Данная работа является весьма актуальной и важной для изучения, поскольку позволяет рассмотреть основные черты и подходы в управление во взаимосвязи с их практическим применением, в этом и состоит главная цель работы.

В соответствии с целью перед работой поставлены следующие задачи:

рассмотреть системный подход в управлении;

изучить целеполагание в управлении;

изучить особенности и методы анализа внешней и внутренней среды экономического объекта;

изучить природу и состав функций менеджмента;

рассмотреть особенности проектирования организационной структуры управления.

Для написания работы были использованы следующие источники литературы: Архипова. Н.И. Организационное управление; Бовыкин В. Новый менеджмент; Вершигора Е.Е. Менеджмент; Гончаров В.В.  Важнейшие понятия и концепции в современном управлении; Герчшова И.Н. Менеджмент: Учебник; Глухов В.В. Менеджмент; Дж. К. Лафта. Эффективность менеджмента организации; Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте; Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента; Цыпкина Ю.А. Менеджмент.

Структура данной работы соответствует ее главной цели и поставленным задачам и полностью направлена на раскрытие основных положений темы, которая имеет огромное практическое значение.

1. Системный подход в управлении

1.1. Понятие системы, классификация систем

Система – 1) нечто целое, сложное единство, объединяющее множество элементов, связанных друг с другом; со­вокупность, способная делить­ся на подсистемы;

2) определенный порядок расположения, связи; особенности постро­ения, организации.

3) множество закономерно связанных друг с другом   элементов (предметов, явлений, взглядов, принципов, знаний и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство, порядок, обусловленный  планомерным, правильным   расположением   частей   в определенной связи,  строгой  последовательностью действий, например система  в работе; принятый, установившейся распорядок чего-либо;

4) множество элементов, находящихся в от­ношениях и связях друг с дру­гом, образующих определенную целостность, единство;

5) по­рядок, обусловленный пра­вильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий, например, система в работе; принятый, установившийся распорядок че­го-либо;

6) форма, способ устройства, организации,   чего – либо, например,   государственная система, избирательная система;

7) общественный строй, например, капиталистическая система;

8) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое, например, система здравоохранения, а также совокупность сооружений, машин,  механизмов, служащих единой цели, например, оросительная система, энергетическая система;

9) совокупность тканей, органов,  их  частей, представляющих   собой   определенное единство связанных общей функцией, например, сердечно-сосудистая система;

10) техническое устройство, конструкция, например, самолет^[1].

Таким образом, можно выделить обобщающее определение системы: система – это целое, состоящее из частей и элементов, неразрывно связанных между собой.

Если сравнить данные определения то становится очевидным, что они изменяются в зависимости от объекта исследования. Так, если изучается техническая система, то уместно сведущее ее определение, система –техническое устройство, конструкция. Если в качестве объекта исследования выступает организм, то целесообразнее употребить следующее определение, система – совокупность тканей, органов,  их  частей, представляющих   собой   определенное единство связанных общей функцией. Далее определение будет подвергаться аналогичным изменениям, в зависимости от изменения объекта исследования.

Существует большое число классификаций систем управления, это определяется, прежде всего, большим разнообразием объектов, целей, методов и средств управления.

По признаку глобальности сферы принимаемых управлен­ческих решений выделяют централизованные и распределенные системы управления^[2].

В   централизованной   системе   управления   решения принимаются  одним  лицом   (в  одном   центре)   и  охватывают объект управления в   целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования,  координа­ции и контроля деятельности. Однако рост сложности, масшта­бов объекта управления приводит к появлению:

во-первых, «эффекта бутылочного горла», когда решения долго не принимаются по причине перегрузки лица или центра принятия решений;

во-вторых, увеличению длительности «цикла управления» из-за отдаленности места принятия решений от места их испол­нения. Это может вызывать асинергический эффект резкого сни­жения эффективности управления. Для снижения вероятности такого эффекта создают распределенные системы управления.

Распределенная система управле­ния характеризуется наличием ряда иерархически, функцио­нально, структурно связанных центров принятия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления деятельностью ОПС (от государства до предприятия).

