Содержание

Введение. 3

1. Теоретические вопросы стратегического развития  организации. 6

2. Планирование стратегии развития ООО «Шевалье». 13

2.1. Выбор приоритетных направлений деятельности на краткосрочный период  13

2.2. План маркетинга. 16

2.3. Финансовый план. 26

Заключение. 35

Список использованной литературы.. 37

Введение

В условиях рыночной экономики  основой организации предпринимательской деятельности является стратегическое планирование.

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс ре­шений и действий по разработке стратегий, необходимых для дос­тижения целей организации, предприятия. Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия прини­мать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гиб­кость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое пла­нирование — один из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре ос­новные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней сре­де, внутренняя координация и формирование стратегической орга­низационной культуры.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

·        Формулировка миссии организации.

·        Постановка целей.

·        Оценка и анализ внешней среды.

·        Управленческое обследование организации.

·        Анализ стратегических альтернатив.

·        Выбор стра­тегии.

         Целью данной работы является  закрепление теоретических знаний по курсу стратегического менеджмента, применение на практике методов стратегического анализа при решении конкретной ситуации, связанной с разработкой стратегии.  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

    -     рассмотреть цели, задачи и принципы стратегического планирования;

-         сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

-         определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию и каналам сбыта;

-         определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

-         определить потребность фирмы в кадрах, предусмотреть условия мотива-ции их труда предъявляемым требованиям;

-         оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей.

         Объектом исследования в данной работе является процесс планирования стратегии  развития предприятия ООО «Шевалье». Предмет исследования -  экономические отношения, связанные с продажей товаров данным предприятием.

Теоретической основой работы являются труды современных экономистов по изучаемым вопросам, таких как, Гольдштейн Г.Я., Дегтярев С.И.,   Клейнер Г.Б. и  др.,  учебники, учебные и методические пособия по менеджменту, периодические издания по тематике работы.

1. Теоретические вопросы стратегического развития  организации

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[1]

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.    

Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Оно в каждый момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Отсюда можно определить основную функцию стратегического менеджмента – это планирование и прогнозирование действий фирмы в настоящем для достижения своих целей в будущем.

Выработка программы действий при стратегическом управлении должна начинаться не с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, а с изучения возможностей, желаний и потребностей клиентов, поведения конкурентов, ситуации на рынке.

В целом на практике стратегическое управление – это:

-       Симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

-       Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

-       Активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Стратегическое управление можно также рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна­ла американских деловых кругов «Форчун-500» позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.

1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел кор­порации и отделы в ее Стратегических хозяйственных подразделе­ниях.

2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых еже­годно или чаще.

3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финан­совым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль­ным стратегическим планированием, планы оформляются в пись­менном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Миссия организации — это основная общая цель, четко выра­женная причина ее существования. Конкретные цели вырабатыва­ются для осуществления этой миссий.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Вы­работанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и кри­териев для всех последующих управленческих решений и деятель­ности всего персонала.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потреб­ностей в использовании персональных компьютеров в стране. Кон­кретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

 После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирова­ния. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возмож­ности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты теку­щей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает про­блемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оцени­вать динамику цен на топливо;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей страте­гии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности;

3) факторы, которые определяют новые возможности достиже­ния целей предприятия. Например, появление возможности оказы­вать дополнительные платные образовательные услуги у российс­ких вузов стало для многих из них фактором развития.

Факторы внешней среды. Экономические факторы. Текущее и про­гнозируемое состояние экономики может иметь решающее значе­ние для организации. Некоторые факторы в экономической окру­жающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов и бан­ковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют.

Политические факторы. Руководство должно следить за норма­тивными документами местных муниципальных, региональных вла­стей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда пред­ставляет собой область постоянного внимания организаций. Анали­зироваться должны многочисленные факторы, от которых непос­редственно зависят успехи или неудачи организации. К этим фак­торам относятся изменяющиеся демографические условия, жизнен­ные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность) про­никновения на рынок, распределение доходов населения и уро­вень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внеш­ней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрыш­ное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве това­ров и услуг, успехи современной связи.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руковод­ство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изме­нения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут воз­никнуть в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, вы­ступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе по­зволить игнорировать фактические и возможные реакции своих кон­курентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализ бу­дущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурен­тов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия, 4) углубленное/изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняю­щиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в насто­ящее время факторам относятся преобладающие в обществе чув­ства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребите­лей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.[2]

Перечень внешних опасностей и возможностей. В результате ана­лиза внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ог­раниченного роста. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.

Ограниченный рост: Часто считают, что для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скор­ректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рис­кованный способ действия. Руководство в общем-то не любит пере­мен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскиро­ванный инфляцией спад.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализу­ется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как бла­готворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный при­рост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на те­кущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму от­расли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объедине­нию фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выби­рать руководители, является стратегия сокращения. Уровень пре­следуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и пере­ориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения мо­жет быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.

2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или лик­видировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сокра­тить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыль­ность по остальным видам деятельности.

4. Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руковод­ство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повы­сит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влия­ние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и од­нозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия опреде­ляет все сферы деятельности предприятия — от организации снаб­жения и работы отдела снабжения до формирования учетной поли­тики и работы бухгалтерии.

 

2. Планирование стратегии развития ООО «Шевалье»

2.1. Выбор приоритетных направлений деятельности на краткосрочный период

  Общество с ограниченной ответственностью «Шевалье» зарегистрировано в 2000 году. Юридический адрес предприятия: г.Волгоград, ул. Республики, 160. Основной деятельностью предприятия определена торгово-закупочная деятельность. С момента регистрации предприятие занимается оптовой и розничной торговлей алкогольными напитками. Численность персонала составляет 15 человек.

         Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. На рисунке 2.1 приведена схема построения организационной структуры ООО «Шевалье», основанная на реализации необходимых функций.

