·         Вернуться к статьям

·         Вернуться на главную страницу

Журнал «Справочник кадровика»,

№№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

Евгений ЛАНОВЕНКО,

кандидат философских наук, директор

Центра психологии и бизнес-технологий «Сигма»,

доцент кафедры управления персоналом МАУП

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

«Незаменимых людей нет, но бывают неравноценные замены…»

Цель формирования кадрового резерва, очевидная и общепонятная, состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. Истинный же смысл (философия!) организации данного процесса состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.

Часть 1. Движение персонала

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна (по умолчанию) без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании.

Движение персонала – базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Хотят менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на роботу – внутренние перемещения – увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой данного процесса является его необратимость. К сожалению, на клавиатуре управления кадрами отсутствует клавиша «Backspace». Речь идет о том, что кадровые назначения и, в особенности, повышения крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании.

Движения персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями «хорошо» и «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому дело не в оценках, а в способности управлять процессами – эффективно использовать позитив и максимально нивелировать негатив. Что же такое управление процессами? Это знание закономерностей функционирования, четкое отслеживание внутренней динамики, а также стимулирование развития на основе понимания тенденций изменений и их моделирования. 

Оборот персонала

Перейдем от идеальных материй к реальным проблемам. Если мы утверждаем, что движение персонала процесс противоречивый, необходимо это продемонстрировать. Тем более, что в классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, что «стабильность коллектива – высшее благо для компании». Соответственно, стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб:

1) нарушаются коммуникации – старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;

2) на оставшихся сотрудников ложатся большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

3) меняется социально-психологический климат в коллективе;

4) снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия;

5) возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и др.

Бессмысленно оспаривать очевидное – текучесть кадров – негативное явление. Вместе с тем, еще раз хотелось бы подчеркнуть, что текучесть кадров является лишь гипертрофированной формой движения персонала – реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме!). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явления, с другой – обнаружить позитив, который характеризует движение персонала и использовать его.

Давайте задумаемся над тем, что:

1) мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

2) появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

3) управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников – теряя одних, увеличиваются шансы удержать других;

4) для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

5) специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

Движение персонала дает управленцам дополнительную свободу маневра. Это козырь, в особенности в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и практически неизменный коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом и инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «в ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений – инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Однако для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

К абсолютным показателям движения персонала, как правило, относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию – число лиц, уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются люди, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:

• число сменившихся работников – меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период;

• показатель постоянства коллектива – разность между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся в этот же период.

Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Так, Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет пять таких показателей:

     _{число принятых за период}

• интенсивность оборота по приему = --------------------------------------------------------- ;

^{среднесписочная численность персонала за период}

_{число выбывших за период по всем причинам}

• интенсивность оборота по выбытию = ------------------------------------------------------ ;

      ^{среднесписочная численность персонала за период}

       _{число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода}

• коэффициент постоянства = ---------------------------------------------------------------------- ;

^{среднесписочная численность персонала за период}

            _{излишний оборот*}

• коэффициент текучести = -------------------------------------------------------------- ;

^{среднесписочная численность персонала за период}

_{число лиц с определенным стажем, покидающих организацию}

• коэффициент закрепленности = ------------------------------------------------------------------------ .

         ^{среднесписочная численность персонала за период}

* Под излишним оборотом по выбытию В. Веснин понимает текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Перманентное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства исходя из реалий сложившейся ситуации.

Внутренние перемещения

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании – замещение, перестановки, ротация и продвижение по служебной лестнице.

Конкретика внутренних перемещений может быть различной, однако, общая логика этого процесса обусловлена следующим целеполаганием:

1) экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;

2) оптимизация расстановки персонала;

3) повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарат компании.

Поскольку наша центральная тема – работа с кадровым резервом – в первую очередь подразумевает работу с кандидатурами на выдвижение, рассмотрим более подробно такую форму внутренних перемещений, как продвижение по службе.

В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника. Схематически данный механизм представлен на рис. 1.

Рис. 1. Диалектика потребностей и предложения

во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником

Теоретически логика функционирования данного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур для этого неподходящих, и, одновременно, игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки, зачастую, приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.

Главная проблема – неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность – недостаточный уровень менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.

Как уже отмечалось ранее, кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: если сотрудник работу на старом месте «тянет за троих», то справится и на новом; если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения.

Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Для того, чтобы разобраться в проблеме, смоделируем относительно типичную ситуацию нелинейного повышения.