«Распределение» затрагивает: декомпозицию целей и функций; права на принятие решений и распоряжение ресур­сами; определение сфер ответственности и др. «Распределение» дополняют процедурами предварительного согласования и от­четности.

Недостатками таких систем являются повышенные риски:

- нарушения целостности при «распределении»;

- конфликтов уровней и (или) элементов системы.  

По участию человека в принятии и реализации реше­ний выделяют автоматические (без участия человека) и автоматизированные (с участием человека, чаще всего опе­ратора) системы управления^[3].

Применение автоматических систем управления ограниче­но объектами и процессами, которые могут быть описаны и в отношении которых можно заранее разработать модели. Они работают по жестким, заранее заданным алгоритмам.

Такие системы также применяют для обеспечения без­опасности управления и эффективности некоторых быстропротекающих процессов управления часто при одновременном со­хранении за менеджером задач наблюдения и контроля

Наибольшее распространение в настоящее вре­мя получили автоматизированные системы управления (АСУ) с распределением функций между человеком-оператором и техническими средствами, основными из которых могут быть признаны вычислительные машины.

По степени автоматизации выделяют системы управ­ления высокой степени автоматизации, средней и низкой.

По физическому составу, содержанию объекта управ­ления могут быть социальные, экономические, техногенные (конструкторские, технологические) АСУ.

По месту в процессе управления в системе управле­ния могут быть выделены подсистемы целеполагания, маркетинга, менеджмента.

Интегрированные системы управления объединяют и автоматизируют деятельность в нескольких сферах. Напри­мер, известны интегрированные системы проектирования и технологической подготовки объектов машиностроения. Такая интеграция не есть механическое объединение двух различных систем. Интеграция двух и более АСУ подразумевает возник­новение на базе этих систем новой системы, имеющей свои цели и функции.

Интеллектуальные системы управления позволяют вырабатывать и использовать новую информацию для повы­шения эффективности и снижения рисков управления.

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается со­вокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп­ределенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке - системного подхода.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология - раздел философии, изучает формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало кот. положил австралийский биолог Л. Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. 1969 - "Общая теория систем". Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из кот. можно вывести общесистемные закономерности.

Определим черты системного подхода:

1.                     Системный подход - форма методологического знания, связана с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

2.                     Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - «вышестоящий» ур-нь; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - «нижестоящий» уровень.

3.                     Системный подход  требует рассматривать проблему не изолированно, а  в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи  и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в кот. выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта

Можно также сказать, что системный подход - это такое направление методо­логии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-эко­номической системы.[4]

Обратимся к истории. До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам. Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат ("а дальше видно будет..."). Мыслится, что "дальше" опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот (изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.

Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа):

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре­менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - эле­ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо­рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ­ляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет­ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства­ми самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать мно­жество кибернетических, экономических и математиче­ских моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.[5]

1.2. Системный подход в управлении на предприятии

В качестве объекта управления рассмотрим производственное предприятие «Сибирское молоко», специализирующееся на производстве и реализации молочной продукции. Здесь производственный процесс можно разбить на основной, вспомогательный и обслуживающий процессы. Основной процесс – переработка молока; вспомогательный – закупка и хранение; обслуживающий расфасовка готовой продукции.

Управление: менеджмент высшего звена; среднего звена; низшего звена.

Персонал: рабочие; служащие; специалисты; вспомогательные рабочие.

Материально – техническая база: здания; сооружения; транспорт; станки; оборудование.

Таким образом, рассматриваемый «Сибирское молоко» представляет собой открытую систему с достаточно сложной внутренней структурой, имеющую множество входов и выходов, через которые она осуществляет взаимодействие с внешней средой.

2. Целеполагание в управлении

2.1. Понятие миссии, цели, задачи

Задача – целевая установка к рациональным действиям, заданная из вне или сформулированная самим исполнителем. Применительно к организации и предприятиям –  действующее в течение некоторого времени требование выполнять определенные действия.

Цель – один из элементов поведения и сознательной дея­тельности человека, характеризуемый предвосхищением в мыш­лении результата деятельности и пути его реализации с помо­щью определенных средств. Цель выступает как способ интегра­ции различных действий человека, а для организации – дейст­вий различных людей, в некоторую упорядоченность или систе­му. Цель – исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления^[6].

