Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы организации отбора и найма персонала_ 6

1.1 Роль, значение и основные цели отбора при найме 6

1.2. Концепция и принципы отбора и найма_ 10

1.3. Найм персонала: понятие, источники, основные этапы_ 13

Список литературы_ 27

Глава 2. Организация отбора и найма персонала на МУП_________________________

2.1 Общая характеристика МУП № 6  ______________________________________

2.2 Анализ финансового состояния предприятия_____________________________

2.3 Анализ существующей системы отбора и найма персонала  МУП № 6________

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала___

2.1 Мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала____

2.2 _____________________________________________________________________

2.3 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий ________      

Заключение _______________________________________________________________

Список литературы _______________________________________________________

 

Введение

Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую производственной деятельности – человеческие ресурсы, а соответственно на весь спектр кадровой работы с занятыми, вновь принятым персоналом и кандидатами на вакантные места.

Востребованная временем перестройка создала условия для узаконенного расширения форм собственности, изменения отношения к труду и общей управленческой парадигме. В литературе и все в большей степени на практике стала  актуализироваться полемика о необходимости и подходах превращения персонала в главенствующий фактор организации. Современный этап развития обусловил появление новых направлений изучения работы с кандидатами: контроллинг персонала, логистика персонала, маркетинг персонала, экономика персонала.

  Алгоритм и схемы деятельности управленческой среды, выработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и децентрализации управления, усиления взаимодействия государственного и негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов управленческого решения.

Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Бюрократические методы решения кадровых вопросов становятся экономически и социально неэффективны. Кадровые проблемы нельзя решать на любительском уровне, как это мы делаем до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить  сугубо профессионально.  Право выбора, умение выбирать и ответственность за выбор – это триединая формула мышления нового типа  управленческой среды. Пока руководители и менеджеры не осознают потребности в знаниях возможностей и результатов управления персоналом, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

 Актуальность выбранной темы данной дипломной работы связана, прежде всего с тем, что управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:

а) люди отличаются друг от друга по своим физическим           характеристикам, личностным особенностям, образованию,           способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

б) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и           их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче           приводить в движение;

в) когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать           причиной снижения прибыльности организации. Если же избыток           финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их           использовать;

г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они           могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или           позволять себя совершенствовать).

Целью настоящей дипломной работы является исследование механизма отбора и найма персонала.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

-  изучить теоретические основы организации процесса отбора и найма персонала (роль, значение и основные цели, концепция и приницпы отбора и найма, понятие, источники и основные этапы отбора и найма персонала, показатели эффективности управления персоналом);

- разработка рекомендаций по совершенствования системы отбора и найма персонала;

- внедрение экономических рычагов по формированию эффективной кадровой политики и управлению персоналом.

Объектом исследования является МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г. Хабаровск.

 Предметом исследования является система отбора и найма персонала в МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г. Хабаровск.

  Методологической и методической базой исследования при написании дипломной работы послужили: Конституция РФ, федеральные законы РФ,  Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Жилищный кодекс РФ,  другие нормативные документы,  труды российских экономистов, материалы периодической печати, годовые отчеты, отчет о прибылях и убытках, документы по учету и движению персонала  МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г. Хабаровск.

Практическая значимость дипломной работы заключается в  разработке рекомендаций по отбору и найму персонала МУП № 6 «По содержанию и ремонту жилищного фонда» г. Хабаровск, и расчете экономического эффекта от внедрения проектируемых мероприятий.

1. Теоретические основы организации отбора и найма персонала

1.1 Роль, значение и основные цели отбора при найме

Общепринятое толкование категории «отбор» достаточно лаконично, его дефинируют как «выделение кого-чего-нибудь из какой-нибудь среды». Словари, составленные разными авторскими коллективами, чаще всего дополняют значение одним и тем же пояснением: «например, естественный отбор».

Естественный отбор объясняется учеными-биологами как неизбежность существования в природе процессов, закономерно ведущих к избирательному уничтожению организмов, и квалифицируется как «выживание наиболее приспособленных, сильных особей».

При естественном отборе природа выступает внешней средой и субъектом-селекционером одновременно, сам отбор нацелен на чисто природный фактор выживания и поэтому может квалифицироваться как прямой. Эволюция участников селекционной процедуры – объекта и субъекта и окружающей среды трансформировала смысл отбора, он стал характеризоваться уже не только прямым, но и одновременно опосредованным значением. Природа перестала быть единственным субъектом отбора, она в большинстве случаев осталась лишь средой селекции, роль отборщиков стали играть заинтересованные в нем субъекты, таким образом, наряду с естественным возникает и функционирует искусственный отбор.

