Разработка стратегии развития предпринимательства является очень актуальной темой для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент в предпринимательстве является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Проблема № 1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» - нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель работы – изучить проведение стратегических изменений в организации ООО «Электромонтаж».

 1. Сущность стратегии организации

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

перестройка управления;

финансовая перестройка;

перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

2. Характеристика ООО «Электромонтаж»

Фирма  «Электромонтаж »  образована  в  2000 году  группой  физических  лиц. Количество  учредителей – пять  человек. Форма  собственности – частная. Основной  вид  деятельности – выполнение  электромонтажных  работ (любой  сложности). ООО «Электромонтаж » имеет офис  в  городе, а  также  арендует  помещения   под  офисы  и склад  для  материалов. Персонал  фирмы  состоит  из  высококвалифицированных   специалистов.  

Конкурентоспособность  фирмы  обеспечивается  низкими  внутрипроизводственными  издержками  и  высоким  качеством  оказываемых  услуг. В  основу  технологии  оказания  услуг  заложена  немецкая  система  качества.

Фирма  успешно  сотрудничает  с  известными  немецкими  фирмами. За  время  работы  на  рынке  строительных  услуг  ООО «Электромонтаж» зарекомендовало  себя  с  хорошей  стороны. Услуги  выполняются  вовремя  и  качественно.

Фирма  «Электромонтаж » выполняет  следующие  работы  по  электромонтажу:

-электромонтаж   высоковольтного  оборудования;

- монтаж  оборудования  среднего  напряжения (системы  освещения, автоматизация  вентиляционного  оборудования);

- монтаж  слаботочного  оборудования (телефонные  и  компьютерные  сети, пожарные  сигнализации, системы  освещения  при  пожаре);

- техническое  обслуживание  всех  электрических  систем.

Основные  материалы  и  оборудование  поставляются  из  Германии, фирмами  Хензель, Трилюкс, Сименс, Эссер, Филлипс   и   частично  отечественными  фирмами. Фирмы- поставщики  материала, завоевали    на  Западе  и  в  России   отличную  репутацию.

Миссия ООО «Электромонтаж» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественных и доступных услугах на строительном рынке».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Долгосрочные цели ООО «Электромонтаж»:

1. Сохранить лидирующие позиции на рынке строительных услуг.

2.Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3. Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели ООО «Электромонтаж»:

1. Разработать план реализации на будущий год.

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся отделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре.

3. По отделу труда и заработной платы.

4. Составить положение об отделе стратегического развития.

5. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто? кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

6. Составить программу развития фирмы на ближайшие 5 лет.

7. Составить программу модернизации оборудования.

8. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

3. Условия совершенствования стратегии

Выбор стратегии фирмы должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития фирмы и востребованности ее услуг потребителями. Рынок услуг в области строительства является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому фирма, которая решит удержаться на этом рынке, должна обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами других производителей.

Фирма «Электромонтаж» успешно сотрудничает с Калужской Пивоваренной Компанией. Она зарекомендовала себя, в глазах крупной Компании, с хорошей стороны, завоевала себе имя на рынке данных услуг. Для дальнейшего стратегического развития фирмы можно предложить ООО «Электромонтаж» выходить с предложением своих услуг не только в г.Калуга и калужском регионе, но и в других регионах, сотрудничать с крупными компаниями в других городах. Надо осваивать и занимать новые ниши на рынке строительных услуг.

Так как на данном рынке появляются новые конкуренты, следует провести подробный конкурентный анализ:

1. сравнительный анализ (отдельных групп показателей деятельности конкурентов)

2. анализ цели, стратегии конкурентов

3. анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов

Также надо проанализировать состояние рынка по оказанию данных услуг:

1. анализ положения дел в отрасли

2. анализ потенциальных потребителей

3. анализ рыночной конъюктуры

На данный момент в фирме этим вопросам уделяется очень мало внимания. Менеджеры не занимаются изучением рынка по оказанию данных услуг, рекламой фирмы, не осуществляют поиск новых перспективных заказчиков. Затраты на маркетинг практически отсутствуют. Менеджерам фирмы «Электромонтаж» нужно составить план маркетинга, где будут произведены следующие анализы:

1. анализ состояния рынка

2. анализ изменения цен

3. анализ внешних и внутренних факторов

4. анализ эффективности рекламы

5. анализ сильных и слабых сторон фирмы

6. анализ производственных возможностей фирмы.