Представим себе растущую компанию, устаревшая организационная структура которой не позволяет эффективно управлять бизнесом и планировать его развитие. В числе других мероприятий топ-менеджер решает ввести новую управленческую единицу – финансового директора. В управленческой вертикали компании финдиректор должен занять место между топ-менеджером и главным бухгалтером. При этом в его функциональные обязанности вменяется как участие в разработке перспективных финансовых планов и бюджетирование, так и курирование работы бухгалтерии, а также другие функции и достаточно широкие полномочия.

В компании ни один год работает главный бухгалтер, зарекомендовавший себя прекрасным профессионалом, а также человеком в высшей степени ответственным и добросовестным. Более того, он отчасти (не прямо) лоббирует введение новой должностной единицы, мотивируя это тем, что частое отсутствие высшего руководства и ограниченные полномочия главбуха делают финансовый блок компании инертным и малоэффективным.

Неудивительно, что первой кандидатурой на замещение новой вакансии оказался именно главбух. Тем более, что он самоотверженной работой ЗАСЛУЖИЛ повышение. Однако возникает вопрос, какова вероятность того, что из незаменимого главбуха получится столь же эффективный финдиректор?

Вероятность невелика изначально. Парадоксально, но сам факт успешной работы главбуха на прежней должности, в данном случае, не в пользу нового назначения. У всех, кто наблюдал за работой главбуха, напрашивалось заключение – человек на своем месте! Это свидетельствует о том, что индивидуально-психологические и деловые качества данного сотрудника адекватны психограмме соответствующей профессии и занимаемой должности (в данном случае, главного бухгалтера). Социально-психологическую типологию уважаемого главбуха можно охарактеризовать так – конвенциональный профессиональный тип – характерны эмоциональная стабильность, организованность, исполнительность, формальность, некоторый консерватизм, развитые математические способности, практический склад ума, некоторая ригидность мышления и т.д.

Однако на месте финдиректора с новыми функциональными обязанностями психотип главбуха уже не кажется столь безупречным. В чем же отличие?

Во-первых, исходя из функционально-должностных обязанностей, финдиректор в большей степени относится к стратегам-аналитикам, нежели практикам-исполнителям, а это уже другой профессиональный тип – интеллектуально-предпринимательский. Во-вторых, чрезмерные исполнительность и формальность не позволят финдиректору посмотреть на финансовые перспективы компании «незамыленным глазом», а также выйти из-под «идеологического» диктата топ-менеджера. В-третьих, для финдиректора чрезвычайно важны – уравновешенность практического и теоретического интеллекта, гибкость мышления, способность к абстрактно-логическому мышлению. Когда же мы узнаем о том, что финдиректору предстоит еще и вести переговоры с деловыми партнерами, кредиторами и должниками и т.п., где не обойтись без коммуникабельности и дипломатичности, оказывается, что главный претендент на замещение новой вакансии не является безоговорочной кандидатурой, назначение которой – вопрос решенный.

Парадоксальность ситуации состоит в том, что наш гипотетический персонаж, который сегодня желает (сознательно или подсознательно) нового назначения, в случае, если таковое произойдет, может в последствии сам себя корить за то, что поддался искушению формального карьерного роста. Ведь для профессионала не существует большей неудачи, чем самому ощущать себя не на своем месте.

Естественно, наш негативный прогноз может и не подтвердиться. Встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически к любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: «нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение».

Порог компетентности

Приведенный пример логически подводит нас к рассмотрению феномена, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Парадоксально, но анализ этого явления не часто встречается в специализированной литературе. Это тем более удивительно, что незнание или игнорирование данной закономерности имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.

Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т.п. Причины могут быть различными, но суть одна – у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. Именно с этой целью осуществляются мероприятия по планированию карьеры.

Рассмотрим еще одну ситуацию. Сотрудника выдвинули на очередное повышение («специалист» ранее уже был назначен «старшим специалистом»). После первого повышения в качестве «старшего специалиста» сотрудник продолжал выполнять текущую работу, плюс курировал работу (выступал в роли диспетчера-контролера) еще нескольких специалистов того же структурного подразделения. Поскольку сотрудник прекрасно справлялся с этими функциями, его решили «продвигать» дальше. Назначили руководителем вновь создаваемого структурного подразделения.