 

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Шевалье»

         В условиях ООО «Шевалье» линейная организационная структура позволяет соблюсти принцип единоначалия, способствует быстроте реакции в ответ на прямые указания. Налицо ясно выраженная ответственность и единство распорядительства.

         На планируемый период основными стратегическими целями ООО «Шевалье» являются:     

-       Завоевание и сохранение за собой дополнительной части рынка покупателей алкогольной продукции;

-       Возможно быстрый выход на запланированный уровень продаж;

-       Использование передовых технологий и современного торгового оборудования.

-       Продажа качественных товаров и установление обоснованных цен на них.

-       Проведение продуманной сбытовой политики, отвечающей стратегическим целям предприятия.

-       Поддержание оригинального брэнда предприятия.

-       Развитие и расширение предприятия до экономически обоснованных масштабов;

-       Обеспечение своим владельцам получения дохода, создание условий для раскрытия предпринимательского, творческого и духовного потенциала сотрудников.

Для достижения поставленных стратегических целей ООО «Шевалье» необходимо решить следующие основные задачи:

-       Разработать концепцию развития предприятия.

-       Расширить ассортимент продаваемых товаров.

-       Вести самостоятельные  работы по исследованию конъюнктуры рынка.

-       Вести более широкое продвижение собственного брэнда.

         Успешное решение всех вышеперечисленных задач поможет предприятию закрыть до 10% потребностей рынка алкогольной продукции и занять более значительное место среди небольших торговых предприятий г. Волгограда, имеющих аналогичную направленность.

         Потребители в выборе определенной торговой точки должны видеть важное преимущество, отсутствующее у конкурентов. Этот аспект формирования имиджа выделяет Ж.-Ж. Ламбен и предлагает термин «концепция магазина как совокупность атрибутов». Такими атрибутами, по мнению Ламбена, являются:

—      близость магазина,

—      ассортимент

—      уровень цен

—      время, затрачиваемое потребителями на покупку,

—      атмосфера магазина.

         Исходя из вышеизложенного, наш магазин должен быть отличен от других большим ассортиментом, хорошим сервисом и качеством представленного товара. Обязательно необходима хорошая парковка. Персонал должен хорошо владеть ассортиментом, уметь свободно общаться с клиентом, но в то же время быть ненавязчивым в процессе выбора покупателя. У посетителя должно присутствовать ощущение «эксклюзивности».       

         Как уже отмечалось ранее, наиболее значительными оптовыми покупателями ООО «Шевалье» являются рестораны и кафе. Поэтому приоритетным в следующем году будет развитие ресторанного направления. В данный момент работающие  с нами кафе и рестораны поделены между существующими торговыми представителями, работающими с розницей. В результате они не могут рационально использовать время работы с непосредственными клиентами, что в итоге отражается на количестве заявок и отгрузке. Поэтому возникает необходимость в менеджере по ресторанам. Ему будут переданы все работающие клиенты данного сегмента  и поставлены планы по значительному расширению клиентской базы. Данные изменения приведут к расширению ресторанного ассортимента, повышению эффективности работы розничных торговых представителей и привлечению новых клиентов как по рознице, так и по ресторанам.

         В следующем году планируется  проведение обучения собственных торговых представителей и торгового персонала клиентов. Обучение будет проводится на протяжении всего года.

         Наиболее важными параметрами товаров, предлагаемых ООО «Шевалье», для конечного потребителя являются цена и качество.  Целью нашей фирмы является завоевание дополнительной части рынка, а один из способов завоевания состоит в том, чтобы продавать товар по сравнительно низкой цене в целях стимулирования спроса. Кроме того, политика ценообразования ООО «Шевалье» должна быть направлена на поддержание оптимального сочетания цены и качества. Планируется оптовая  наценка в размере  32 % и розничная наценка в размере 36 %. Надбавка на элитные вина  устанавливается из расчета, что мы покупаем товар известных торговых марок, и цена этого товара в других магазинах запоминается большинством покупателей. Таким образом, если известные марки в нашем магазине стоят немного дешевле, складывается общее впечатление об уровне наценки в магазине, как невысокой. Наценка по сопутствующему товару (сигареты, соки, пиво и пр.) планируется на среднегородском уровне.

2.2. План маркетинга

При составлении плана маркетинга в первую очередь необходимо изучить состав покупателей товаров ООО «Шевалье»

          Сегментация рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.[3]

          Поскольку ООО «Шевалье» занимается как оптовой продажей, так и розничной, необходимо определить структуру продаж (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Структура продаж ООО «Шевалье»

Показатели

2002 г.

2003 г.

2004 г.

сумма, тыс.руб.

%

сумма, тыс.руб.

%

сумма, тыс.руб.

%

Оптовая торговля

2245.5

38.7

2353.1

36.2

2648.1

33.1

Розничная торговля

3556.9

61.3

4147.1

63.8

5352.2

66.9

Всего продаж

5802.4

100

6500.2

100

8000.3

100

         Как видно из таблицы 2.1, в структуре продаж ООО «Шевалье» наибольший удельный вес  приходится на оптовую торговлю, причем он увеличился с 61.3 % в 2002 г. до 66.9 % в 2004 г. На долю розничной торговли приходится 38.7 % товарооборота в 2002 г., в 2004 г. удельный вес розничной торговли снизился до 33.1 % или на 2648.1 тыс.руб.

         Рассмотрим состав и структуру оптовых  покупателей ООО «Шевалье» в 2004 г. (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура оптовых покупателей ООО «Шевалье» в 2004 г.

№ п/п

Наименование оптовых покупателей

Объем продаж, тыс.руб.

Удельный вес в структуре продаж, %

1

Ресторан «Юбилейный».

