При определении численности рабочих в УТС ТПП «Когалымнефтегаз» исходными данными являются: объем производственной программы, нормы времени или нормы выработки, среднее число часов работы одного рабочего в год, план повышения эффективности производства. Различают следующие основные методы определения количества рабочих в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»:

1)    По нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);

2)    По нормам выработки за единицу рабочего времени;

3)     По нормам обслуживания;

4)    По трудоемкости

Для качественной оценки трудового потенциала в УТС ТПП «Когалымнефтегаз» обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.         

При планировании численности работников используются данные баланса годового использования рабочего времени , представленные в таблице 8 (приложение 1).

Далее планируем сводную численность работников по УТС ТППП на 2006 год в виде таблицы 9 (приложение 2).

Далее планируем численность работников организации по отдельным категориям.

В таблице 10 представлен расчет планируемой численности  рабочих по котельной ДЕ

Таблица 10

Расчет нормативной численности  рабочих по котельной ДЕ  Северной промзоны РТС – 1

Далее планируем численность слесарей в таблице 11 (приложение 3).

3.2. Расчет кадровых издержек

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в УТС ТПП «Когалымнефтегаз» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В УТС ТПП «Когалымнефтегаз» оплата труда рабочих  в бригадах № 1,2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке [5, с. 188].

В таблице 12 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 12

Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»  с использованием сдельной  оплаты труда  в 2004 году

         Из таблицы 12 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции)  имеет рабочий, тем  более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

         В соответствии с организационной структурой УТС ТПП «Когалымнефтегаз» в таблице 13 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью [17, с. 187].

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

         Таблица 13

Штатное расписание УТС ТПП «Когалымнефтегаз» в 2004 году

Как видно из таблицы 13, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 3 сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных доплат  и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки [5, с. 176]:

-             оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

-             доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

-             доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 14 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 14

Доплаты работникам УТС ТПП «Когалымнефтегаз» в 2004 году

        Как видно из таблицы  14, общий годовой фонд оплаты труда работников УТС ТПП «Когалымнефтегаз» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

3.3. Обоснование управленческих решений по повышению эффективности и использования кадрового потенциала

Для улучшения кадровой политики в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»  обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность..

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками УТС ТПП. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов  для УТС ТПП проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались.

План по трудовым ресурсам в УТС ТПП  разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров УТС ТПП  обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Опишем суть предлагаемого комплексного подхода для УТС ТПП «Когалымнефтегаз».

Для того, чтобы построить эффективную систему кадрового планирования, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

На рис. 11 (приложение 4) схематически представлены связи между процессом кадрового планирования и основными направлениями кадровой организации в УТС ТПП «Когалымнефтегаз».

Рисунок показывает, что поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Комплексный подход к кадровому планированию  в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

1)                              определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2)                              получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3)                              установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4)                              определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

5)                              поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6)                              определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;

7)                              обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

В настоящей работе изложим методику сопоставления двух вариантов системы кадрового планирования – существующей на предприятии и спроектированной системы с комплексным подходом к кадровому планированию – методика сопоставления будет использовать инструментарий системного анализа.

Одной из главных задач системного анализа есть определение и детализация на составные элементы и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы. Решению этих проблем в значительной мере способствует применение метода структуризации, который позволяет рассмотреть их более подробно.

Метод структуризации основан на дезагрегировании исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру называют построением дерева целей. Но при построении учитываются не только цели, но и средства их достижения (мероприятия и ресурсы), поэтому в общем случае такие деревья называют деревьями взаимосвязей. При этом под деревьями взаимосвязей следует понимать связный неориентирванный граф, вершины которого интерпретируются как элементы дерева, а ребра – как связи между ними.

Одна из главных задач построения деревьев взаимосвязей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева взаимосвязей (количественный аспект). Общими правилами построения деревьев взаимосвязи являются следующие:

·         соподчиненность – элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию;

·         сопоставимость – на каждом уровне дерева взаимосвязей рассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу;

·         полнота – дерево взаимосвязей на каждом уровне включает все элементы;

·         определенность – формулировка целей и других элементов дерева взаимосвязей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме («больше-меньше», «лучше-хуже»);

·         возможность внесения корректировок в дереве взаимосвязей как при изменении самих целей, так при возможности их реализации.