Однако достаточно скоро стало очевидно, что компетентный «старший специалист» оказался некомпетентным менеджером (управленцем). Вместо того, чтобы заниматься организацией эффективной работы подразделения в целом он то и дел перенимал на себя функции отдельных специалистов и пытался выполнить за них ту работу, с которой они не справлялись по тем или иным причинам. Все в подразделении к этому настолько привыкли, что и вовсе перестали работать. Мораль – менеджер должен организовывать и управлять работой подчиненных, а не выполнять ее за них. Однако всегда были и останутся люди, для которых в тысячу раз легче самому сделать работу, нежели заставить делать это кого-то. Далеко не каждый высококлассный «старший специалист» может стать успешным менеджером – это и есть проявлением порога компетентности.

Здесь самое время вспомнить о том, о чем речь шла в начале статьи – кадровые назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это называется разбазариванием кадрового потенциала компании вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы.

Кстати, возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро данная ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала (он попросту уйдет к конкурентам!) из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Подытоживая, необходимо еще раз повторить, что закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, нужно заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу компании, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.

Часть 2. Формирование кадрового резерва

Потребность в персонале

Одной из базовых и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале.

Почему необходимо рассчитывать фактическую потребность компании в персонале? Казалось бы, фактическая потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, зачастую, эти величины далеко не совпадают. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

• в молодых, активно растущих компаниях – количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (зачастую, относясь к этому, как к само собой разумеющемуся);

• в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации – количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (зачастую, сами того не осознавая).

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей. Казалось бы, парадоксально. Почему не поощрять работу «за двоих», если люди не протестуют, более того, осознанно соглашаются с такой практикой организации труда?

Вашему покорному слуге самому неоднократно доводилось работать в структурах, где работа без выходных или «день и ночь» была не просто в порядке вещей, но санкционировалась топ-менеджментом и рассматривалась в качестве высшего проявления лояльности персонала к компании. При этом коллеги даже не роптали против подобной практики.

В чем же секрет данного феномена? Можно выделить три основных фактора, характеризующих данную модель организации работы персонала. Причем, речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в подобном режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, подобные структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, кто остается, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, подобный стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает в единую «семью единомышленников».

Однако минусы подобной модели организации труда насколько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено штатным расписанием (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто не рентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности труда, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность в подобной ситуации, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.

Итак, мы приходим к однозначному заключению, что эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому: «оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы».

Мы подошли к рассмотрению противоположного случая, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Зачастую, развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как: раздутый штат и неэффективный менеджмент – нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.

Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Дело в том, что потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования, на которые ссылаются Эрих Кирхлер и Криста Родлер в своей книге «Мотивация в организациях» (Харьков, 2003), убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. График, приведенный на рис. 1, показывает, что занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И напротив, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и вновь снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.

Рис. 1. Взаимосвязь между трудностью цели и

производительностью труда

Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» – разумного дефицита времени. Иными словами, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в пол силы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.

Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

Планирование резерва

Поскольку тема изучения и расчета потребности в персонале объективно не укладывается в формат одной статьи, целесообразно сосредоточить внимание на рассмотрении более узкой проблемы – планирование потребности в кадровом резерве внутри компании.

Сразу же необходимо подчеркнуть, что при рассмотрении процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования – оперативного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой – поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных, при необходимости, немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции.

Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ-менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно-управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только закрыты компетентными и высокоэффективными работниками, но и были подкреплены резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управленцах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компании.

Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного, системообразующего функционала. Считается, что если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров – это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва развития – стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность данной задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава.

Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ-менеджмент компании, как правило, вносит массу изменений и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них – вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные пертурбации в более общих планах организации мешают доведению работы с кадровым резервом до логического завершения.

Для того, чтобы данная ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали – между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали – между одноуровневыми подразделениями.

Еще одним важным принципом в подходе к планированию как оперативного, так и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

Схема, представленная на рис. 2, дает представление о целостности кадрового состава организации. Отталкиваясь от данной модели, можно определить, что с точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются «звезды» – работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений.

Рис. 2. Матрица кадрового состава компании

При правильном планировании карьеры, по мере того, как «звезды» исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако, их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у «звезд».

В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, топ-менеджмент и HR-специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.

Формирование резерва

Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора – максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные.

Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены:

1) общая характеристика профессии; 

2) условия и характер выполняемой работы; 

3) основные функциональные обязанности;

4) уровень образования;

5) специальные знания, умения и навыки;

6) профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;

7) нагрузка в процессе работы;

8) требования к организации рабочего места; 

9) санитарно-гигиенические условия работы.

Причем в том случае, когда речь идет о формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Приложение 1 демонстрирует одну из возможных моделей, отражающую психографические требования к управленцу.