1368.1

17.1

2

Кафе «Льдинка»

896.0

11.2

3

Ресторан «Русь»

1216.0

15.2

4

Кафе «Алые паруса»

984.1

12.3

5

ООО «Стимул»

848.0

10.6

6

ООО «Ритм»

816.0

10.2

7

Другие покупатели (24)

1872.1

23.4

Итого

8000.3

100

  

           Как видно из данных, приведенных в таблице 2.2, у ООО «Шевалье» относительно небольшое количество оптовых покупателей – 30 фирм. При этом только шесть покупателей обеспечивают 76.6 % продаж. Следовательно, наше предприятие имеет существенную зависимость от данных покупателей.

         Специалистами ООО «Шевалье» также было проведено исследование розничных покупателей, которое  представляет результаты опроса покупателей алкогольной продукции в магазинах  г. Волгограда.  В ходе опроса была получена и обобщена  информация о социально-демографических и доходных характеристиках покупателей.  Специалистами ООО «Шевалье» была разработана анкета, с помощью которой определился состав покупателей алкогольной продукции по различным признакам. В ходе анкетирования было опрошено 62 респондента – 25 женщин и 37 мужчин в возрасте  от 18 до 60 лет, жители г. Волгограда. Результаты проса обобщены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав покупателей алкогольной продукции

№ п/п

Группы потребителей

Количество, чел.

Удельный вес, %

Возраст

1

18 -25 лет

15

24.2

2

26-35 лет

17

27.4

3

36-45 лет

16

25.8

4

46-55 лет

9

14.5

Старше 55 лет

5

8.1

Уровень доходов

1

до 2 тыс.руб.

8

8.1

2

от 3 до 6 тыс.руб.

17

24.2

3

от 6 до 10 тыс.руб.

30

45.2

4

свыше 10 тыс.руб.

7

6.5

Род занятий

1

Студенты и учащиеся

14

22.6

2

Рабочие

12

19.4

3

Бизнесмены

14

22.6

4

Служащие

20

32.2

5

Без определенного рода занятий

2

3.2

Как показало исследование, состав покупателей алкогольной продукции очень разнообразен. Большую часть покупателей составляют лица в возрасте от 18 до 45 лет (77.4 %). Если покупателей разделить на сегменты по занимаемому статусу, то выяснится, что основная часть нашей клиентуры – это служащие (32.2 % опрошенных), студенты и учащиеся (14 %) и бизнесмены (14 %). Если рассматривать покупателей с точки зрения достатка, легко определить, что большинство составят люди со средним достатком от 6 до 10 тыс. (30 человек, или 45.2 % опрошенных). Следовательно, в первую очередь на объем продаж имеет влияние материальный достаток покупателей.

         Одним из важных факторов внешней микрорсреды для предприятия являются поставщики. Главным поставщиком продукции для ООО «Шевалье» является ООО «Русьимпорт».  В ходе исследования были выявлены проблемы, возникающие при взаимодействии с данным поставщиком:

         - невыполнение ООО «Русьимпорт» контрактных обязательств по ряду ключевых брендов. Например, в 2004 г. постоянно отсутствовали ординарные коньяки «Сараджишвили» в 0,5 и 0,7 емкостях.

         - поступление некондиционной продукции, имеющей нетоварный вид (потрепанные этикетки, переклеенные контрэтикетки с измененной датой розлива, наличие осадка). Например, течение 3-х месяцев поступал на склад ординарный коньяк емкостью 0,25 и 0,5 л. с видимым осадком, в результате чего всю партию пришлось перевести в некондицию. Образовался крупный сток неликвидного товара. 

         Обобщая вышесказанное, ООО «Шевалье» имеет полную зависимость от одного поставщика и, в случае нарушения им договорных обязательств, исследуемое предприятие может  потерять значительный объем продаж

         Важным фактором внешней среды является конкуренция. Поэтому в бизнес-плане необходимо  провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирентов, сравнить конкурирующие товары  по базисной цене, характеристикам, обслуживанию и другим существенным признакам.

         Как показало исследование, основными конкурентами ООО «Шевалье» по географическому признаку являются следующие фирмы:

          а) Фирмы розничной торговли, имеющие отделы алкогольной продукции высокого уровня:

-                   ООО «Клеменция» (сеть магазинов и минимаркеты);

-                   ЗАО ХК «Фонд» (сеть магазинов и минимаркеты;

-                   ООО «Экспресс-Центр» (супермаркет).

          б) Фирмы, имеющие специализированные магазины по алкогольной продукции:

-                   ООО «Бенат» (2 винных магазина) – производитель водки. Основная направленность на продажу собственной продукции.

-                   МУТП «Спиртпром» (1 магазин действующий, планируется открытие еще одного магазина). Фирма, имеющая акцизный склад. Основная направленность на продажу завозимой продукции, т.е. водки.

-                   ООО «Союзторгсервис» (планируется открытие).

         Долю рынка, занимаемую каждой фирмой, можно оценить по размеру  выручки от продаж за 2002-2004 г.г. (таблица 2.4). Как следует из представленных данных, явными лидерами на рынке алкогольной продукции  являются три предприятия – ООО «Бенат» (20.1 % рынка), МУТП «Спиртпром» (19.3 % рынка)  и ЗАО ХК «Фонд» (18.2 % рынка). Практически не влияет на конъюнктуру рынка ООО «Экспресс-Центр», доля рынка данного предприятия сокращается (с 6.8 % в 2002 г. до 4.8 % в 2004 г.), и оно постепенно вытесняется с рынка более крупными конкурентами. Такая же тенденция характерна для ООО «Клеменция». Кроме перечисленных предприятий, на рынке присутствуют еще 35 мелких фирм,  которым в общей сложности принадлежит 21.0 % рынка, однако они практически не влияют на конъюнктуру рынка.

Таблица 2.4

Структура рынка алкогольной продукции

№ п/п

Наименование предприятия

2002 г.

2003 г.

2004 г.

объем выручки, тыс.руб.

доля рынка, %

объем выручки, тыс.руб.

доля рынка, %

объем выручки, тыс.руб.

