1.

Конечное решение о выборе стратегии должно основываться на тщательном изучении ситуации внутри компании и вне ее.

Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды компании с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно,

во-первых, получить ясную картину стратегической позиции компании и,

во-вторых. наметить альтернативные стратегические подходы.

Изучение методов стратегического ситуативного анализа начинают на примере разработки стратегий узкоспециализированных компаний.

В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия производства и конкуренции (они определяют характер внешней среды компании),

2. ситуация внутри компании и конкурентноспособность.

Настоящая глава посвящена особенностям производства и конкуренции.

На Рис. 6 приведена схема стратегического ситативного анализа узкоспециализированной компании. На схеме выделены этапы анализа, и прослеживается связь с процессом разработки стратегии бизнеса. Отметим наличие логической последовательности: от анализа внутренней и внешней ситуации компании к оценке альтернативных стратегий.

Характер последовательности указывает на то, что ситуативный анализ - исходный пункт процесса формирования стратегического плана узкоспециализированного предприятия. И, как мы увидим в дальнейшем, четкое понимание стратегических аспектов макро- и микросреды компании является непременным условием определения миссии, установки целей и формирования стратегии бизнеса. Отметим также критерии оценки стратегии:

1. соответствие данной ситуации,

2. содействие завоеванию преимущества среди конкурентов,

3. повышение эффективности деятельности компании.

Отрасли производства сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, уровню конкуренции, перспективам развития. Темп технологических изменений может ранжироваться от высокого к низкому. Потребность в капитале может быть большой или низкой. Рынок может быть мировым или локальным. Продаваемые продукты могут быть стандартизированы или высоко дифференцированными. Условия производства могут настолько сильно отличаться, что возможны случаи, когда ведущие компании в непривлекательных отраслях с большим трудом зарабатывают более менее приличную прибыль, тогда как даже слабые компании привлекательных отраслей могут вполне нормально функционировать.

Рис. 1 . ОТ СИТУАТИВНОГО АНАЛИЗА К ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ

2.

В ходе анализа производства и конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?

2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?

3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?

4. Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентноспособность?

5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?

6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?

7. Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора компании и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

3.

Анализ производства и конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. В качестве рабочего определения, мы используем понятие отрасли производства для обозначения группы фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

• размер рынка,
• размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный),
• темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль, - число конкурентов и их относительный размер,
• число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад,
• легкость входа и выхода,
• темп технологических изменений,
• являются ли продукты/услуги конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными,
• степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте,

• является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства,
• можно ли построить для данной отрасли кривую опыта,
• потребности капитала,
• рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

В табл. 2. дается пример главных экономических характеристик отрасли.

Экономические особенности отрасли имеют важное значение для выбора стратегии. Например, если отрасль характеризуется большими вложениями капитала в строения и оборудование, то фирма может уменьшить давление высоких затрат постоянного капитала, выбрав стратегию, которая предусматривает высокий уровень использования основных фондов и направлена на получение большей прибыли на единицу постоянного капитала. Поэтому коммерческие авиакомпании применяют стратегии повышения эффективности использования довольно дорогих авиалайнеров за счет уменьшения времени обслуживания в аэропортах (что позволяет использовать один и тот же самолет на большем количестве рейсов в день) и за счет предоставления скидок на покупку билета в момент вылета (что позволяет полнее загрузить салон самолета). В отраслях товаров народного потребления стратегия компаний направлена на заполучение широкого доступа к распределительной сети и увеличение доли рынка на величину, позволяющую компенсировать затраты в десятки миллионов долларов на рекламу.

В отраслях, характеризующихся высокой скоростью замещения производимых товаров, компании вынуждены тратить массу денег и времени на НИОКР, чтобы поддерживать свои технические возможности на уровне ведущих конкурентов - стратегия внедрения новых продуктов здесь является условием существования компаний.

В некоторых отраслях, например, полупроводников, эффект кривой опыта может достигать 20% снижения затрат при удвоении объема производства (См. Рис.7). При наличии сильно выраженного эффекта кривой опыта компания, которая идет впереди других в области разработки новых товаров и проводит стратегию захвата максимальной доли рынка, способна достичь преимущества среди конкурентов, будучи производителем с минимальными издержками производства.

Чем больше эффект кривой опыта, тем больше преимущество компании в области издержек производства с увеличением объема производства, как показано на Рис. 7.

4.

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время, или почти мгновенно, могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих , потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

а/ определение типа движущих сил

б/ оценка их воздействия на данную отрасль.

Таблица 1. ПРИМЕРНЫЙ ВИД ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ОТРАСЛИ .

Рис. 2. Сравнение 10%, 20% и 30%-го снижения затрат на каждое удвоение объема производства для соответствующих кривых опыта .

1$

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на данный рынок товаров и услуг, и наоборот. Т.о., изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они (изменения) воздействуют на:

1. баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом,

2. структуру рынка;

3. интенсивность конкуренции.