Цель выступает как идеальное описание результата деятель­ности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Пе­реход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Миссией обычно называют очень большую цель, вызываю­щую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии –есть ни что иное, как ответ на во­прос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия – есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или ус­луге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, те­ряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет по­лучить и чего достичь в будущем.

Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, ко­торые имеют значение для общества. Максимизация прибыли – главная цель деловой организации, достижение которой означа­ет, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работни­кам, требуя от них взамен соответствующей отдачи[7].

Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем суще­ствует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Классификация целей

Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки.

2.2. Миссия на предприятии «Сибирское молоко»

Миссия «Сибирское молоко» состоит, прежде всего, в обеспечение потребностей и запросов населения в качественной и недорогой молочной продукции.

Дерево целей данной организации будет выглядеть следующим образом.

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей

3.1. Характеристика основных методов анализа

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности[8]. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

SWOT-ана­лиз является одним из первых эта­пов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре­вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз­можностями[9].

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии;  квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т.ч. маркетинга); сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен­тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку­рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока­затели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Схема применения SWOT-анализа

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

·                    оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность;

·                    оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет;

·                    оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивное влияние, (–1) – негативное влияние.

Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

3.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проведем PEST и SWOT – анализ среды «Сибирское молоко».

PEST – анализ среды

SWOT-анализ внешней среды

Проанализируем влияние на систему такого фактора как конкуренты. Рост конкуренции может привести к следующим изменениям в системе:

проведение мероприятий по увеличению качества производимой продукции;

снижение издержек производства;

снижение цены продукции;

выход на новые рынки; изменение целей и стратегий предприятия в целом;

увеличение сроков хранения продукции.

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1. Понятие функции управления, классификация функций управления

Функция управления – обособленно направление человеческой деятельности.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их дос­тижения. В ходе планирования разрабатываются планы^[10].

Процесс планирования является инструментом, способст­вующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рам­ках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Организация представляет следующую функцию управления. Под орга­низацией понимается процесс распределения работы среди со­трудников или групп сотрудников и координация их деятельности.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегирован­ными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации — психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, озна­чает постоянную проверку того, как данная организация осуществ­ляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не проис­ходит.

Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует по­ставленным задачам.

Таким образом, контроль, представляясь процессом провер­ки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступа­ет одной из функций управления.

4.2. Содержание функций управления на предприятии

Специфику и содержание функций менеджмента используемых в системе управления «Сибирское молоко» можно представит следующим образом.

5. Проектирование организационной структуры

5.1. Понятие организационная структура управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспе­чивающих функционирование и развитие организации как еди­ного целого. Организационная структура управления опреде­ляется также как форма разделения и кооперации управлен­ческой деятельности, в рамках которой осуществляется про­цесс управления по соответствующим функциям, направлен­ным на решение поставленных задач и достижение намечен­ных целей^[11]. С этих позиций структура управления представля­ется в виде системы оптимального распределения функцио­нальных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами уп­равления и работающими в них людьми.

Линейная структура — это система управления с единонача­лием на всех уровнях^[12].

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управлен­ческих действий, увязка интересов управленческих подразделе­ний. Недостатками ее оказываются повышение времени управ­ленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Линейно-штабная структура — это линейная структура, допол­ненная специфическими подразделениями по подготовке управ­ленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретно­го руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкрет­ного подразделения оказывается несколько вышестоящих руко­водителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководи­телей имеет право воздействовать только по своей области дея­тельности.

Программно-целевая структура — это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориен­тированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, по­ставленные цели, ресурсное обеспечение^[13].

Дивизионная структура — это разделение организации на эле­менты и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Преимуществами дивизионной структуры управления явля­ются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хо­рошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая сте­пень координации в рамках одного дивизиона.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности.