доля рынка, %

1

ООО «Шевалье»

5802.4

4.8

6500.2

5.5

8000.3

6.4

2

ООО «Клеменция»

14989.5

12.4

13827.7

11.7

12750.5

10.2

3

ЗАО ХК «Фонд»

19704.0

16.3

23873.5

20.2

22750.1

18.2

4

ООО «Экспресс-Центр»

8220.1

6.8

6972.9

5.9

6000.2

4.8

5

ООО «Бенат»

21275.5

17.6

20209.8

17.1

25125.9

20.1

6

МУТП «Спиртпром»

21879.8

18.1

20800.6

17.6

24125.9

19.3

7

ООО «Союзторгсервис»

планируется открытие в 2005 г.

8

Мелкие предприятия (35)

29012.0

24.0

26000.8

22.0

26251.8

21.0

Итого

120883.3

118185.5

125004.7

100

 

         Как видно из таблицы 2.4, ООО «Шевалье»  занимает незначительное положение на рынке  алкогольной продукции, однако  доля данного предприятия имеет тенденцию к увеличению – с 4.8 % в 2002 г. до 6.4 % в 2004 г. Следовательно, даже при условии полного насыщения рынка ООО «Шевалье» имеет возможность к отвоевать долю рынка у конкурентов. Однако существенную угрозу для нашего предприятия может представлять открытие фирмы ООО «Союзторгсервис», которое запланировано на 2005 год.

         Рассмотрим сильные и слабые стороны конкурентов. Для этого необходимо провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений.   Для этого оценим по пятибалльной шкале (5 – очень хорошо, 0- очень плохо) показатели деятельности ООО «Шевалье» и его основных конкурентов – лидеров рынка ООО «Бенат», МУТП «Спиртпром»  и ЗАО ХК «Фонд» (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Оценка сильных и слабых сторон ООО «Шевалье» и конкурентов

№ п/п

Область сравнения

ООО «Шевалье»

ООО «Бенат»

МУТП «Спирт-пром» 

ЗАО ХК «Фонд»

1

Уровень цен

5

5

3

4

2

Ассортимент основных товаров

5

2

4

5

3

Ассортимент дополнительных товаров

5

4

3

3

5

Стабильность персонала

5

2

3

2

6

Опыт и квалификация персонала

5

4

4

4

7

Месторасположение

5

4

5

3

8

Наличие хозяйственных связей

5

5

5

5

9

График работы

5

4

3

3

Итого

40

30

30

29

        Как видно из таблицы 2.5, большим преимуществом фирм-конкурентов является большой опыт работы на рынке продажи алкогольной продукции, наличие постоянных покупателей и налаженных хозяйственных связей с поставщиками. Ассортимент товаров  достаточно большой. Кроме того, персонал фирм-конкурентов имеет достаточный опыт работы и высокую квалификацию.

         Однако конкурирующие предприятия имеют и слабые стороны. Например, график работы большинства фирм-конкурентов очень неудобен для покупателей. Как правило, потенциальные покупатели выделяют время для покупок либо в обеденный перерыв, либо вечером – после рабочего дня. В данные периоды времени рассматриваемые фирмы не работают. ООО «Шевалье» предлагает покупателям более удобный график работы по сравнению с конкурентами – предприятие работает круглосуточно, без выходных. Такой режим работы обеспечивается за счет работы в три смены. ООО «Шевалье» имеет более удачное по сравнению с конкурентами месторасположение. Из всех рассматриваемых конкурентов только одно предприятие – МУТП «Спиртпром» - находится в центре района, две другие фирмы располагаются на окраине, поэтому потенциальным покупателям неудобно до них добираться. 

         По оценка специалистов,  если ваши преимущества по сравнению с кон­курентами выше лишь на 30%, это означает, что ваша продукция (услуги) имеет достаточно низкую конкурентоспособность и  необходимо позаботиться об изучении существующего опыта, приглядеться к тому, как работают конкуренты. Если ваши преимущества составляют 30-50%, то вы займете на рынке от­носительно устойчивое положение. При 50-70%-ном преимуще­стве вы будете работать успешно и появится возможность наращивать имеющие­ся достижения. Выше 70% - вы уже можете контролировать рынок данной продукции (услуг),  и следует думать о том, как сохра­нить завоеванные позиции.[4] Как показало исследование, преимущество ООО «Шевалье» по сравнению с основным конкурентами – фирмой ООО «Бенат»  и МУТП «Спиртпром» - составило 33.3 %. Следовательно, ООО «Шевалье»  занимает на рынке продажи алкогольной продукции достаточно устойчивое положение.

          Под рекламой понимается  процесс формирования

производителем (продавцом) у покупателя положительного представления о потребительских свойствах товаров с целью активизации спроса, создания нового образа изделия, выгодно отличающегося от аналогичного. Реклама должна быть ориентирована на предоставление обширной и достоверной информации о приобретаемых «благах», получаемой «пользе», «экономической выгоде» в самом широком ее понимании.

         В течение двух месяцев планируется реклама нашего предприятия в средствах массовой информации («Русское радио», «Авторадио», реклама на телевидении рядом с новостными программами, журнал «Я покупаю»):

         Журнал «Я покупаю»:

- ½ полосы – 11500 руб.

- фотография – 1500 руб.

ИТОГО: 13000 руб.

         Телевидение:

- изготовление видеоальбома с компьютерной графикой – 10000 руб.

- прокат: 20 сек. х 92 руб. = 1840 руб. х 5 повторов = 9200 руб.

ИТОГО: 19200 руб.

         Радио («Европа+», «Русское радио», «Радио шансон»):

- Изготовление аудиоролика – 2500 руб.

- эфир: 30 сек. х 20 руб. (до 30 сек.) = 600 руб. х 5 повторов = 3000 руб.

ИТОГО: 5500 руб.