При построении деревьев взаимосвязей необходимо определиться с принципом детализации. Существуют два основных принципа детализации: предметный и функциональный.

Предметный принцип, в соответствии с которым элементы дерева взаимосвязи разбиваются на элементы той же природы, только более дробные. Иначе говоря, при применении предметного принципа на разных уровнях дерева взаимосвязей представлены элементы одного и того же типа, но сформулированные с разной степенью детализации.

Функциональный принцип применяется для того, чтобы раскрыть содержание детализированного элемента с точки зрения определения направления действий по достижению целей данного элемента. При применении данного принципа в формулировках детализирующих элементов меняются содержание функций, направления действия.

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня. Для УТС ТПП «Когалымнефтегаз» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом (рис. 12).

Рис.12. "Дерево целей " для различных вариантов повышения эффективности кадрового планирования

После построения дерева целей необходимо проранжировать определенные цели по степени их важности. Это необходимо сделать для того, чтобы отобрать наиболее важные цели, на достижение которых нам необходимо обратить наибольшее внимание и затратить на это достаточное количество ресурсов. Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей. Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов. Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки. Будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня.

Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. В своей работе мы будем использовать для получения экспертной оценки метод ранжирования, т.к. он является наиболее распространенным и легким в использовании.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоит  числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

В анкете экспертного опроса собираем оценки отдельных экспертов, после чего они обрабатываются и получается сводная оценка всей группы экспертов.

Для решения проблемы повышения эффективности кадрового планирования на предприятии УТС ТПП «Когалымнефтегаз» разработаем следующую анкету экспертного опроса.

Анкета экспертного опроса

Уважаемые господа эксперты!

Для повышения эффективности кадрового планирования на предприятии «Когалымнефтегаз» принять решение об изменениях системы кадрового планирования на предприятии..

Просим Вас высказаться по поводу того, какие из ниже перечисленных задач имеют первоочередное значение для совершенствования кадрового планирования предприятия.

Благодарим за оказанное внимание.

В следующем пункте опишем результаты опросов экспертов, а также проведем оценку социально-экономической эффективности внедрения решения, которое может быть принято по результатам опроса экспертов.

Опишем результаты экспертного опроса и процесса принятия решений по результатам опроса.

Таблица 15

Экспертные оценки (метод ранжирования)

Количество экспертов – 4;  количество факторов – 3;  максимальная оценка – 3.

Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .

Рассчитаем важность каждого фактора (коэффициенты относительной важности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.

Таблица 16

Расчет важности факторов

Из полученных данных видно, что наибольшее предпочтение эксперты отдали цели «Синтез существующей и спроектированной системы кадрового планирования» – 0,42.

Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Такое значение коэффициента конкордации говорит о довольно высокой степени согласованности экспертов.

Построив дерево целей, получаем поле сложных проблем, решение которых приведет нас к достижению поставленной главной цели – повышения эффективности системы кадрового планирования на предприятии. Каждая проблема нижнего уровня дерева целей, имеет значительное количество вариантов решения. Чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, используется метод построения дерева решений. При помощи дерева решений структурируется поле вариантов решения поставленных проблем. Причем эти варианты становятся все более конкретными по мере ветвления дерева вниз по уровням. Свойством дерева решений является то, что при его построении используется логика «ИЛИ», т.е. он состоит из альтернативных вариантов решения проблемы, из которых мы выбираем наиболее оптимальный. Для выявления наиболее оптимального решения используются методы количественной оценки альтернатив решения проблемы. Для этого мы используем нормированную шкалу оценки, т.к. она наиболее точно отражает степень дифференциации различных альтернатив.

В процессе построения дерева целей для УТС ТПП «Когалымнефтегаз» выяснилось, что главная цель – повышение эффективности системы кадрового планирования – достигается шестью альтернативными способами. Для отыскания лучшего из них необходимо построить и количественно оценить дерево решений. Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассмотреть различные альтернативы с учетом следующих факторов: «Затраты на реализацию проекта» и «Экономический эффект» выбранной альтернативы.

Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей.

Повышать эффективность системы кадрового планирования можно в трех вариантах. Воспользуемся опять построением "дерева решений" для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис.13). Для того, чтобы выбрать один, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.

Рис.13. "Дерево решений " для различных вариантов повышения эффективности использования сырья и материалов

Для количественной оценки дерева решений введем понятие семейства. Семейство охватывает какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня. В дереве решения можно выделить  следующие 4 семейства.

Таблица 17

На следующем этапе экспертам предлагалась следующая анкета.

Таблица 18

Опрос экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

В результате анкетирования эксперты дали следующие оценки (число экспертов – 4, число факторов – 6, максимальная оценка – 4 балла).

Таблица 19

Результаты опроса экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

Тогда сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами  баллов. При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, . Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Значение этого коэффициента не говорит о том, что эксперты не согласованы в своих оценках.

Рассчитаем коэффициенты относительной важности альтернатив (подцелей, факторов).

Таблица 20

Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:

Таблица 21

Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения – 0,0875 – находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Переработка должностных инструкций сотрудников отдела кадров для осуществления синтеза существующей и проектируемой системы кадрового планирования». Значит, основная рекомендация по совершенствованию существующей системы кадрового планирования – частичное внедрение проектируемого комплексного подхода, а именно редакция должностных инструкций сотрудников отдела кадров предприятия с той целью, чтобы кадровая служба решала круг задач, предусмотренный комплексным подходом к кадровому планированию.

Опишем источники социально-экономической эффективности проектируемой системы  кадрового планирования. В результате внедрения системы кадрового планирования предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы кадрового планирования на предприятии УТС ТПП «Когалымнефтегаз».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 22

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В результате анализа существующей на предприятии системы кадрового планирования сделали вывод, что кадровое планирование на предприятии планомерно решает задачи, возложенные на этот процесс. Однако, предприятие УТС ТПП «Когалымнефтегаз» сталкивается с некоторыми трудностями с обеспеченностью трудовыми ресурсами. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация  может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Проектируемые в работе предложения по совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии основаны на комплексном подходе к кадровому планированию, т.е. включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации).

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Управление теплоснабжения является вспомогательным структурным подразделением ТПП «Когалымнефтегаз» ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».

Предметом деятельности предприятия является содержание и эксплуатация находящегося в его ведении инженерных сетей, котельных и котельного оборудования, расположенных на месторождениях г. Когалыма.

Кадровая политика в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»  представляет собой  систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

В концепции кадровой политики  предприятия  УТС ТПП «Когалым нефтегаз» в период 2001-2010 гг. подчеркивается: “Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всесторонне развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства».

При планировании потребности предприятия в персонале в УТС ТПП «Когалымнефтегаз» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Большую роль при планировании персонала в УТС ТПП «Когалымнефтегаз»  играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого  в организации определяется нормативная численность.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в УТС ТПП «Когалымнефтегаз» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Проектируемые в работе предложения по совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии основаны на комплексном подходе к кадровому планированию.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 564 с.

2.                Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003. – 243 с.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2003. – 654 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «Триада, ЛТД», 2002. – 342 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 333 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 211 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2004. – 721 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003. – 543 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2002. – 244 с.

10.           Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – 352 с.

11.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – 278 с.

12.           Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд. – 2003. -  № 6. – С. 13

13.           Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 488 с.

14.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2003. – 166 с.

15.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2003. – 411 с.

16.           Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002. – 287 с.

17.           Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.- 453 с.

18.           Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления. -   2002. - № 6.  – С. 12

19.           Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 422 с.

20.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.- 155 с.

21.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова. – Ростов-на-Дону, 2002. – 523 с.

22.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 298 с.

23.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2003. – 277 с.

24.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2002. – 356 с.

25.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 287 с.

26.           Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2005. - № 2. – С. 6

27.           Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа, 2002. – 288 с.

28.           Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2004. – 298 с.

29.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 190 с.

30.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,2003. – 256 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3