Матричная структура — это попытка использовать достоин­ства двух предшествующих вариантов структур управления (диви­зионной и единого стратегического бизнеса)^[14]. Для каждого управ­ленческого подразделения вводится два руководителя. Один — по производственному профилю, второй — функциональному.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое ис­пользование ограниченных ресурсов, оперативность при адапта­ции к внешним условиям, высокий уровень квалификации ме­неджеров.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизон­тальных полномочий, возникновения тенденций к анархии рядо­вых сотрудников.

Чтобы организация имела возможность реагировать на изме­нение внешних условий, внедрять новые технологические реше­ния, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления. Их можно быстро модифицировать и их отличие от других структур состоит, прежде всего, в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает кон­кретную проблему, после решения, которой подразделение лик­видируется.

5.2. Организационная структура управления на предприятии

Организационная структура «Сибирское молоко», представляет собой функциональную структуру и имеет следующий вид.

В данной организационной структуре управленческое решение может, как делегироваться сверху и последовательно реализовываться на последующих уровнях управления, так и приниматься непосредственно на каждом из уровней и, реализовываться, после согласования с вышестоящим руководством.

При ожесточении условий внешней среды для усиления контроля данная организационная структура может быть преобразована в линейную, что позволит повысить контроль, централизацию и координацию управлен­ческих действий.

Заключение

1. Система – это целое, состоящее из частей и элементов, неразрывно связанных между собой.

2. Задача – целевая установка к рациональным действиям, заданная из вне или сформулированная самим исполнителем. Применительно к организации и предприятиям –  действующее в течение некоторого времени требование выполнять определенные действия.

3. Цель – один из элементов поведения и сознательной дея­тельности человека, характеризуемый предвосхищением в мыш­лении результата деятельности и пути его реализации с помо­щью определенных средств. Цель выступает как способ интегра­ции различных действий человека, а для организации – дейст­вий различных людей, в некоторую упорядоченность или систе­му.

4. Миссией обычно называют очень большую цель, вызываю­щую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – есть ни что иное, как ответ на во­прос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает?

5. Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, ко­торые имеют значение для общества.

8. SWOT-ана­лиз является одним из первых эта­пов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре­вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз­можностями

9. Функция управления – обособленно направление человеческой деятельности. Среди функций управления можно выделить планирование, организация, мотивация и контроль как основополагающие.

Таким образом, в курсовой работе были рассмотрены основные аспекты, касающиеся современного менеджмента и его практической реализации

Список литературы

1.     Архипова. Н.И. Организационное управление. – М.: ПРИОР, 2001.-586с.

2.     Бовыкин В. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 2001.-623с.

3.     Герчшова И.Н. Менеджмент: Учебник. З-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-528с.

4.     Глухов В.В. Менеджмент – М.: ИНФРА, 2001. – 597с.

5.     Гончаров В.В.  Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2003.-644с.

6.     Дж. К. Лафта. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская деловая литература, 2001.-643с.

7.     Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте - М.: Дело, 2001.-429с.

8.     Игнатьева А.В. Словарь современных терминов и понятий. – М., 2002.-544с.

9.     Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М. ЮНИТИ, 2004. – 587с.

10.           Менеджмент./Под. ред. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 649с.

11.           Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 2002.-726с.

12.           Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА, 2001.-625с.

[1] Игнатьева А.В. Словарь современных терминов и понятий. – М., 2002. с. 427.

[2] Архипова. Н.И. Организационное управление. – М.: ПРИОР, 1998. с. 189.

[3] Архипова. Н.И. Организационное управление. – М.: ПРИОР, 2001. с. 193.

[4] Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М. ЮНИТИ, 2004. – С. 19

[5] Менеджмент./Под. ред. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ, 2004. – С. 216

[6] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА, 2001. с. 236.

[7] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА, 2001. с. 239.

[8] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 2002. с. 341.

[9] Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 2002. с. 346.

[10] Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА, 2001. 221.

[11] Глухов В.В. Менеджмент – М.ИНФРА, 2001. с. 58.

[12] Глухов В.В. Менеджмент – М.: ИНФРА, 2001. с. 62.

[13] Глухов В.В. Менеджмент – М.: ИНФРА, 2001. с. 62.

[14] Глухов В.В. Менеджмент – М.: ИНФРА, 2001. с. 64.