- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.[3]

2. Типы организационных структур

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

-       линейные (административное подчинение);

-       функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-       межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-       линейная;

-       функциональная;

-       линейно-функциональная;

-       матричная;

-       дивизиональная;

-       множественная.[4]

2.1 Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-       Простое построение

-       Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

-       Жесткое руководство органами управления

-       Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

-       Затруднительные связи между инстанциями

-       Концентрация власти в управляющей верхушке

-       Сильная загрузка средних уровней управления[5]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Рис 2.). 

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-       Сокращение звеньев согласования

-       Уменьшение дублирования работ

-       Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

-       Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

-       Неоднозначное распределение ответственности

-       Затруднённая коммуникация

-       Длительная процедура принятия решений

-       Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

2.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (Рис.3).

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

2.4 Дивизиональная структура

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически (Рис.4).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления[6]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

2.5 Матричная и множественная структура

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления) (Рис. 5, 6).

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис.6. Матричная структура управления по проектам

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Примером может служить трехмерная схема управления (Рис.7).

Рис. 11. Трехмерная схема управления фирмы

3. Ситуация

Вы руководитель организации. Между двумя группами подчиненных произошел конфликт, производительность стала снижаться, рабочая атмосфера стала напряженной, срочно необходимо Ваше вмешательство. Ваши действия?

Решение:

Стабильность работы любого предприятия напрямую зависит не только от качества отношений сотрудников между собой, но и от правильного единогласного понимания того, к чему в конечном итоге стремится предприятие. Главным и обязательным объединяющим фактором на предприятии должна стать общая заинтересованность сотрудников в достижении главной миссии или цели предприятия. А этого можно достичь лишь в том случае, когда в основе построения профессиональных команд или структурных подразделений предприятия используется метод коллективной стратегии.

В случае описанной ситуации четко прослеживается отсутствие общего коллективного понимания происходящих вещей на предприятии, и, прежде всего, между подразделениями. Речь идет о конфликте между группами подчиненных, что явно отражает факт групповой незаинтересованности одних в том, что выражает другая группа подчиненных. Задеты не личные, а коллективные интересы разных подразделений. В модели слаженно работающего предприятия, где все функции распределены между исполнителями таким образом, что каждый осознает свое место, свою роль и ответственность, значимость своей работы, нет острых проблем в вопросе принятия решений и исполнения какой-либо функции. Каждый сотрудник и каждый коллектив подчиненных занят четко обозначенной работой. В нашей ситуации возникшее напряжение конфликта есть следствие сформированной во времени изоляции или самообособленности  групп исполнителей друг от друга. Решение рабочих вопросов, скорее всего, осуществлялось ими с разных позиций этих коллективов: каждый видел проблему или задачу по-своему, следовательно, и стремился решить ее так, как считал правильным. Первое действие руководителя в данном случае - определить, в чем именно произошло разногласие между коллективами, на каком вопросе не сошлись мнения групп подчиненных. Дальше следует провести переговоры с обеими сторонами конфликта. Постараться услышать мнения каждой группы о том, почему они посчитали верным поступить так, а не иначе; в какой степени результат их действий может быть согласован с общей работой предприятия.

Поскольку конфликт призван решить руководитель, то он обязан в такой ситуации объективно оценить качество работы каждой группы подчиненных и обратить их внимание на тот факт, что в принятии коллективных решений нужна согласованность действий, а не разобщенность мнений. Согласованность же достигается в четком понимании своих действий каждым коллективом в едином производственном процессе. Руководитель в конечном итоге определяет: либо группы подчиненных четко не разграничивают своих полномочий; либо работают ради работы, без понимания целостности функционирования предприятия.

Таким образом, общей рекомендацией по выходу из конфликта можно считать помощь руководителя коллективам подчиненных в формировании понимания: важности их работы на предприятии; и одновременно необходимости согласовывать конечный результат деятельности предприятия с действиями отдельных групп сотрудников между собой.

Заключение

В заключение хотелось бы подытожить, что нет единой модели управления производством. Все относительно общего уровня развития, мировоззрения, культуры организации. В каждой системе есть свои эффективнейшие принципы и недостатки. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления – так, например, на ряде зарубежных предприятий был создан  "американо-японский" гибрид, содержащий в себе основные идеи американского и японского менеджмента. Так называемая "модель Z", сочетающая в себе систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

В результате проделанной работы были разобраны основные методы управления и организационные структуры, лежащие в основе функционирования любой организации.

Были рассмотрены основные теоретические подходы к процессу управления как целенаправленному воздействию субъекта на объект.

Как уже упоминалось, методы и принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным или неофициальным. Трудно сказать, где роль этих методов особенно актуальна и важна, несомненно только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Хотя природную основу личности составляют ее генетические, биологические особенности (человек формируется примерно на 15 % в зависимости от факторов наследственности и на 85 % - от своего окружения), все же определяющими факторами являются ее социальные свойства: взгляды, потребности, способности, интересы, морально-этические убеждения и т.п. социальная структура личности формируется в сфере производственной, общественной деятельности, а также в сфере семьи и быта.

Список литературы

1.     Александрова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.

2.     Иванченко А.Л. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2003.

3.     Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. – М.: НИИПУ, 2004.

4.     Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2003.

5.     Кричевский А.И. Исследование систем управления: курс лекций. – Новосибирск: СибАГС, 2004.

6.     Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2005.     

7.     Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2004.

[1] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2005.                - с. 240.

[2] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2003. – с. 314.

[3] Иванченко А.Л. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2003. – с.96.

[4] Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2004. – с. 127.

[5] Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. – М.: НИИПУ, 2004. – с. 136.

[6] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2005.                - с. 268.