Приложение 1.

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;

• потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера; 

• эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;

• эффективное решения задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально-абстрактный характер, а должна отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. В Приложении 2 приведена, в качестве примера, выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.

Приложение 2.

Кроме профессиональных и должностных, зачастую, выдвигаются также специальные требования к кандидатам на выдвижение. В их числе могут быть:

• предельные ограничения некоторых критериев отбора кандидатов – образование, возраст, пол, стаж работы и т.д.;

• перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность;

• четко определенные показатели эффективности работы на предыдущей должности (например, производительность труда, количество рационализаторских предложений, объемы продаж и т.д.).

Очевидно, что далеко не каждая должность требует построения столь сложной и многоуровневой системы требований к кандидату на замещение. Вместе с тем, важно, чтобы для каждой резервируемой должности была разработана идеальная модель требований, исходя из которой будет формироваться программа аттестации кандидатов и будут составляться характеристики кандидатов по результатам отбора. Что касается организации самой процедуры отбора (формирования резерва), то ее целесообразно проводить в рамках общей плановой аттестацией персонала компании. Тем более, что это позволяет охватить всех потенциальных кандидатов в резерв и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Вместе с тем, не целесообразно чрезмерно преумножать перечень резервистов, поскольку это крайне усложняет дальнейшую работу с резервом, а снижение вероятности будущего назначения – снижает мотивацию достижений.

В формате данной статьи мы не имеем возможности, к сожалению, углубляться в рассмотрение технологии проведения самой аттестации (это тема для отдельного материала). Вместе с тем, процедура формирования резерва не завершает рассмотрение темы работы с кадровым резервом, а напротив, продвигает нас к рассмотрению следующего, не менее важного этапа работы с резервом – планирование индивидуальной карьеры.

Часть 3. Планирование карьеры

Почему в большинстве организаций терпят неудачу попытки формирования полномасштабного кадрового резерва? Сегодня у подавляющего большинства работников понятие карьеры ассоциируется не с долгосрочными планами внутриорганизационной карьеры, а с перспективой удачной смены работы.

Управление карьерой

Для того, чтобы произошли изменения в отношении работников к планированию собственной карьеры необходимо, прежде всего, изменение подходов топ-менеджмента к управлению персоналом. Работа с кадрами внутри организации должна представлять собой дорогу с двусторонним движением, она может быть эффективной лишь в том случае, если реализуется с учетом и взаимным согласованием интересов работодателя и работника. Управленцы разрабатывают планы функционирования и развития организации, работник выстраивает планы своего профессионального совершенствования и карьерного роста. Соответственно, возможность реализации успешной карьеры внутри организации подразумевает планирование индивидуальной карьеры перспективного сотрудника с учетом заинтересованности организации в его услугах и его видения собственного будущего внутри организации.

С чего начинается карьера работника в организации? С первого его прихода на собеседование. Однако для того, чтобы данный тезис из пустой декларации превратился в исходный принцип организации работы с персоналом, необходимо изменить отношение работодателя (и, кстати, большинства менеджеров по персоналу) к соискателю. Нужно не просто оценивать соответствие претендента предполагаемой должности, необходимо разобраться – нужен ли организации этот человек, вписывается ли он в общую концепцию подбора персонала, есть ли у него будущее в организации. Иными словами, соискатель должен рассматриваться не просто в качестве более или менее удачной кандидатуры на замещение «горящей» вакансии, а с позиции анализа его перспективности в рамках решения ближайших и перспективных задач, стоящих перед организацией в качестве единого развивающегося организма.

Именно в этой связи необходимо еще раз вернуться к теме важности и необходимости проведения социально-психологического исследования при приеме на работу. Здесь уже обсуждаемая ранее нами проблема предстает в новой плоскости. Речь идет не просто о решении локальной проблемы – отбор наиболее удачной кандидатуры для выполнения текущих функциональных обязанностей. Данное мероприятие уместно и целесообразно рассматривать также в контексте работы с кадровым резервом и в качестве отправной точки формирования индивидуальной карьеры сотрудника.

Во-первых, в процессе социально-психологического исследования, как правило, можно проанализировать, насколько искомая должность соответствует общей направленности профессиональных интересов и склонностей претендента и, соответственно, разобраться в глубинных мотивах соискателя: заинтересован ли он в получении определенной должности или же его интересует, прежде всего, принадлежность к конкретной организации, с которой он готов связать свою последующую карьеру.

