данные, содержащиеся в карте, могут использоваться различными способами, в частности - при статистическом анализе качества поступающих на производство изделий и оценке поставщиков. Аналогично (в соответствии с технологиями контроля) выполняются процедуры операционного контроля, в процессе которых в ИИС формируются новые ИО - экземпляры электронных образов полуфабрикатов, деталей и сборочных единиц, наследующих от исходного экземпляра (оригинала) идентификационные признаки и приобретающих новые характеристики - результаты контроля. Так же, как и при входном контроле, результаты контроля отображаются в соответствующих картах, которым присущи описанные выше свойства. Статистический анализ полученных результатов позволяет выявить причины и тенденции возникновения брака и принимать меры по его предотвращению. В процессе выходного контроля проводятся разнообразные испытания готового изделия, результаты которых заносятся в соответствующую карту. При этом, как и выше, в ИИС создается экземпляр ИО, описывающий конкретное изделие. Этот экземпляр в качестве характеристик получает результаты входного и операционного контроля всех входящих в конечное изделие компонентов, а соответствующие контрольные карты вместе с картой выходного контроля образуют новый ИО - формуляр качества изделия, подтверждающий выполнение всех предписанных стандартами и технологией процедур, призванных обеспечить надлежащее качество изделия. Этот ИО позволяет проследить предысторию формирования качества изделия и может использоваться на всех последующих стадиях жизненного цикла, в частности, при диагностике неисправностей, ремонте, наладке и т.д., а также при итоговом статистическом анализе качества.

Некоторые выводы по разделу «Информационно–технологическая среда функционирования СК»

1. Компьютеризация производственных процессов является важным фактором их качественного выполнения.

2. Точное описание деятельности предприятия, предписываемое стандартами серии ИСО и выполненное с помощью программных средств поддержки бизнес-моделирования, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне моделей - фактически и задает требования к интегрированной системе управления.

3. Наличие такого набора требований существенно упрощает процедуру выбора из готовых решений, предлагаемых на рынке ИТ или создание собственной заказной системы.

1.3 Человеческий фактор при постановке системы качества

Международный терминологический стандарт ИСО 8402 определяет содержание современного менеджмента качества следующим образом:

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Фактически существует всего две альтернативы достижения качества продукции - (1) тотальный учет и контроль или (2) менеджмент качества:

Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.
Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее.

Предпочтение первой альтернативы - это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Видимо, именно по этому программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов - все заложенные в них методы управления были в конечном счете сведены к контролю.

Как видно из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы!

Современные концепции управления персоналом отказались от модели «человека экономического» и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения. Поэтому, первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

Именно, для уверенности в том, что качество воспринимается серьёзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несёт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, Политика Качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности, как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.

Политика регулирует действия, то есть процессы достижения целей. Всегда необходимо помнить, что все директивные документы Системы Качества «вытекают» из Политики.

Надо также обратить внимание сотрудников на особый раздел Системы Качества «Корректирующие и предупреждающие действия». Он ориентирован на то, чтобы предупреждать появление некачественной продукции, а в случае ее возникновения - прежде всего, исправлять процедуру, которая могла привести к таким последствиям, а не искать виновного.

Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям её применения в задачах их персональной деятельности.

Наибольшие проблемы у персонала вызывает обычно начальный этап внедрения Системы Качества - переход к работе по «жестким» регламентам и процедурам.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Системы управления качеством также являются человеческими системами - они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Однако даже если все проблемы, о которых шла речь, решены, остается еще один из ключевых моментов, на котором следует заострить внимание. Какие результаты достигнуты от внедрения системы управления качеством? Достигнуто ли ожидаемые улучшение продукции, эффективность сервиса, и удовлетворены ли потребители, пользователи и персонал?

Так, например, по зарубежному опыту, более половины всех компаний, начавших программы по реализации систем общего управления качеством в 80-ых годах, не смогли достичь своих целей к 1992. Причины сложившейся ситуации были сформулированы следующим образом:

· административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется при форсировании достижения краткосрочных целей;

· присутствует серьезный скептицизм у персонала в основном из-за непонимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы управления качеством;

· отмечена дискредитация предложенных подходов к общему управлению качеством из-за узости воззрений и сделанных последующих ошибок;

· группы, отвечающие за реализацию программы управления качеством, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами.

Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов.

Помимо внимания, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения стандартов ИСО900, можно, воспользоваться и идеями TQM - тотального управления качеством.

(TQM и ИСО - это два крайних подхода к проблеме достижения качества, да и к менеджменту вообще. Основная разница - в приоритетах «мягкой» (TQM) и «жесткой» (ИСО) структуры)

К превалирующим в TQN «мягким» методам относятся, такие как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.

Другой подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества это "Непрерывное усовершенствование процессов" или CPI - Continious Process Improvement (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой:

· критерии качества исходят от потребителя,

· ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"),

· в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения,

· исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется,

· повышается роль решений и инициативы каждого работника,

· снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая («командная») работа,

· на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться при принятии управленческих решений. В такого рода регламентам относится и «политика» в области качества задача которой, направление «самостоятельности и предприимчивости» в нужное русло.

Безусловно, подобные правила поведения (фактически отражающие ценности компании) могут быть доведены до персонала организации с помощью формированием продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию «мягкими средствами» внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход TQM). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы «рациональной бюрократии», рекомендуемые стандартами ИСО на наш взгляд, наиболее предпочтительны.

Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием - переход от спонтанного решения текущих проблем «геройскими» усилиями отдельных менеджеров к «командной игре» по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена российской («национальной») модели управления, основанной исключительно на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применение методов бизнес-инжиниринга.

Наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максима льной синхронизации усилий каждого по ее достижению!

Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель - лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса.

2. Этапы работ по подготовке и представлению СК к сертификации >>