Можно предположить, что одной из разновидностей искусственного отбора является отбор кандидатов при найме. Происходящий на социальной арене, он тем не менее достаточно просто базируется на своей природной основе. Во-первых, число кандидатов «каждого вида», желающих занять вакантное место, чаще всего больше того количества, которое действительно может принять предприятие. Во-вторых, из-за возникающего дисбаланса желаний и возможностей существует конкуренция за «пищу и местообитание», другими совами, за денежное вознаграждение и место работы. Это может быть как «активная явная борьба, так и менее явная, но столь же действенная конкуренция», как, например, войны, смена политической ориентации государства, установление дискриминационного режима для представителей отдельной расы, национальности, половозрастных групп, введение монополии «национальной языковой среды» и другие события. В-третьих, так называемые «наследственные» изменения, как то: унаследованная от родительского воспитания культура, становление личности в «благоприятном» этническом обществе, принадлежность к тому или иному профессиональному сословию «облегчают организму выживание в определенной среде, дают своим обладателям преимущества перед другими, менее приспособленными организмами». В-четвертых, отобранные, или «выживающие», индивиды дают начало (воспитание) новому поколению и таким образом «удачные изменения передаются потомству».[1]

Прослеживающаяся естественная природа отбора при найме смягчается рядом социальных и психологических предпосылок: отбор для обеих сторон-участниц может не быть обязательным и зависеть от изъявленного желания или нежелания участия.

Отбор при найме осуществляется в «смешанной» среде, где помимо прямых производственно-экономических целей предприятия поставлены социальные и воспитательные цели, без реализации которых «популяция» обречена на социальное деградирование. Это значит, что отбор персонала при найме, повторяя эволюционизирующую роль и дизайн искусственного отбора, а значит, имея с ним лишь схематичное сходство, не является его разновидностью, а представляет особую модель отбора, при которой селективные процессы, отягощенные сознательными общественными «помехами» для «выживания» индивида, могут как постепенно эволюционизировать организм предприятия, так и замедлять его и  даже препятствовать этому. Следовательно, нарушение баланса интересов предприятия, общества и личности в пользу последних может потерять основной смысл отбора: влияя на индивида, он не меняет качества «популяции» - персонала и тем самым не оказывает влияния на реализацию конечной цели предприятия, ради которой и должен проводиться.

Находясь в системе кадровой работы, отбор не может не реагировать на общие цели, стоящие перед предприятием в кадровом аспекте. Достижение экономических (максимизация производительности труда, минимизация затрат на персонал, оптимальное замещение сотрудников, высокая креативность, оптимальное обеспечение персоналом) и социальных (удовлетворенность, идентификация работника с предприятием и рабочим местом, рабочее время, свободное время, поощрения, карьера, условия труда, обеспечение в старости) целей – это одна из главных задач службы управлении персоналом.

Недостаточная или отсутствующая реализация социальных целей может привести к негативному имиджу предприятия на рынке кандидатов и тем саамы причинить вред приобретению, например, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, «экономические» и «социальные» цели в масштабе предприятия должны быть в «приспосабливаемой форме» уравновешены и «поставлены в согласие». Это зависит от конъюнктурного положения, экономического состояния предприятия, степени занятости на рынке труда, структуры ценностей сотрудников и других факторов.

Значение отбора персонала, согласно видению представителя немецкой школы персонал - менеджмента Р. Юстена, прежде всего во взаимозависимости экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного сотрудника. Придерживаясь схожего мнения, американские ученые Р. Сара и Д.Т. Милкович дают ему более развернутое пояснение. Качество профессионального отбора, считают они, определяет желание и способности работников соответствовать определенным требованиям в такой же мере, как адаптировать и способствовать будущим организационным изменениям. По этой причине … увеличение эффективности отбора дает организации огромное преимущество в конкурентной борьбе в такой же степени, как приобретение ею высококачественного сырья, или развитых технологий, или производственных процессов. Роль отбора находит свое отражение в усиливающемся влиянии на исполнение работы и организационной эффективности. Зависимость эффективности предприятия от эффективности работы подчиненных подчеркивается также Г. Десслером, считающим, что не обладающие «нужными способностями служащие будут работать не столь успешно», что «негативно скажется на деятельности» работодателя.