Во-вторых, социально-психологическое исследование позволяет получить документально подтвержденные результаты, на основе которых должен быть составлен развернутый психологический портрет соискателя. Все эти материалы в будущем должны сохраняться в деловом досье работника. Причем важность этих материалов трудно переоценить. Обратим внимание лишь на некоторые аспекты важности этого пункта.

1. Менеджеры по персоналу (корпоративные психологи, рекрутеры) на предприятиях часто меняются. Это порочная практика, но это реальность, с которой нельзя не считаться! После нескольких таких замен никто на предприятии не помнит, кто и на каких основаниях набирал тех или иных работников. Только база документированных деловых досье может позволить новому специалисту хотя бы в общих чертах разобраться с кадровым составом организации.

2. Заключения менеджеров по персоналу (рекрутеров) не являются истиной в последней инстанции и они, как и любые другие специалисты, имеют свойство принимать неправильные решения. Имеется в виду принятие «ошибочных положительных решений» о принятии на работу, то есть, когда берут не тех людей или не на те места. Поэтому их работу также целесообразно периодически контролировать.

Однако здесь есть важный нюанс. Не совсем правильно было бы судить о работе менеджеров по персоналу исходя из оценки исключительно результативности работы персонала или показателей текучести кадров. Дело в том, что подобная низкая эффективность может быть связана также с просчетами в кадровой политике топ-менеджмента или управлении предприятием в целом. Поэтому одним из объективных параметров оценки может быть анализ соответствия деловых досье отобранных сотрудников требованиям к соответствующим должностным позициям на основе внешней экспертизы.

3. При проведении плановых аттестаций персонала, сравнив данные психологического досье сотрудника с момента его приема на работу до момента аттестации можно проследить динамику роста личностной и деловой компетентности сотрудника, более точно прогнозировать порог его компетентности. 

4. Без ведения деловых досье сотрудников организации в принципе нельзя вести речь о разработке кадровой политики организации, возможности формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

В-третьих, правильно проведенное социально-психологическое исследование позволяет выявить некоторые особенности мотивационной сферы работника, которые в дальнейшем позволят повысить мотивацию достижений для наиболее перспективных сотрудников, отнесенных в кадровый резерв, а также в целом более эффективно управлять мотивацией персонала организации.

Новым этапом во взаимоотношениях между работодателем и работником должно стать включение последнего в кадровый резерв. С того момента, когда работник оказывается зачисленным в кадровый резерв организации можно говорить о том, что его деловая карьера становится объектом управления. Зачисление в резерв является первым сигналом о том, что организация заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с работником и, соответственно, работник должен определиться, насколько он заинтересован в развитии своей карьеры в рамках данной организации. Иными словами, зачисление в резерв – это своеобразное заявление о намерениях в дальнейшем развитии долгосрочных двусторонних отношений между работодателем и работником.

Однако формирование кадрового резерва все еще остается одноходовой комбинацией с точки зрения долгосрочных планов организации. Поскольку в основу процесса формирования резерва должна быть положена комплексная профессиональная и социально-психологическая аттестация, а резервисты относятся к наиболее перспективной части сотрудников, отобранной по результатам аттестации, естественно, что многие из них обладают значительно более высоким порогом компетентности нежели тот, который определен текущим планом резерва. Поэтому для специалистов обладающих значительным потенциалом профессионального или управленческого роста целесообразно разрабатывать индивидуальные планы деловой карьеры и определять мероприятия по ее развитию.

Планирование индивидуальной карьеры работника осуществляется на основе карьерограммы, которая составляется на 5-10 лет и фиксирует, с одной стороны, обязательства топ-менеджмента в отношении обеспечения развития карьеры работника внутри организации, а с другой – требования к повышению квалификации, навыков и умений специалиста, а также показателям эффективности его работы.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты:

1. Текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника.

2. Направление и высшая точка развития карьеры в организации.

3. Этапы и временные ориентиры карьерного роста.

4. Требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста.

5. Программа содействия профессиональному и личностному росту работника.

6. Индивидуальная программа мотивации достижений работника.

7. Контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Для того, чтобы правильно спланировать карьеру работника, менеджер по персоналу (корпоративный психолог) должен ясно представлять механизм развития деловой карьеры и возможности ее планирования и реализации. Это особенно важно, поскольку работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать профессиональную нишу, точно оценить свой порог компетентности и выбрать эффективную стратегию самосовершенствования.

