Содержание

1 Теоретические аспекты финансового оздоровления предприятия. 6

1.1 Диагностика банкротства как часть политики антикризисного управления. 6

1.2 Технико-экономическое обоснование мероприятий по оздоровлению предприятия как обязательное условие государственной поддержки. 12

1.3 Реструктуризация бизнеса как одного из методов оздоровления финансового состояния предприятия. 16

1.4 Краткая характеристика ресторана ООО «Элегант». 27

Введение

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой – развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:

Этап 1. Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

·        распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;

·        сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

·        обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два.

Этап 2. Кадровые изменения

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности.

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Целью данной дипломной работы является составление плана реструктуризации бизнеса проблемного предприятия.

Данный аспект будет рассмотрен на примере ресторана ООО «Элегант».

Задачами работы при этом являются:

1.                                 Раскрытие теоретических аспектов финансового оздоровления предприятия.

2.                                 Проведение анализа финансового состояния предприятия ООО «Элегант» и выявление причин его проблемного состояния.

3.                                 Обоснование проведенных мероприятий на основе расчета эффекта предприятия.

1 Теоретические аспекты финансового оздоровления предприятия

1.1 Диагностика банкротства как часть политики антикризисного управления

Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:

а)      анализа обширной системы критериев и признаков;

б)      ограниченного круга показателей;

в)      интегральных показателей.

Признаки банкротства при многокритериальном подходе в соответствии с рекомендациями Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания) обычно делят на две группы.

К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

·        повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности;

·        в наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

·        низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция к снижению;

·        увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;

·        дефицит собственного оборотного капитала;

·        систематическое увеличение продолжительности оборота капитала;

·        наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции;

·        использование новых источников финансовых ресурсов на выгодных условиях;

·        неблагоприятные изменения в портфеле заказов;

·        падение рыночной стоимости акций предприятия;

·        снижение производственного потенциала и т.д.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер. К ним относятся:

·        чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;

·        потеря ключевых контрагентов;

·        недооценка обновления техники и технологии;

·        потеря опытных сотрудников аппарата управления;

·        вынужденные простои, неритмичная работа;

·        неэффективные долгосрочные соглашения;

·        недостаточность капитальных вложений и т.д.

К достоинствам этой системы индикаторов возможного банкротства можно отнести системный и комплексный подходы, а к недостаткам — более высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи, информативный характер рассчитанных показателей, субъективность прогнозного решения.[1]

В соответствии с методическими указаниями Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ для оценки и прогнозирования финансового состояния организаций используется следующий перечень показателей, характеризующих различные аспекты их деятельности.

1. Общие показатели

Среднемесячная выручка характеризует масштаб бизнеса организации.

Доля, денежных средств в выручке характеризует финансовый ресурс организации, возможность своевременного исполнения своих обязательств:

Среднесписочная численность персонала характеризует масштабы деятельности предприятия.

2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости

Степень платежеспособности общая характеризует сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами:

Коэффициент задолженности по кредитам. Уменьшение его уровня характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно.

Коэффициент задолженности другим организациям. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов.

Коэффициент задолженности фискальной системе. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету в общей сумме долгов:

Коэффициент внутреннего долга. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов:

Степень платежеспособности по текущим обязательствам характеризует сроки возможного погашения текущей задолженности; перед кредиторами:

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами[2].

Собственный капитал в обороте. Отсутствие его показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств.

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами.

Коэффициент финансовой автономии показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации.

3. Показатели деловой активности

Продолжительность оборота оборотных активов показывает, за сколько месяцев оборачиваются оборотные активы.

Продолжительность оборота средств в производстве характеризует скорость оборачиваемости капитала в запасах.

Продолжительность оборота средств в расчетах характеризует скорость погашения дебиторской задолженности.

4. Показатели рентабельности

Рентабельность оборотного капитала характеризует эффективность использования оборотного капитала организации.

Рентабельность продаж показывает, сколько получено прибыли на рубль выручки.

5. Показатели интенсификации процесса производства

Среднемесячная выработка на одного работника характеризует уровень производительности (интенсивности) труда работников предприятия.