         В качестве мер по стимулированию сбыта предлагается в  течение 2-х недель августа 2005 г. при покупке вина на сумму не менее 500 руб. давать покупателю в подарок штопор и лотерейный билет. Рассчитаем затраты на данные призы:

      штопор: 30 х 150 = 4500 руб.;

      призы для лотереи: 3000 руб.

         В сентябре 2005 г. планируется проведение презентации  для VIP-клиентов – 4500 руб.

         В июне - августе один раз в 2 недели планируется проведение  дегустаций. В дальнейшем данные мероприятия будут приурочены к праздникам, корпоративным акциям, тематические для продвижения конкретного наименования.

          Стоимость 1 дегустации - 1000 (из расчета 3-4 бутылки хорошего вина  в день), за три месяца затраты составят 6000 руб.

         Для стимулирования продаж необходимы презенты и сопутствующие товары. Предполагается вручать покупателям фирменные ручки, штопоры, пакеты на 1 бутылку, пакеты обычные. Возможно подарочное оформление товара.

         На 2005 г. планируется более широкая работа  с VIP-клиентами, которая будет поручена отдельному продавцу-консультанту, либо администратору магазина. В его обязанности будет входить подбор вина, формирование винных погребов, использование дисконтных карт, услуга по доставке товара клиенту.

         На 2005 год разработана система дисконтных карт, которая  представляет собой дисконтные карты четырех уровней:

-       Простая карта – выдается при первоначальной покупке на 500 руб., дает скидку от 2 до 5%. Скидка увеличивается по мере увеличения выборки за месяц. При сумме покупок до 999 руб. – 2%, от 1000 до 1999 руб. – 3%, от 2000 до 4999 руб. – 4 %. Когда сумма покупок за месяц превышает 5000 руб. – дается скидка 5% и карта заменяется на серебряную.

-       Серебряная карта – выдается (или обменивается на предыдущую) при покупке клиентом на сумму более 5000 руб. за месяц и дает скидку 5%. Владелец данного типа карты обязательно регистрируется в безе данных (ФИО, телефон).

-       Золотая карта – выдается (или обменивается на предыдущую) при покупке на сумму 10000 руб. в месяц и дает скидку 10%. При покупке на сумму более 15000 руб. в любом следующем месяце дается скидка – 12%, на сумму более 20000 руб. – 15%. Владелец данного типа карты обязательно регистрируется в базе данных (ФИО, телефон).

-       Карта  - выдается только работникам предприятия. По ней они имеют право получить скидку 18%, а также кредит в пределах установленной суммы. Данный тип карт необходим, чтобы избежать злоупотреблений – получение товара на сумму, превышающую заработную плату, покупка товара со скидкой для своих друзей, знакомых и т.д.

         Также возникнет необходимость выдавать дисконтную карту (золотую или серебряную) «нужному» человеку или потенциальному клиенту.

         Подсчитаем все затраты, необходимые для проведения рекламной компании и осуществления мероприятий по стимулированию сбыта (табл. 2.6)

Таблица 2.6

Перечень затрат, необходимых для проведения рекламной компании и мероприятий по стимулированию сбыта товаров ООО «Шевалье»

№ п/п

Статьи расходов

Затраты, руб.

1

Реклама в журнале «Я покупаю»

13000

2

Реклама на телевидении

19200

3

Реклама на радио

5500

4

Затраты на призы

7500

5

Проведение презентации

4500

6

Проведение дегустаций

6000

7

Изготовление дисконтных карт

3000

Всего:

58700

         Далее в работе необходимо провести расчет необходимых для реализации бизнес-плана ресурсов и затрат на 2005 г. по месяцам, а также на 2006 и 2007 г.

2.3. Финансовый план

         Одним из главных разделов бизнес-плана ООО «Шевалье» является финансовый план, в котором производится расчет всех необходимых для успешного функционирования предприятия ресурсов и затрат. Необходимость финансового плана состоит в том, чтобы дать возможность руководству предприятия видеть, какие финансовые ресурсы, в каких объемах и куда поступают, на какие цели они расходуются, выявить резервы увеличения собственных финансовых ресурсов, осуществлять режим экономии и контроль за целевым использованием средств. Таким образом, финансовый раздел можно считать ключевым в бизнес-плане.

         В условиях ООО «Шевалье» в первую очередь необходимо определить затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды. В соответствии со штатным расписанием, ежемесячный фонд оплаты труда работников ООО «Шевалье» составляет 60 тыс.руб. Каждый работник предприятия ежегодно получает отпускное пособие, поэтому за год работникам будет выплачено 13 окладов с учетом надбавок и доплат. Выплату отпускных пособий запланируем на летние месяцы – июнь, июль и август. Поскольку ООО «Шевалье» уплачивает единый налог на вмененный доход, на фонд оплаты труда единый социальный налог не начисляется. Предприятие уплачивает только страховые взносы, зачисляемые в Пенсионный фонд РФ  в размере 14 % от фонда оплаты труда и обязательные взносы на страхование от несчастных случаев на производстве, уплачиваемые в Фонд социального страхования РФ в размере 0.2 % от фонда оплаты труда. Определим  размер затрат на оплату труда и отчислений с фонда заработной платы (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Расчет заработной платы персонала ООО «Шевалье» и начислений на фонд оплаты труда

Показатели

2005 г.

2006г

2007г

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Всего

Заработ-ная плата

60000

60000

60000

60000

60000

80000

80000

80000

60000

60000

60000

60000

780000

1092000

1419600

Начисле-ния на фонд оп-латы тру-да (14.2%)

8520

8520

8520

8520

8520

113600

113600

11360

8520

8520

8520

8520

110760

155064

201580

Всего

68520

68520

68520

68520

68520

91360

91360

91360

68520

68520

68520

68520

890760

1247064

1621180

         Далее необходимо определить размер затрат на приобретение товаров от поставщиков (таблица 2.8). Данные затраты запланируем равными долями в течение всего планируемого периода.

Таблица 2.8

Расчет затрат на приобретение товаров у поставщиков

Показатели

2005 г.