«Последствия решений о принятии на работу являются существенными и далеко идущими. … На макроуровне в процессе отбора заинтересовано общество в целом. … Определенная доля заинтересованности направлена опять-таки на эффективность: в какой степени процедуры отбора не способны обеспечить гармоническое соотношение человеческих способностей и требований организации, в такой мере страдает производительность» [Р. Сара].

В обществе, где оплата за работу является основным источником дохода для большинства людей, методы распределения работы приобретают очень серьезную значимость. Влияние работы на людей велико – это не только их экономическое благосостояние, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворению жизнью в целом.

Цель отбора при найме определена в монографической, учебно-методической и справочной литературе достаточно широким спектром мнений. Достаточно лаконичное определение цели отбора дают Дж. М. Иванцевич и  А.А. Лобанов: «набрать работников с высокой культурой работы». Небольшое углубление позиции – в трактовке В. Травина и В. Дятлова, считающих, что цель отбора – «в выявлении возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы». Такое же мнение у Р. Мары и Г. Шмидта, видящих цель в найме тех, «кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах». Цель отбора, сформулированная Г. Шанцем, достаточно в этом аспекте схематична и заключается в «стремлении работодателя установить пригодность возможного будущего работника».

Отличительной особенностью видения цели отбора Й. Хентце является упоминание фактора времени. Ученый считает важным «в течение короткого времени посредством применения пригодных методов получить по возможности достоверную информацию о пригодности, чтобы избежать ошибочного найма и связанных с ним фрустраций у потенциального сотрудника и затрат предприятия».

Цель отбора при найме состоит в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки при использовании точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.

1.2. Концепция и принципы отбора и найма

Как «автономная подсистема» персонал - менеджмента, управление отбором и наймом является относительно новым направлением в американской и западно-европейской научных школах и практически совсем новым направлением, лишенным объективной базы познания, в отечественной науке.

В зависимости от значения, которое придается объяснению и преобразованию, можно выделить три основных направления отбора и найма как науки.

1. Отбор и найм как прикладная наука, во главу угла здесь ставится прагматические научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки рекомендаций по организации и преобразованию.

2. Отбор и найм как технология, для осуществления которой ориентируются на прагматическую научную цель, не придавая особого значения теоретической научной цели: в центре внимания находится развитие рекомендаций для практических преобразований при некотором осмысленном пренебрежении теоретическим исследованиями.

3. Отбор и найм с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоретических научных целях, что означает прежде всего необходимость представления объяснения, а суждения преобразовательного или организационного характера допустимы здесь, скорее, как вероятный сопутствующий результат.

С точки зрения предприятия концепция отбора и найма может проецируясь в его политике и стратегии:

- способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричастности, а соответственно, к его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стоны»;

- формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие) «смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированному в рекламных объявлениях о вакансиях «ведущему замыслу» найма: количеству нанимаемых, требованиям к их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности и др.;

- изменять целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и быть импульсом «тихой управленческой революции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций.

С позиции «человеческого капитала» концепция отбора и найма способна:

- дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения в результате конкурсной борьбы значимой или престижной должности;

- содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремления к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;

- формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии.

На макроуровне концепция отбора и найма может оказать влияние на:

- интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах глобального интернационального рынка труда;

- движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, познанию взаимного менталитета и культуры населения стран экспортеров и импортеров рабочей силы, ее интернационализации;

- повышение (или понижение) престижа образования у подрастающего поколения.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировозренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической частной методологии.

Обор и найм как самостоятельная, познаваемая – ввиду отсутствия препятствий «для невозможности освоения в процессе человеческой деятельности» сфера научных и прикладных знаний, выступает, в свете рассмотренных принципов, одновременно мощной субсистемой, оказывающей влияние на систему управления персоналом и топ-менеджмента в целом. Для достижения объективности познания отбора и найма необходимо принятие во внимание «бесконечности процесса углубления мышления от явления к сущности», рассмотрение его с точки зрения необходимости, условий и причин возникновения, определения влияющих факторов, анализа всех сколько-нибудь существенных концепций, фактического материала, творческого обобщения объективных процессов, отслеживаемых в отечественном и зарубежном опыте и изучение их в единстве теории и практики, исследований противоречий, взаимного перехода количественных и качественных изменений, закономерностей их развития.

Принципы формирования, реализации и развития управления отбором и наймом представлены в Приложении 1.