Фондоотдача характеризует интенсивность использования основных средств.

6. Показатели инвестиционной активности организации

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность организации.

7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными небюджетными фондами.

Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом, бюджетом субъекта РФ, местным бюджетом, государственными небюджетными фондами и Пенсионным фондом РФ определяются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же, период.

Изучение динамики данных показателей позволяет довольно полно охарактеризовать финансовое состояние предприятия и установить наметившиеся тенденции его изменения.

Для диагностики несостоятельности хозяйствующих субъектов довольно часто применяют ограниченный круг наиболее существенных ключевых показателей. Так, методика многих банков основана на проведении экспресс-анализа коэффициентов ликвидности, соотношения собственных и заемных средств, оборачиваемости и рентабельности.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:

Z=0,7I7x1 + 0,847х2 + ЗД07х3 + 0,42х4 + 0,995х5,

Где x1 —собственный оборотный капитал/сумма активов;

х2 – нераспределенная прибыль/сумма активов;

х3 – прибыль до уплаты процентов/сумма активов;

х4 – балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал;

х5 — объем продаж (выручка)/сумма активов.

Константа сравнения — 1,23.

Если значение Z< 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Дискриминантная модель, разработанная Лис для Великобритании, получила следующее выражение:

Z= 0,063x1+ 0,092х2 + 0,057 x3+0,001 x4,

Где x1 — оборотный капитал/сумма активов;

х2 — прибыль от реализации/сумма активов;

х3 —нераспределенная прибыль/ сумма активов;

x4 – собственный капитал/заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

Таффлер разработал следующую модель:

Z=0,53 x1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 046 x4 >

где x1 – прибыль от реализации/краткосрочные обязательства;

х2 – оборотные активы/сумма обязательств;

х3 – краткосрочные обязательства/сумма активов;

х4 – выручка/сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорите том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно[3].

Однако следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства наших субъектов хозяйствования из-за разной методики отражения инфляционных факторов и разной структуры капитала, а также из-за различий в законодательной и информационной базе.

Подмодели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого показателя (собственный капитал/заемный капитал), получают очень высокую оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством действующей методики переоценки основных фондов, когда старым изношенным фондам придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину.[4]

1.2 Технико-экономическое обоснование мероприятий по оздоровлению предприятия как обязательное условие государственной поддержки

Система защитных финансовых механизмов при угрозе банкротства зависит от масштабов кризисной ситуации.

При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финансовую ситуацию, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств.

Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае – ликвидация предприятия.

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия в первую очередь должны быть направлены на восстановление текущей платежеспособности предприятия во избежание процедуры банкротства. Для устранения текущей неплатежеспособности проводят оперативные меры по стабилизации финансовой ситуации, основанные на принципе «отсечения лишнего», а именно сокращении текущих расходов с целью предупреждения роста финансовых обязательств и реализации отдельных видов активов с целью увеличения положительного денежного потока.

После этого должны быть проведены тактические меры, направленные на достижение финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде, основанные на принципе «сжатия предприятия», т.е. превышения объема генерирования над объемом потребления собственных финансовых ресурсов.

Полная финансовая стабилизация достигается при условии, если предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие. Поэтому стратегический механизм защитных мер должен быть направлен на поддержание финансовой устойчивости предприятия в длительном периоде. Для вывода предприятия из кризисной ситуации разрабатывают бизнес-план финансового оздоровления предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий – уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.[5]

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает банку свое требование к дебиторам в качестве обеспечения возврата кредита. Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорений его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

Сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта путем передачи их в муниципальную собственность также способствует приливу капитала в основную деятельность.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.) и перейти к услугам специализированных организаций.

Увеличить объем собственных финансовых ресурсов можно также путем:

·        сокращения суммы постоянных расходов на содержание управленческого персонала, ремонт основных средств и т.д.;

·        снижения уровня переменных издержек за счет сокращения численности производственного персонала и роста- производительности труда;

·        ускоренной амортизации машин и оборудования;

·        реализации неиспользуемого имущества;

·        отказа от внешних социальных и других программ, снижения инвестиционной активности предприятия и т.д.

Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. В условиях нахождения предприятия в кризисной ситуации сокращение доли участия работников в прибыли, отчислений в резервный и страховые фонды следует рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния-предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции[6].

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья, организация действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования.

В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.[7]

1.3 Реструктуризация бизнеса как одного из методов оздоровления финансового состояния предприятия

Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:

·        переход России к рыночной экономической системе,

·        повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,

·        развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,

·        борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово–экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.

Несмотря на популярность и распространенное употребление термина «реструктуризация предприятий» в средствах массовой информации и деловых кругах, строгий правовой смысл этой категории остается во многом неясным. На настоящий момент законодательное (легальное) определение «реструктуризации предприятий» фактически отсутствует.

Так, в п.1 ст. 2 Федерального Закона «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. (в редакции от 21.03.2002 г.) № 144 – ФЗ под реструктуризацией понимается «комплекс мер, применяемых к кредитным организациям и направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановление платежеспособности либо на осуществление процедур ликвидации кредитных организаций в соответствии с законодательством Российской Федерации». Отметим неполноту и односторонность данного определения, так как оно затрагивает только финансовый аспект реструктуризации, игнорируя другие. В других нормативно-правовых актах понятие реструктуризации не приводится совсем.

Так что же такое реструктуризация предприятий? Представляется, что в данном понятии (и соответствующем ему экономико-правовом явлении общественной жизни) можно выделить по крайней мере 3 главных аспекта:

1.                                 Финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании),

2.                                 Структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании),

3.                                 Правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Исходя из этого, в первом приближении реструктуризацию предприятий можно обозначить как совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов.

Нормативно-правовая база реструктуризации предприятий крайне неоднородна и мозаична, в ней нет четко видимой логической системы. В качестве наиболее значимых нормативно-правовых актов можно выделить следующие:

·        ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. № 144 – ФЗ,

·        Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» (данным Положением утвержден Порядок проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам),

·        Постановление Правительства РФ от 08.06.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 458 «О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов»

·        Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»

·        Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. N 435 «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета»

·        Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. N 768 «Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц»

К сожалению, кроме закона, регулирующего особенности реструктуризации в банковской сфере, в российском законодательстве отсутствует нормативно-правовой акт, системно регулирующий общие вопросы реструктуризации, что порождает ряд существенных практических проблем.

Как известно, в деловой практике основными позитивными задачами реструктуризации компании являются привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов, поиск партнеров в бизнесе, расширение и укрупнение производства, оптимизация налогообложения, внедрение новых технологий, диверсификация и демонополизация производства, дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, или напротив, интеграция активов отдельных компаний для реализации совместных крупных проектов.

Однако вне поля зрения как предпринимателей, так и юристов компаний нередко остаются «подводные камни» и латентное содержание некоторых форм реструктуризации. Среди таких скрытых проблем реструктуризации наиболее острые и болезненные следующие:

·        Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства должника (п. 3, 4 ст. 10 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ)

·        Использование силового (принудительного) варианта реструктуризации для недружественного поглощения компании конкурентами (гринмэйла).

В таких тонкостях реструктуризации нередко не вполне разбираются не только профессиональные юристы, но и даже специалисты по «классическому» корпоративному праву, в связи с чем качественные юридические услуги в данной сфере, особенно связанные с реструктуризацией в качестве оптимизации владельческой структуры бизнеса и защитой от недружественной (силовой) реструктуризации, приобретают особую значимость и ценность.

В заключение краткого экскурса хотелось бы высказать несколько предложений по совершенствованию правового регулирования реструктуризации предприятий:

Необходимо общее легальное определение реструктуризации предприятий. Представляется, что оптимальным вариантом было бы включение такого определения в текст Гражданского Кодекса, возможно, в виде отдельной дополнительной статьи главы параграфа 1 главы 4 ГК РФ «Юридические лица».

Учитывая значимость для современной российской экономики и многогранность данного явления, целесообразным представляется принятие самостоятельного федерального закона «О реструктуризации юридических лиц», основная задача которого - четко прописать процедуры и правовые возможности реструктуризации, а также установить правовые барьеры против возможного использования реструктуризации для незаконного вывода активов и недружественного поглощения компаний (гринмэйла).[8]

Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Руководители способны управлять изменениями без ошибок, или минимизировать их количество для скорейшего выхода из кризиса или с целью повышения эффективности ключевых бизнес процессов.