Как известно, одним из основных способов продвижения услуг на рынок является реклама- самый мощный стимулятор спроса.

Фирме «Электромонтаж» предлагается провести рекламную кампанию, цель которой : продвижение данных услуг на рынок, занятие лидирующего места среди отечественных  строительных фирм данного профиля. Можно использовать следующие каналы:

1. рекламные щиты на центральных улицах города

2. реклама в газетах

3. реклама на телевидении (ролик или информация бегущей строкой)

4. выпуск небольших канцелярских изделий с логотипом фирмы (ручки, календари, значки, блокноты)

5. разработка логотипа фирмы на одежде (кепки, футболки)

6. участие в разнообразных выставках.

ООО «Электромонтаж» нужно усовершенствовать финансовую сторону стратегического  планирования. Нужен четкий финансовый план, где будут зафиксированы следующие показатели:

1. финансовый анализ деятельности фирмы

2. анализ баланса денежных расходов и поступлений

3. анализ безубыточности

4. анализ доходов и затрат

5.выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения.

Выбор стратегии производственной деятельности фирмы, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды ООО «Электромонтаж», приведенных ниже:

1. рынок услуг в области строительства является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых услуг, новых рынков, и новых потребителей;

3. ООО «Электромонтаж» имеет многолетний опыт предоставления данных услуг и необходимые производственные мощности;

4. услуги, предлагаемые фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей;

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли фирме необходимо пересмотреть ассортимент предлагаемых услуг с целью минимизации издержек. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры фирмы и больших капиталовложений, сочетались бы с предоставлением строительных услуг, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии фирмы был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую ООО «Электромонтаж» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификации».

Снижение себестоимости услуг и пересмотр ассортимента предлагаемых услуг- фирме требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть возможность отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и материалов.

Но, несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией ассортиментный состав предлагаемых услуг и увеличивающуюся прибыль, фирме  все же необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент предлагаемых  услуг или выходить на новые рынки с новыми услугами.

4. Стратегия диверсификации

На предприятии действует базовая стратегия роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

ООО «Электромонтаж», благодаря своему опыту работы в данной отрасли и наличию необходимых производственных ресурсов, может применить стратегию диверсификации для ускоренного роста. Данная стратегия, как уже было сказано выше, – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу услуг, не имеющих прямого сходства с уже предложенными.

Примером такого нового направления деятельности может быть предложение услуг по выполнению работ по:

1. Проектированию

2. Информационному обеспечению

3. Вентиляции

4. Сантехнических работ

5. Комплексному ремонту

6. Дизайн- проекты

Кроме реализации производственных стратегий фирме  необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к предлагаемым услугам, так и к новым видам услуг, которые фирма собирается предлагать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих услугах, используя различные рекламные источники.

Руководству фирмы необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии фирме необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники фирмы, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ООО «Электромонтаж» и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом.

Так как в ООО « Электромонтаж» не ведётся работы по кадровому планированию, то можно предложить фирме создать небольшой отдел, который бы занимался кадровым планированием и ,совместно с директором и учредителями, выполнял функции организации набора, подготовки, перемещения, работников; изучением и оценкой персонала; формированием кадрового резерва и работой с ним по специальным программам; участием в аттестации персонала и мероприятиях по её итогам.

Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание выпускаемой продукции.

ООО «Электромонтаж» необходимо внедрять современные программы повышения квалификации, которые имеют цель научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Можно посоветовать фирме, обучать не только своих служащих, а  рабочих, чтобы они более качественно выполняли свою работу и совершенствовали  квалификацию. Если фирма планирует надолго закрепиться на рынке данных услуг, то просто необходимо вкладывать средства в обучение персонала в вузах, посылать на различные курсы и семинары и т. д.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Фирме « Электромонтаж» нужно больше внимания уделять вопросам карьерного роста своих сотрудников, как одной из форм мотивации.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «Электромонтаж» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль фирмы, делая ее финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» фирмой.

Практическое задание.

ЗАДАЧА (вариант 1)

         Предприятие в 1-м году произвело и реализовало продукции А - 10000 шт. по цене 600 руб., продукции Б – 21000 шт. по цене 420 руб. При этом стоимость основных фондов на конец года составила 12 млн. руб., остатки оборотных средств за 1-й год составили 700 тыс. руб., трудоемкость изготовления продукции А 4,5 нормочаса, продукции Б – 5,5 нормочаса. Среднемесячная зарплата составила 11500 руб.