1.3. Найм персонала: понятие, источники, основные этапы

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Найм на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией.

 Найм и отбор персонала как процесс охватывает следующие кадровые процедуры:

- планирование потребности в персонале;

- анализ и описание работы;

- выбор варианта удовлетворения потребности   в персонале;

- реклама должности;

- подбор кандидатов;

- отбор кандидатов на вакансию;

- заключение трудового договора;

- введение в должность

Частичный найм - это занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течении меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы. Оплата труда производится пропорционально отработанному времени в соответствии с выработкой.

Использование частичного найма способствует сокращению нехватки персонала за счет дополнительных или альтернативных источников рабочей силы, повышению эффективности труда, снижению текучести кадров по семейным обстоятельствам, сдерживания уровня безработицы в регионе. Условием применения частичного найма является наличие определенного задания для выполнения, независящие от заданий других работников или их групп.

Различаю следующие типы частичного найма:

1. деление рабочего места, т.е. двое или более работников выполняют трудовые обязанности на одном рабочем месте;

2. разделение работы, т.е. временное выполнение объема работ большей численностью персонала, чем требуется по трудоемкости производственной программы. Это - своеобразное временное снижение количества рабочих часов у группы работников на период тяжелой экономической ситуации, представляющее альтернативу увольнению.

3. Временный частичный найм, т.е. работник нанимается в организацию

на короткое время либо на время выполнения конкретного вида работы.

          4. Частичная ставка - это занятость работника в течение меньшего рабочего времени, чем установлено государством в данный исторический период.

          5. надомничество - эта форма занятости применяется в тех случаях, когда трудоспособные лица по семейным обстоятельствам/по состоянию здоровья не могут трудиться на производстве.

          6. совместительство - эта форма занятости основана на добровольной постоянной или временной трудовой деятельности работников в свободное от основной работы время.

Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

Существуют две разновидности источников привлечения кандидатов – внешние и внутренние, которые используются в зависимости от типа кадровой политики (открытый или закрытый), принятого в организации.

Обеспечение персоналом

внутрифирменное покрытие                            внефирменное покрытие

             потребностей                                                   потребностей

без движения персонала через:

с движение персонала вследствие перемещения

более пассивное привлечение посредством:

более активное привлечение через:

- увеличение объема работ;

- по внутрифирменным заявлениям;

- личной инициативы претендентов;

- объявления о найме;

-удлинение рабочего времени;

- предложению руководителя;

- картотеки кандидатов;

- рекламу через сотрудников предприятия;

- сдвиг отпуска;

- повышение квалификации работающих.

- целенаправленное развитие персонала (профессиональное обучение, переобучение, должностные изменения)

- оценки ищущих работу;

- помощь администрации;

- временной работы;

-трудового соглашения (лизинг)

- вербовку в школах;

- рекламу по почте или на столбах объявлений;

- консультантов по персоналу;

-газетную рекламу

Рис. 1 Стратегии обеспечения предприятия персоналом

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать.

К внешним относятся следующие источники:

Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности.

Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии для поиска и отбора кандидатов. Таким образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но подобные случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, а также путем размещения объявлений в тех журналах, которые предположительно читают кандидаты.

В последнее время активное развитие получил поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а соискатели – свои резюме.[2]

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой зарубежный опыт, японский например, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей, и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают внешних специалистов. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников, предлагая принять участие в конкурсе им самим, а также их друзьям или родственникам.

Еще один метод, связанный с внутренним источником, - совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет получать ему приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным методом (причем как в России, так и за рубежом) является ротация кадров. Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в  должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручению руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению управленческой квалификации, расширению кругозора и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Не существует одного какого-то оптимального метода для решения кадровой задачи подбора кандидатов. Необходимо владеть всем спектром приемов и использовать их в зависимости от конкретной кадровой ситуации в организации.  Большинство специалистов по рекруту персонала придерживаются мнения, что для повышения представительности списка кандидатов на вакансию необходимо руководствоваться двумя основными правилами:

         во-первых, всегда проводить поиски кандидатов внутри организации;

         во-вторых, использовать  по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны (подбор с помощью сотрудников, самопроявившиеся кандидаты, объявления в средствах массовой информации, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала).

Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Сотрудники получают возможность продвигаться по служебной лестнице

Ограниченные возможности в подборе персонала

Повышение мотива причастности к организации

Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора

Улучшение социально-психологического климата в коллективе

Возможность возникновения неформальных отношений – «семейственности» - при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем

Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям

Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров

Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации

Не требуется длительная адаптация персонала

Переподготовка или повышении квалификации персонала при переходе на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат

Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом

Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (большой стаж работы в данной организации)

Внешние

Более широкие возможности выбора из большего числа кандидатов

Увеличение затрат на привлечение кандидатов

Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации

Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций

Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества

Ухудшение социально-психологического климата  в организации среди «старожилов» компании

Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным

Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников

Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы

Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников

Отбор кандидата на должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы.

Эффект процедуры отбора определяется с помощью коэффициента отбора, равного отношению  числа вакансий к численности подобранных кандидатов.  Для разных профессий величина коэффициента отбора различная: менеджеры - 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2.  Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать не простым и вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Предварительная отборочная беседа. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала), иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы – оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях во время отборочной беседы так называемый «фэйс-контроль». Это проверка не только внешнего вида претендента, но и его соответствия корпоративной культуре данной организации, а также возможности его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятий «фэйс-контроль» формируется в организации руководителями или хозяевами в зависимости от формы собственности. На практике это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на «ты» и т.п.), то у сотрудника старше 35 лет, обремененного семьей, скорее всего возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами.  Такое развитие событий может вызвать  множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников при обращении к старшему коллеге на «ты», и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто различия интересов, связанных с разницей в возрасте. Поэтому задача менеджера по персоналу – понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.

Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

Наиболее популярным в управленческой практике методами отбора кандидатов на вакантную должность является использование анкетного опроса и интервьюирования. Использование этих методов предъявляет высокие требования к разработке рабочих документов - анкеты и листа интервьюирования. Чем ниже уровень рабочих документов, тем неудовлетворительный прогноз профессиональной адаптации и развития сотрудника на рабочем месте. Число вопросов анкеты должно быть минимальным. В них следует затронуть прошлую работу кандидата и его биографические данные, так чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку этого кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызывать у кандидата желания отказаться отвечать на них. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

Существует несколько видов интервью, его эффективность во многом определяется способностями интервьюера и его подготовкой к проведению подобной беседы. Наиболее информативная беседа не предполагает использования схемы. Готовится лишь список тем, которые необходимо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, «выуживает» у кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации.

Достаточно распространенным методом отбора в российской управленческой практике является использование профессиональных отзывов и досье о работнике. Метод достаточно дешевый, прост, но часто имеет низкую прогностическую ценность. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущих этапах. Но тем не менее он необходим для документального подтверждения качественных особенностей кандидата.

В последнее время наблюдается растущая популярность использования психологических тестов и, особенно, центров оценки. Обладая высокой прогностической ценностью, методы достаточно дорогие. Применение психологических тестов требует специальных знаний и осуществляется при помощи профессионального консультанта-психолога. Центры оценки используются, как правило, для отбора сотрудников на ключевые должности в организации.

Этап тестирования проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Тестирование позволяет сформировать представление о способностях кандидата, перспективах его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его  трудовой мотивации.

В качестве метода, имеющего высокую прогностическую ценность, может быть использован метод пробных работ. Метод достаточно прост, нетрудоемок, относительно дешевый. Рекомендован для отбора кандидатов на рабочие места, отличающиеся высоким уровнем ответственности и самостоятельности.

Медицинское освидетельствование. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, предполагающие ответственность работника за жизнь других людей. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

Процедура отбора персонала может не включать в себя все перечисленные звенья в силу субъективных обстоятельств или орагнизационно-правовой формы собственности предприятия. Дело в том, что на государственных предприятиях обычно используются такие этапы, как предварительная беседа, интервью, подача заявления и заполнение анкеты с биографическими данными. Также выполняется тщательная проверка необходимых документов, в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ. Как правило проводится медицинский осмотр сотрудников. То есть прием на работу носит формализованный характер, и если у потенциального кандидата есть необходимая квалификация, подтверждаемая документами, то скорее всего он будет принят. При этом редко выявляются и учитываются его психологические особенности и склад характера, что впоследствии приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

В организациях негосударственного сектора экономики, особенно малого и среднего бизнеса, особое внимание уделяется как раз тестированию кандидатов и проведению в ними интервью, в результате которых выявляются их деловые качества и психологическая совместимость. Но при этом часто не учитываются состояния здоровья работников, а также наличие специального образования.

Оптимальным, особенно при наборе на должности специалистов и руководящего состава, является синтез способов, применяемых в государственных и коммерческих организациях. 