Наиболее частым последствием реструктуризации является сокращение кадров и распродажа части бизнесов компании. Это весьма болезненно для всех участников бизнеса от рядового сотрудника до акционера.

Как правило, компании не приходят к реструктуризации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять. Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей.

Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта. Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки[9].

Чтобы не терять время и область своих завоеваний, следует учитывать как можно больше «подводных камней» и проблемных зон, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации бизнеса. При этом гораздо дешевле учиться на ошибках других.

Ошибка №1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.

Трансформация организации требует согласия и взаимодействия со многими сотрудниками компании, а часто и с партнёрами. Этот шаг кажется очевидным, но более 50% всех инициатив по реструктуризации проваливают эту стадию при изменениях.

Часто компании избегают открытого обсуждения кризисной ситуации или упускаемых возможностей, будь-то появление новых конкурентов, падение прибыльности, сокращающейся доли рынка, отсутствие роста продаж. Вскрытие этих проблем позволяет, по словам руководителя крупной российской компании, «представить статус «кво» более опасной альтернативой, чем реорганизация предприятия».

Это в большей степени касается крупных корпораций, лидеров индустрии, которые уже завоевали соответствующие позиции и не желают считаться с изменениями во внешней среде, они потеряли чувствительность к происходящему во вне по сравнению с маленькими и гибкими конкурентами. Доля рынка «гиганта» зачастую растёт вместе с рынком за счёт эволюционного экономического эффекта. При этом руководители бизнеса ошибочно зачисляют полученный результат себе в список побед. Посмотрите на своего «гиганта» со стороны, не грозит ли ему подобная «опасность»?

Ошибка №2. Отсутствие сильной коалиции.

Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании или ожидание, что руководитель департамента человеческих ресурсов или другого функционального департамента сможет реализовать изменения. Как показывает практика это оказывается не эффективно, т. к. отсутствие сильного линейного (продуктового) управленца способно подорвать любые изменения.

Основные программы по изменению начинаются всего с одного-двух людей. Со временем увеличивается число потенциальных сторонников, но без достижения критической массы ничего, по сути, не происходит с организацией. В большинстве случаев усилия потонут в бесконечных отчётах и встречах, как это случилось на первых этапах реструктуризации одной белоруской издательской компании в медиа холдинг с появлением новых продуктовых направлений. Сотрудники компании шутили по этому поводу: «Мы уже и не надеемся, что обсуждаемые изменения будут внедрены в ближайшее время, но зато мы развили великолепные навыки написания отчётов и проведения встреч». И это зависит не только от понимания вопроса. В процессе реструктуризации гораздо важнее делать ставку на решительные действия.

В небольших и средних компаниях достаточно 3-5 высших управленцев для успешного запуска изменений, для крупных организаций это число должно увеличиться до 20-50 человек.

Для достижения общего понимания проблем и задач компании нарождающаяся коалиция нуждается в развитии минимального уровня доверия и взаимодействия друг с другом. Для решения этой задачи компании организовывают встречи и мини-тренинги на 3-5 дней вне пределов офиса предприятия.

Ошибка №3. Отсутствие виденья.

В успешных примерах реструктуризации, коалиция создаёт картину будущего, которую легко донести до сотрудников, собственников и клиентов компании. Виденье компании, основанное на множестве целей и цифр, раздражает персонал компании и создаёт ещё больше хаоса. Иногда руководители заменяют виденье долгосрочными планами, программами, сроками и процедурами. В результате – изменения начинают связываться со сложными структурами и новыми процедурами, что подавляет инициативу и препятствует адаптации процесса изменений с учётом новых реалий.

Развитие и формулирование чёткого виденья компании может занять от трёх месяцев до года.

Если вы не можете рассказать о вашем виденье в течении пяти минут и получить обратную реакцию, которая означает понимание и интерес, то это значит, что вы не закончили эту стадию реструктуризации.