2006г

2007г

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Всего

Затраты на покупку товаров

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

8400000

10263676

13085000

         Для нормального функционирования ООО «Шевалье» необходимы затраты на упаковочные материалы, оплату электроэнергии и услуг связи. Кроме того, необходимо предусмотреть резерв на непредвиденные расходы. Перечисленные затраты запланируем равными долями в течение всего планируемого периода (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Расчет расходов на материалы, электроэнергию и услуги связи

Показатели

2005 г.

2006г

2007г

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Всего

приобретение  мате-риалов

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

12000

15600

21000

оплата эле-ктроэнер-гии

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

8000

96000

144000

216000

оплата  ус-луг связи

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

24000

36000

54000

прочие расходы

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

18000

27340

52820

Всего

68520

68520

68520

68520

68520

91360

91360

91360

68520

68520

68520

68520

890760

222940

343820

         Рассчитаем общую сумму затрат, необходимых для функционирования ООО «Шевалье» (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Перечень затрат, необходимых для  функционирования ООО «Шевалье»

№ п/п

Статьи расходов

Затраты, руб.

Структура затрат, %

1

Затраты на оплату труда

780.0

8.2

2

Отчисления с фонда оплаты труда

110.8

1.2

3

Приобретение товаров

8400.0

88.4

4

Приобретение материалов

12.0

0.1

5

Оплата услуг связи

24.0

0.2

6

Оплата электроэнергии

96.0

1.0

7

Рекламная компания и стимулирование сбыта

58.7

0.6

8

Прочие расходы

18.0

0.3

Итого

9499.5

100

         Как видно из таблицы 2.10, для успешного функционирования ООО «Шевалье» в 2005 г. потребуются денежные затраты в сумме 9499.5 тыс.руб. Кроме того, необходимы денежные средства на уплату единого налога на вмененный доход в сумме 307.2 тыс.руб.  Следовательно,  для  функционирования ООО «Шевалье»  в 2005 г. необходимы денежные средства в сумме 9806.7 тыс.руб.

         Далее необходимо составить прогноз продаж на 2005 г. – по месяцам, а  также на 2006 и 2007 г.г. (таблица 2.11).   При прогнозировании объема продаж планировалось, что в 2005 г. 45 % продаж придется на розничный товарооборот, и 55 % - на оптовый товарооборот.  Себестоимость проданных товаров планируется в сумме 7526.2 тыс.руб., в том числе в розницу будет продано товаров на сумму  3387 тыс. руб. С учетом розничной надбавки в размере  36 %,  розничный товарооборот в 2005 г. составит  4606.3 тыс.руб.  Себестоимость товаров, проданных оптом, составит 4139.2 тыс.руб. Оптовая надбавка составляет  32 %, поэтому объем оптового товарооборота составит = 5473.9 тыс.руб.

Таблица 2.11

План продаж ООО «Шевалье»

Показатели

2005 г.

2006г

2007г

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Всего

Оптовая торговля

457.9

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

456.0

4606.3

5851.0

6656.0

Розничная торговля

382.3

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

384.0

5473.9

7152.0

9984.0

Всего

840.2

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

840.0

10080.2

13003.0

16640.0

Обобщая вышесказанное, прогнозный отчет о движении денежных средств отражает только кассовые сделки, но с его помощью, более результативно, чем при составлении отчета о прибылях и убытках, можно оценить эффективность использования кредитных средств, особенно при краткосрочном планировании. Преимущества данного вида финансового анализа состоит в возможности использования большего числа вариаций планирования, а значит и их выбора.

         Для того, чтобы определить, достаточно ли денежных средств у ООО «Шевалье» для осуществления нормального бесперебойного процесса продажи в каждый момент времени, необходимо составить баланс денежных средств – на 2005 г. по месяцам, а также на 2006 и 2007 г.г. (Приложение 1)     

         Как видно из таблицы 2.12,  на 2005 г. планируются денежные поступления в сумме 10080,2 тыс.руб. (выручка от продажи товаров).  Денежные расходы планируются в сумме 10406.7 тыс.руб. Остаток денежных средств на  начало 2006 г. планируется в сумме 553.5 тыс. руб.

         Наибольший отток денежных средств планируется на покупку товаров у поставщиков – 8400.0 тыс.руб., а также на выплату заработной платы – 780.0 тыс.руб. и налогов и сборов с фонда оплаты труда – 110.8 тыс.руб.

         На уплату единого налога на вмененный доход планируется направить 307.2 тыс.руб. В течение всего планируемого периода за счет  свободных денежных средств планируется  осуществить капитальные вложения – строительство погребов для хранения товаров.

          Как видно из таблицы в приложении 1, положительный баланс ООО «Шевалье» подтверждает достаточность денежных средств для реализации бизнес-плана.

Показателем, наиболее полно отражающим конечный финансовый результат, эффективность производственной деятельности предприятия, является прибыль.         Повышение уровня доходности ООО «Шевалье» основывается на предусмотренном бизнес-планом увеличении объемов продаж алкогольной продукции.

         Необходимо сопоставить доходы и затраты ООО «Шевалье» за 2005 г., 2006 г. и 2007г. (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Доходы и затраты ООО «Шевалье»

№ п/п

Показатели

2005 г.

2006 г.

2007 г.