Прием на работу - конечный результат процесса найма на работу.

Прием на работу - это заключение соглашения между организацией и сотрудником, в соответствии с которым  работник предоставляет работодателю свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на фонд жизненных средств.

Найм осуществляется  путем  заключения  трудового договора о работе на предприятии,  по которому работник обязуется  выполнить работу по определенной специальности,  квалификации или соответствующую определенной должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечить условия труда,  предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Контракт - особая форма трудового договора, связанная с подбором руководящих работников и специалистов в организации всех форм собственности.

Суть контрактной системы найма: нанимаемый работник в течении всего срока действия контракта обязуется внести конкретный вклад в производственно-коммерческую деятельность организации, выполняя при этом ряд условий, предусмотренных в контракте по соглашению сторон.

Трудовой контракт имеет следующие особенности по сравнению с обычным трудовым договором:

     1. Предмет договора определяется конкретно с указанием условий его изменения.

     2. Оплата труда является результатом добровольного  соглашения на основе рыночной конъюнктуры и тарифного соглашения.

     3. Условия труда (рабочее время, порядок и размер оплаты, т.п.) определяются как результат соглашения и являются предметом торга при установлении условий контракта.

     4. Формы вознаграждения фиксируются в контракте и прямо зависят от результатов труда, в том числе до непосредственной доли в прибылях.

     5. Социальные условия труда определяются в условиях контракта по договоренности сторон с соблюдением конституционных прав.

Форма контрактной  системы  эффективна для найма высококвалифицированных работников,  на которых возлагаются определенные особые  обязательства и которым необходимо создать определенные особые, соответствующие уровню их таланта и квалификации, условия труда.

При этих условиях достоинствами контрактной системы найма являются:

     1. Обеспечение стабильность "ядра" персонала.

     2. Срочный характер контракта является мощным дополнительным стимулом, обеспечивающим  высокую  производительность  и качество труда сотрудника, заинтересованность его в продолжительности трудовых отношений по истечению срока договора.

     3. Позволяет легко избавится от бесперспективных работников, сформировать мобильный персонал.

Однако значимые достоинства контрактной системы сочетаются с проявлением ее недостатков, таких как: развитие в коллективе явлений подхалимства, угодничества в силу боязни не продления контракта на будущее; оказание постоянного давления угрозы увольнения на сотрудника со стороны руководителя

Структура контракта:

1.Результаты производственно-коммерческой деятельности предприятия, выполнение которых должен обеспечить работник.

2.Права, обязанности и ответственность сторон.

3. Условия организации и оплаты труда, необходимые работнику для выполнения  принимаемых  обязательства  с  учетом   состояния предприятия, его производственных и финансовых возможностей.

4. Основания расторжения контракта.

Введение в должность - это мероприятие, проводимое руководством (или по его поручению) с целью ознакомления нового сотрудника с организацией, вопросами благосостояния и безопасности, общими условиями труда и деятельность подразделения, где ему предстоит работать.

Список литературы

1.        Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997.

2.        Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

3.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

4.        Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.

5.        Воробьева Е. Система мотивации – составляющая часть системы управления персоналом // «АКДИ «Экономика и жизнь», № 9, 2001

6.        Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352с.

7.        Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 1989.

8.        Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 1995.

9.         Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997.

10.    Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11.   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 1999.

12.   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.

13.   Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998.

14.   Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995.

15.   Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: Экзамен, 1999.

16.   Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. И доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

17.   Кондратьева О. Кадровые секреты организации // «Бизнес-адвокат», № 19, 2004

18.   Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.

19.   Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности для бухгалтера и руководителя – М.: Налоговый вестник, 2003

20.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

21.   Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2000. - С. 146-150.

22.   Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -

М.: Финстатинформ, 1997.

21. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997, с.380

22. Орлова Е.В. Операции по передаче непрофильных функций сторонним организациям (аутсорсинг): особенности бухгалтерского и налогового учета // «Налоговый вестник», № 1, 2004

23. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992

24. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И.

Самыгина. - М.: ПРИОР, 1999.

25.    Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. –

М.: ИНФРА-М, 1997. – С.        

26.    Хлынов В.А. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии // «Проблемы теории и практики управления», № 2, 1998

27.    Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффектив.работу компании/ С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.

28.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА

ИНФРА-М, 1998.

[1] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.

[2] Шапиро С.А. Основы  управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффектив. работу компании/ С.А. Щапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.