На вопрос руководству одной из строительной компании: “Чем вы отличаетесь от других компаний?”, был тут же дан ответ: “Мы никогда не бросимся реконструировать особнячок в центре столицы или выполнять другие подобные работы. Наша цель – строить целые города и кварталы, создавать новую среду обитания”.

Ошибка №4. Недостатки в донесении виденья до сотрудников.

Очень часто, ключевая команда в изменении организации ограничивается одной встречей и рассылкой одного письма для передачи виденья. Использовав только 0,0001% годового объёма коммуникаций в компании, команда удивляется тому, что лишь немногие в компании понимают о чём идёт речь.

Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор пока они не будут верить, что изменение возможно.

Виденье необходимо доносить:

·        при решении текущих задач с сотрудниками можно узнать о том, как эта задача может продвинуть компанию к достижению виденья,

·        при оценке работы персонала следует уточнять, насколько тот или иной сотрудник способствует или мешает реализации виденья,

·        в ходе регулярных формальных и неформальных встреч, другими словами – следует стать «живым символом» изменений в организации в поступках и словах.

Например, пивоваренный завод “Балтика”. Одной из первых задач руководства предприятия в начале преобразований (несколько лет назад) было сформулировать и довести до сотрудников основную цель (смысл, назначение) деятельности завода и каждого члена коллектива. Сейчас каждый сотрудник знает: он работает, чтобы сделать свой завод самым крупным в Европе, а Россию – страной любителей пива не хуже Чехии и Германии. И каждый понимает – этого можно достичь только сейчас, пока к нам не пришли со своими производственными мощностями западные пивные “монстры”. По словам директора – “мы работаем круглые сутки – боимся опоздать”.

Ошибка №5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми.

Иногда руководители компании вовлекают сотрудников в новое виденье, но при этом не расчищают путь для осуществления этого виденья. Виденье может ставить новые планки в качестве обслуживания клиентов, но старая система мотивации может расставлять приоритеты в пользу объёма продаж в текущем месяце. Типичный пример, «белорусские супермаркеты». На полках новых огромных магазинов появился расширенный ассортимент продукции, у продавцов премиально-сдельная оплата труда, организовано массовое обслуживание покупателей, обеспечен поток обслуживания клиентов, но качество обслуживания и так называемый «клиентинг», остался на уровне «прошлого времени», когда продавец или кассир недовольный своей «нагрузкой» не желает улыбаться клиенту, не предлагает купить больше, не разъясняет особенности того или иного товара. Вас не только не встречают с улыбкой, Вам могут нагрубить, продавец явно не заинтересован увеличить Вашу покупательскую способность за счёт добавления такой стоимости к товару как удовольствие от сопровождения покупки, от индивидуального отношения к покупателю.

В компании могут оставаться управленцы, которые препятствуют проявлению инициативы, изменению процедур и процессов, выдвигая требования, противоречащие общему виденью. Вы возможно не раз слышали, что «в нашей стране невозможно планировать на месяц вперёд, не то чтобы на годы». Не все хотят, чтобы изменения происходили, потому что не всем ясны их последствия. Гораздо проще объявить решающим фактором политическую и экономическую нестабильность и ничего при этом не делать.

Задайтесь вопросом, почему Ваши предложения по сокращению издержек даже не обсуждались на ближайшем производственном заседании? Об этом почему-то не хотят вспоминать даже при личной встрече, а при напоминании с Вашей стороны вдруг выясняется, что есть более важные и срочные дела, и Вам необходимо быть терпеливым…

В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.

Ошибка №6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.

Реальная трансформация требует затрат времени, и процесс обновления может захлебнуться под грузом нескончаемых проблем и сложностей. Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12-24 месяцев.

После года-двух успешной реструктуризации, показатели качества продукции начнут повышаться, а график прибыли станет смотреть вверх.

Если персонал компании будет воспринимать усилия по трансформации как долгосрочные планы, то скорее всего у них ослабнет ощущение неотложности изменений и, в результате, вовлечёние в проект будет менее результативным.