1

Выручка от продаж

10080.2

13003.0

16640.0

2

Полная себестоимость – всего

в том числе:

Заработная плата

Налоги и взносы с заработной платы

Себестоимость проданных товаров

Амортизация основных средств

Вспомогательные материалы

Оплата электроэнергии

Оплата услуг связи

Расходы на рекламу и стимулиро-вание продаж

Прочие расходы

8743.0

780.0

110.8

7526.2

117.3

12

96.0

24.0

58.7

18.0

11267.7

1092.0

155.1

9595.4

117.3

15.6

144.0

36.0

85.0

27.3

14362.9

1419.6

201.6

12206.6

117.3

21.0

216.0

54.0

95.0

52.8

3

Единый налог на вмененный доход

307.2

370.0

480.0

4

Чистая прибыль

1030.0

1365.3

1797.1

5

Рентабельность продукции, %

(стр.4/стр.2*100%)

11.8

12.1

12.5

6

Рентабельность продаж,%

(стр.4/стр.1*100%)

10.2

10.5

10.8

         Как видно из таблицы 2.13,  ООО «Шевалье» рентабельно на протяжении всего рассматриваемого периода. Рентабельность продукции составит в среднем 12.1 %, а рентабельность продаж – 10.5 %. Чистая прибыль предприятия по плану должна увеличиться с 1030.0 тыс.руб. в 2005 г. до 1797.1 тыс. руб. в 2007 г.

         Поскольку ООО «Шевалье» является торговым предприятием,  может появиться необходимо определить  тот объем товарооборота, при котором появляется целесообразность коммерческой деятельности.  Объем реализации (товарооборот), который  обеспечит  запланированный оптимальный размер прибыли и рентабельность продажи товаров, рассчитывают по формуле:[5]

Т = П/Р х 100 %,

где  Т – объем товарооборота, тыс.руб.;

        П – размер прибыли, тыс.руб.;

        Р – рентабельность (отношение прибыли к товарообороту), %.

         Рассмотрим вышесказанное на примере. Допустим, ООО «Шевалье»  планирует  увеличение суммы прибыли и снижение затрат в течение трех лет в следующих размерах (таблица  2.14)

Таблица 2.14

Планируемые размеры прибыли и затрат

№ п/п

Показатели

Первый год

Второй год

Третий год

1

Прибыль, тыс.руб.

1030.0

1365.3

1797.1

2

Уровень издержек обращения, %

24.8

24.5

24.2

        При условии  сохранения среднего  уровня валового дохода (т.е. отношения суммы торговых надбавок к сумме товарооборота, %) в размере 35 % рентабельность (как разница между уровнем  валового дохода  и уровнем издержек обращения, т.е. Р = Увд – Уио) составит:

     В первый год – 10.2 % (35 % - 24.8 %)

     Во второй год – 10.5 % (35 % - 24.5 %)

     В третий год – 10.8 % (35 % - 24.2 %)

         Исходя из установленных целевых показателей прибыли и рентабельности определяется  необходимый объем продажи товаров (товарооборот). В первый год он должен составить 10869.6 тыс.руб.:

1030 : 10.2 х 100 = 10080.2  тыс.руб.

          Во второй год:

1365.3 : 10.5 х 100 = 13003.0 тыс.руб.

         В третий год:

1797.1 : 10.8 х 100 = 16640.0 тыс.руб.

         Таким образом, в течение трех лет при установленных исходных данных товарооборот ООО «Шевалье» возрастет в 1.65 раза (16640.0 : 10080.2) при росте прибыли в 1.74 раза (1797.1 : 1030.0).

        В мировой практике предпринимательства широко используется такой показатель, как  точка (порог) безубыточности продаж. Торговое предприятие должно знать хотя бы приблизительно, при каком объеме товарооборота  достигается безубыточность.  Точку безубыточности продажи товаров  рассчитывают по формуле:[6]

Тб = (ИОпост/(Увд – УИОпер)) х 100,

где Тб – точка безубыточности продажи товаров, тыс.руб.;

      ИОпер – сумма постоянных издержек обращения, тыс.руб.;

      УИОпер – уровень переменных издержек обращения, %;

      Увд – уровень валового дохода, %;

         Рассмотрим вышесказанное на примере.

         Доля постоянных издержек обращения в ООО «Шевалье»  определена в размере 40 %, тогда их абсолютная величина  (ИОпост) в первом году составит  1000 руб.:

                                 40 х 24.8  х 10080.2      :  100 = 1000.0

                                                            100

        Относительный показатель валового дохода для ООО «Шевалье» планируется  в размере 35 % (средняя торговая надбавка).

         Уровень переменных издержек обращения (УИОпер) составит:

             24.8 х (100 – 40)    = 14.9 %

100

         Подставляя прогнозируемые величины в вышеуказанную формулу, получим абсолютное значение точки безубыточности продаж ООО «Шевалье» в первом году:

                                                     Тб =        1000       х 100 = 4975.1 тыс.руб.

     35 – 14.9

            

         В случае достижения объема товарооборота в размере менее абсолютного значения точки безубыточности продаж (4975.1 тыс.руб.)  ООО «Шевалье» будет нести убытки от продажи своих товаров.  

         Полученные расчеты можно изобразить графически (рис. 3.4). В точке критического объема производства (точке безубыточности) нет прибыли и нет убытка. Справа от нее - область (зона) прибыли. Для каждого объема продаж прибыль определяется как разность между величиной маржинального дохода и постоянных затрат. Слева от критической точки находится область (зона) убытков, образуемая в результате превышения величины постоянных расходов над величиной маржинального дохода.

                     

                           20000

                                                         точка

                                Доход                     безубыточности 

                                                                                                           прибыль

 

                                                                                                                  переменные       выручка от

                                                                                                                  расходы             продажи

                                                                                                            полная

                                 1000

                                                                                                      себестоимость

                                          убыток

                                                                                                       

                                                                                                       4975.1                  20000

                                                                                               Объем продаж, тыс.руб.

Рис. 2.2.  График определения точки рентабельности  ООО «Шевалье»

 

Заключение

Итак, в нашей работе достигнута поставленная цель и решены необходимые задачи.

         Как показало исследование, планируемый период основными стратегическими целями ООО «Шевалье» являются завоевание и сохранение за собой дополнительной части рынка покупателей алкогольной продукции; возможно быстрый выход на запланированный уровень продаж; продажа качественных товаров и установление обоснованных цен на них; проведение продуманной сбытовой политики, отвечающей стратегическим целям предприятия; обеспечение своим владельцам получения дохода, создание условий для раскрытия предпринимательского, творческого и духовного потенциала сотрудников.