         Во 2-м году за счет закупки нового оборудования стоимостью 4,5 млн. руб., которое планируется ввести в апреле 2-го года взамен выбывшего в том же месяце оборудования стоимостью 2 млн. руб., предполагается уменьшить трудоемкость изготовления продукции А на 10 %, продукции Б – на 17 %, при этом производство продукции А возрастет на 16 %, а продукции Б – на 20 %. Стоимость продукции и средние остатки оборотных средств останутся без изменений. Средняя месячная зарплата возрастет на 9 %.

         Определите:

1.     Фондоотдачу в 1-м и 2-м годах;

2.     Фондовооруженность в 1-м и 2-м годах

3.     Продолжительность оборачиваемости оборотных средств в 1-м и 2-м годах;

4.     Сумму высвободившихся оборотных средств за счет ускорения оборачиваемости;

5.     Фактическую и плановую численность работников основного производства в 1-м и 2-м годах соответственно;

6.     Общую численность промышленно-производственного персонала в 1-м и 2-м годах;

7.     Экономию средств по зарплате за счет сокращения общей численности персонала;

8.     Увеличение производительности труда во 2-м году;

9.     Амортизационный фонд.

Решение:

1.Фондоотдача в 1-м и 2-м годах.

млн.

=

ТП2=100006001,16 +21000420 1.2 = 17544000 млн.

ОПФ2=

2.Фондовооруженность в 1-м и 2-м годах.

Q1=10000 4,5+21000 5,5 = 160500 нормачас.

3.Продолжительность оборачиваемости оборотных средств в 1-м и 2-м годах.

4.Сумма высвободившихся оборотных средств за счет ускорения оборачиваемости.

Ответ: во втором году расход оборотных средств на 1 ед. продукции снизился на 1 коп.

5.Фактическая и плановая численность работников основного производства в 1-м и 2-м годах соответственно.

1 год 94 (фактическая);

1 год 95 (плановая).

6.Общая численность промышленно-производственного персонала в 1-м и 2-м годах.

7.Экономия средств по зарплате за счет сокращения общей численности персонала.

8.Увеличение производительности труда во 2-м году.

9.Амортизационный фонд.

                                                        Заключение

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Электромонтаж» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности фирмы. Сильными сторонами деятельности фирмы являются его платежеспособность, большой опыт в оказании данных услуг, высокая степень качества их оказания, быстрые сроки их оказания и наличие для этого необходимых ресурсов.

Так  как рынок строительных услуг является растущим, фирма имеет возможность, развивая их, получать хорошую прибыль. В стране наблюдается стабильные тенденции роста объемов высококомфортного частного строительства (до 70% в год).

Иностранный капитал принимает активное участие в реконструкции промышленных предприятий. Все это определяет стабильный рост спроса на услуги фирмы «Электромонтаж».

Слабыми сторонами деятельности ООО «Электромонтаж» являются большие издержки производства(дорогие материалы- сырье от иностранных производителей), высокая стоимость услуг, снижающие уровень прибыли предприятия.

Возможностями, открывающимися для фирмы, являются развитие и появление в связи с этим  новых услуг, нового сырья (более дешевого, отечественного производителя). Поэтому  ООО «Электромонтаж» не должно терять возможности освоения оказания новых видов услуг.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны фирмы, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и стратегия диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, предлагаемых фирмой услуг.

В рамках стратегии диверсификации фирма могла бы заняться оказанием услуг, не являющихся дополнением к уже имеющимися,  но технологически связанных с ним.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Электромонтаж», позволили выявить, что фирма имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду, сможет, не только удержать фирму «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005. -  306 с.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2004.-592 с.

3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2005. – 100 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005. -  106 с.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. – 192 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2005.-252 с.

7.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2002.- 93 с.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2002.- 192 с.

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ.  М.: Прогресс, 2005.- 254 с.

10. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 2005, №4, стр.24.

11. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2005. -  630 с.

12. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 2002.

13. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2006, №10, стр. 10.

14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 432 с.

15. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника.// Экономика и жизнь. – 2004, № 9, стр.20.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 576 с.

17. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. - 2005, № 4, С. 28.

18. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Дело, 2005.- 351 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2005. – 416 с.