Помните, Ваши конкуренты не спят, они тоже понимают важность и срочность изменений. Поддерживайте творческий дух своих сотрудников, ощущение важности грядущих перемен с помощью их определения на промежуточных этапах. Используйте празднование маленьких побед, вознаграждайте усилия и оценивайте промежуточные результаты. Классический пример. Компания «Макдональд-с» регулярно проводит конкурс «Лучший сотрудник месяца», а компания «IKEA» награждает своих рядовых сотрудников за идею, которая успешно внедрена в бизнес процесс. Компания «Агентство Владимира Гревцова» использует «мажорный календарь» для оповещения сотрудников о количестве дней до запуска нового продукта.

Ошибка №7. Слишком раннее объявление победы.

До тех пор пока изменения не проникнут далеко в культуру компании, что требует от пяти до десяти лет, новые подходы могут рассыпаться при следующем спаде в экономике. Особенно сложно приходится новичкам рынка, которые взлетели лишь за счёт неудовлетворённого спроса на товар, и понятие «корпоративная культура» ещё не стало для них синонимом реальности, а также «детищам плановой экономики», которым неадекватно само понятие «постоянные изменения». В то время как монстры глобальной экономики, такие как «Макдональд-с» и «IKEA» пришли на беларуский и российский рынки со своей мощной хорошо структурированной корпоративной культурой, частью которой являются корпоративные изменения.

Иногда компании принимают первые победы за окончательный успех в реализации стратегии. Это расслабляет коалицию и снижает импульс к дальнейшим изменениям. «У нас нет конкурентов», - заявляет руководство. Знакомо ли это Вам?

Ошибка №8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.

Изменения закрепляются только в случае если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании. В данном случае важны следующие факторы:

·        Соответствие системы управления и оценки результатов труда ценностям и убеждениям компании.

·        Сознательные усилия по иллюстрации того, как новые подходы, поведения и позиции помогли улучшить результативность.

·        Подбор и продвижение новых управленцев, которые преданы новому стилю работы в компании.

·        Поддержание и распространение управленческой идеологии посредством соблюдения норм корпоративной культуры, социальных норм и неписаных правил взаимодействия с руководством и коллегами.

·        Внешняя презентация компании и формирование соответствующего общественного мнения вокруг изменений в культуре компании.

Одной из основных составляющих успеха преобразований и развития одной из компании, по убеждению руководства, является “внутренний дух” организации. Как охарактеризовал его один из управляющих – “всё как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет”. И главное в поддержании этого духа – единство.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реструктуризации бизнеса резко возрастет. И наоборот, допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии – усиливает провал многократно.

Фактически “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реструктуризации компании. Используя, их Вы сможете избежать типичных ошибок внедрения изменений в Вашей компании и достичь успеха в этом сложном, но стоящем деле.[10]

1.4 Краткая характеристика ресторана ООО «Элегант»

ООО «Элегант» учреждено 24.01.97 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Новосибирске и находится по адресу ул. Блюхера, 47. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Предприятие ООО «Элегант» осуществляет следующие виды деятельности:

·        Организация общественного питания,

·        Вызов на дом шеф-повара по эксклюзивным заказам,

·        Сервировка и декорирование праздничных столов,

·        Проведение банкетов и деловых встреч,

·        Организация детских праздников и свадебных застольев.

ООО «Элегант» предлагает широкий ассортимент различных блюд и угощений, изготовленных из высококачественных продуктов с использованием инновационных решений. В предлагаемых блюдах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества. Предлагаемые блюда могут испробовать и средние слои населения и люди с большим достатком.

[1] Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 512 с.

[2] Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 512 с.

[3] Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 529 с.

[4] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент, – М.: «ДИС», 1998. – 304 с.

[5] Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. // Финансы и кредит, № 2-3, 1998, с 24.

[6] Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. // Финансы и кредит, № 2-3, 1998, с 25.

[7] Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./ Г.В.Савицкая. – 8-е изд., перераб. – М.: Новое знание, 2003. – 640 с.

[8] http://www.legas.ru/conversation - Рыбаков С. Реструктуризация по закону// «Капитал и право»,

[9] Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. // Финансы и кредит, № 2-3, 1998, с 24.

[10] http://www.valex.net/articles/restr.html - Кушнерова С. Типичные ошибки при ресруктуризвации.