Направление и этапы карьеры

Одним из наиболее важных элементов планирования карьеры является правильное определение направления ее развития. Деловая карьера все еще прочно ассоциируется с административным ростом, а порогом компетентности работника считается уровень его управленческого (менеджерского) потенциала.

В разделе, посвященном вопросам формирования кадрового резерва в предыдущем номере журнала, мы особо акцентировали внимание на том, что кадровый резерв функционирования и развития должен создаваться не только для управленческого (менеджерского) состава организации, но для всех должностных позиций, относящихся к базисным циклам жизнедеятельности предприятия. Соответственно, развитие карьеры большинства специалистов должно осуществляться не по вертикали – административная карьера, а по горизонтали – профессиональная карьера.

Различия между вертикальной и горизонтальной карьерой можно проследить даже в рамках отдельного подразделения внутри организации. Так, на рис. 1 показаны возможные направления планирования карьеры инженера в структуре отдельно взятого инженерного отдела. Принципиальное различие состоит в том, что вертикальная карьера предполагает расширение административных функций и полномочий за счет сокращения объема решаемых профессиональных задач, тогда как горизонтальная – предполагает расширение поля профессиональной деятельности, усложнение функциональных задач и освоение смежных профессиональных дисциплин, причем, все это сопровождается ростом ответственности за практические результаты деятельности.

Рис. 1. Направления карьеры инженера в рамках инженерного отдела

без учета профиля предприятия

Все специалисты, занимающиеся работой с кадровым резервом, знают, насколько бывает сложно правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» – временная ротация работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать работника в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой – сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника, особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом как для самого работника, так и для организации. А то, что подобные ошибки случаются – это факт.

Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов – профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных – размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относят:

• высшая точка карьеры – высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;

• длина карьеры – количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;

• показатель уровня позиции – отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;

• показатель потенциала выдвижения – отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.

Особо обращаем внимание на то, что в данном случае под высшей точкой карьеры мы понимаем не высший пост (например, президент, председатель правления или ген. директор), существующий в организации, а высшую должностную позицию, под которую формируется кадровый резерв внутри организации. Принципиально важно, чтобы работник, чья карьера в организации становится объектом управления, видел впереди не призрачный силуэт недостижимого поста, а реальные очертания должностной позиции, замещение которой может быть его долгосрочной целью и перспективой.

Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника в организации, является знание и использование движущих мотивов его деятельности. Зная мотивы развития карьеры ее можно правильнее моделировать и более эффективно ею управлять.

К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:

1. Независимость – стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры.

2. Профессионализм – стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение.

3. Стабильность – стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок.

4. Социальный статус – стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой.

5. Творчество – стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда.

6. Соревновательность – стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов.

7. Благосостояние – стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение.

8. Здоровье – стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т.д.

Однако проблема состоит в том, что мотивы людей, во-первых, сами по себе далеко не очевидны, во-вторых, зачастую сплетаются в сложные и запутанные комбинации и, в-третьих, имеют тенденцию изменяться с возрастом и изменением ситуации жизнедеятельности. Поэтому тема изучения (диагностики) мотивов профессиональной деятельности работников и разработки схем мотивации персонала является огромным самостоятельным пластом кадрового менеджмента, приподнять который мы, возможно, попробуем в будущем.

В завершение же темы необходимо обратить внимание на аспект контроля эффективности работы с кадровым резервом. Общую динамику этой работы можно и целесообразно фиксировать при помощи количественных показателей. Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет четыре таких показателя:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

_{число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва}

= ------------------------------------------------------------------------- ;

  ^{число освободившихся должностей за период}

2. Текучесть резерва:

_{число резервистов, покинувших организацию в течение периода}

= ------------------------------------------------------------------- ;

   ^{среднее число резервистов за период}

3. Средний срок пребывания в резерве:

_{число лет пребывания в резерве до занятия должности}

= ----------------------------------------------------------- ;

     ^{число лиц состава резерва, занявших должность}

4. Готовность резерва:

_{число ключевых должностей, имеющих преемников}

= -------------------------------------------------------- ;

            ^{общее число ключевых должностей}

Подытоживая необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.

(С) ООО "Новая экономика", 2003-2004 Все права интеллектуальной собственности на текстовые материалы (включая программы, аннотации и статьи), а также на диалоговые и программные ресурсы, опубликованные на сайте, сохраняет за собой ООО "Новая экономика", а также компании, чьи материалы размещены на сайте. Любое вторичное опубликование этих материалов (в бумажной или электронной форме), может быть произведено только на основании письменного разрешения представителей ООО "Новая экономика".