         ООО «Шевалье» имеет большую зависимость от шести оптовых покупателей,  которые делают 76.6 % продаж, что ставит предприятие в определенную зависимость от каждого из них и, в случае нарушения взаимоотношений, будет потерян значительный объем продаж.

Фирмы, занимающиеся продажей алкогольной продукции,  в качестве конкурентов  для ООО «Шевалье» представляют существенную опасность. Для того, чтобы увеличивать долю рынка, необходимо обращать тщательное внимание на деятельность конкурентов и не отставать не по одному из параметров.

         ООО «Шевалье» имеет очень большую зависимость от своего  главного поставщика – ООО «Русьимпорт», при этом сотрудничество с данным предприятием в прошлом имело ряд существенных проблем.

Исходя из поставленных целей, ООО «Шевалье» должен быть отличен от конкурентов большим ассортиментом, хорошим сервисом и качеством представленного товара. У посетителя должно присутствовать ощущение «эксклюзивности».    В ближайшем будущем  приоритетным будет развитие ресторанного направления, так как наиболее значительными оптовыми покупателями ООО «Шевалье» являются рестораны и кафе. Поэтому возникает необходимость в менеджере по ресторанам, которому будут переданы все работающие клиенты данного сегмента  и поставлены планы по значительному расширению клиентской базы. Необходимо также более качественное территориальное разделение города среди розничных торговых представителей. Политика ценообразования ООО «Шевалье» должна быть направлена на поддержание оптимального сочетания цены и качества.   На 2005 г. запланировано проведение рекламной компании и разработаны меры по стимулированию продаж.

         В ходе работы выяснилось, что при условии реализации бизнес-стратегии ООО «Шевалье» рентабельно на протяжении всего рассматриваемого периода. Рентабельность продукции составит в среднем 12.1 %, а рентабельность продаж – 10.5 %. Чистая прибыль предприятия по плану должна увеличиться с 1030.0 тыс.руб. в 2005 г. до 1797.1 тыс. руб. в 2007 г.

         В целом можно сказать, что основными проблемами создаваемого предприятия можно считать доведения объема реализации услуг до уровня, который обеспечит окупаемость вложений;   завоевание ниши рынка и привлечение клиентуры;   дальнейшее упрочение своих позиций на рынке.

Список использованной литературы

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г.,24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля 2001 г.)

2.  Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.)

3.  Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления № 2, 1999. с. 23-29.

4.  Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. – 73 с.

5.  Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. М.: - Экономика, 1990. – 207 с.

6.  Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. – 55 с.

7.  Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер"", 2000. - 160 с.

8.  Бондаренко В. «Точка безубыточности» вашего бизнеса // Двойная запись № 9, 2003. с. 15-23.

9.  Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. – 84 с.

10.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

11.  Гольдштейн Г.Я. Cтратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. - 179c.

12.  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -250 c.

13.  Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2003. – 235 с.

14.  Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г. – 325 с.                                

15.  Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. – М.: «КОНСЭКО»,1998.-156 с.

16.  Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.,1997.- 218 с.

17.  Котлер. Ф. Основы маркетинга. – СПб, 1994г. – 512 с.

18.  Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С-Пб: Наука, 1996 – 485 с.

19.  Максютов А.А. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет. Учебно-практическое пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 96 с.

20.  Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Знание, 1999.- 314 с.

21.  Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Эколайн, 2000. – 289 с.

22.  Муромкина И.И., Имидж розничного торгового предприятия: особенности формирования и восприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», № 2 (22), 2001. – с. 14-19

23.  Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 623 с.

24.  Основы менеджмента. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.:Дело, 1999. - 800с

25.  Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистика, 1997. -152 с.

26.  Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. / Авт. сост. Н.Я. Сацков. - Д.: Сталкер, 1998. – 235 с.

27.  Производственный менеджмент. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Ильенковой С. Д - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.  - 354 с.

28.  Шуляк П.Н. Финансы предприятий – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000.- 697 с.

Приложение 1

Баланс денежных поступлений и затрат ООО «Шевалье»

Показатели

2005 г.

2006г

2007 г.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Всего

Денежные средства на начало периода

880000

758880

790260

721640

755020

688400

698940

609480

620020

553400

586780

520160

880000

553540

568200

Денежные поступления

840200

840000

840000

840000

840000

840000

840000

840000

840000

840000

840000

840000

10080200

13003000

16640000

- выручка от продажи

961320

808620

908620

806620

906620

829460

929460

829460

906620

806620

906620

806620

10406660

13003000

16640000

Платежи

961320

808620

908620

806620

906620

829460

929460

829460

906620

806620

906620

806620

10406660

12988000

16625000

- затраты на покупку товаров

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

700000

8400000

10263676

13085000

- выплата заработной платы

60000

60000

60000

60000

60000

80000

80000

80000

60000

60000

60000

60000

780000

1092000

1419600

- налоги и сборы с заработной платы

8520

8520

8520

8520

8520

11360

113600

11360

8520

8520

8520

8520

110760

155064

201580

- приобретение  мате-риалов

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

12000

15600

21000

- оплата рекламы

54700

2000

2000

58700

85000

95000

-оплата электроэнер-гии и услуг связи

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

120000

180000

270000

- прочие расходы

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

18000

27340

52820

- уплата ЕНВД

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

25600

307200

370000

480000

Кап.вложения

100000

100000

100000

100000

100000

100000

600000

800000

1000000

Остаток денежных средств на конец периода

758880

790260

721640

755020

688400

698940

609480

620020

553400

586780

520160

553540

553540

568200

583000

[1] Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии //Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1 – С. 118-127.

[2] Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Юнити, 2003. – с. 58

[3] Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г.  с. 124.                                

[4] Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. с. 36.

[5] Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. М.: - Экономика, 1990. с. 186.

[6] Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. М.: - Экономика, 1990.  с. 188.