• Изменения состава покупателей и способов употребления данного продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик
• Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.
• Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.
• Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

• Вход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли так же приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.
• Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.
• Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

а/ базирующихся на природном сырье;

б/ для которых низкий уровень издержек производства - решающий момент конкурентной борьбы;

в/ в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

• Изменения затрат и эффективности . При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям "формирования роста". Аналогично, резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать: 1/ смену поставщиков в поисках более подходящих цен или 2/ поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.
• Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот, на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого "передифференцирует". Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.
• Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики . Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.
• Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

• Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска . Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Во-первых , движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.

Во-вторых , руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании - другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.

В-третьих , разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

ТЕМА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА И КОНКУРЕНЦИИ Лекция 8.

ВОПРОСЫ:

1. Анализ величины сил конкуренции.

а/ Соперничество среди конкурирующих продавцов.

б/ Сила конкуренции потенциальных новичков.

в/ Сила конкуренции продуктов-заменителей.

г/ Сила поставщиков.

д/ Сила покупателей.

2. Оценка конкурентноспособности компаний. Методика картирования.

3. Определение ключевых факторов успеха.

1.

Ключевым этапом анализа производства и конкуренции является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции - особенностей конкурентной борьбы и "правил ведения игры" - управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции:

1 . Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной отрасли.

2. Потенциальное вхождение новых конкурентов.

3. Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей.

4. Торговая мощь и "рычаг" поставщиков факторов производства.

5. Торговая мощь и "рычаг" покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная на Рис.8, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широкораспространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

а/ Соперничество среди конкурирующих продавцов .

Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:

• подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,
• наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,
• оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос - каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными

Рис. 3 . МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ: ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО АНАЛИЗА

или наступательными контршагами. Т.о., конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым.

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и диллерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Отметим исключительное значение двух основных принципов ведения конкурентной борьбы:

1) использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании ;

2)способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют "правила конкуренции" и требования успеха в данной отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в данной отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов:

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.

2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.

3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.

4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.

5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.

7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.

8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.

9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

б/ Сила конкуренции потенциальных новичков .

Новички, входящие в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

1. входных барьеров

2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков.

Существует несколько основных входных барьеров.

1.Экономия масштаба.

2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау.

3. Наличие эффекта кривой опыта.

4. Преданность покупателя торговой марке.

5. Потребности капитала.

6. Невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства.

7. Доступ к распределительным каналам.

8. Регулирующие положения.

9. Тарифы и международные торговые ограничения.

в/ Сила конкуренции продуктов-заменителей .

Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.

Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

г/ Сила поставщиков.

Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает если:

• поставляемые ими товары стандартные и есть в наличие на свободном рынке,
• если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно,
• благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает если:

• последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг,
• если предлагаемая ими продукция

а/ составляет значительную часть отраслевых издержек производства,

б/ имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса,

в/ существенно влияет на качество конечной продукции,

• если потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика,
• если поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства,
• если по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

д/ Сила покупателей

Сила покупателей также может ранжироваться от сильно до слабой и зависит от:

• величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами.
• затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами.
• величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров -заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции,

2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании,

3. занять сильную позицию, с которой можно будет "управлять" ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.

2.

Следующим шагом анализа отраслевой конкуренции выступает изучение позиций конкурирующих компаний отрасли. Одним из методов определения конкурентных позиций участников отрасли является метод картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые состоят из столь большого числа компаний, что нет практического смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:

• сопоставимый ассортимент производимой продукции;
• использование одних и тех же распределительных каналов;
• примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
• предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
• выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
• упор на идентичные технологические подходы;
• продажа по тем же прейскурантам.

Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)

2. Нанесение фирм отрасли на график, на котором в качестве переменных используется пара выделенных на первом этапе признаков.

3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, причем диаметр круга пропорционален величине доли данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

Во-первых , корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,

Во-вторых , наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,

В-третьих , переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,

В-четвертых , размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,

В-пятых , если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы из соседних стратегических групп. Часто фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать друг с другом.

Анализ конкурентов включает:

• изучение действий и поведения ближайших конкурентов
• распознавание стратегий конкурентов
• определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли
• прогнозирование следующих шагов конкурентов.

Рис. 4 КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПИВОВАРЕННОЙ ИНДУСТРИИ США

3.

Ключевые факторы успеха (КФУ)определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли - специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. КФУ в пивной промышленности являются: использование пивовареных мощностей (для поддержания низких издержек производства), разветвленная сеть оптовиков (для получения доступа к максимально возможному числу розничных магазинов) и умная реклама (заставить потребителя покупать особую марку пива и, следовательно, толкать продажу пива через действующие оптово-розничные каналы). КФУ в отраслях готовой одежды: модный стиль (стимулирует спрос потребителя) и эффективность производства (для поддержания продажных цен на конкурентноспособном уровне). В отраслях, производящих оловянные и алюминиевые банки, в которых затраты на перевозку пустой тары значительны, КФУ являются: расположение заводов вблизи потребителей и сбыт продукции в пределах экономически обоснованной зоны перевозок (доля на региональном рынке имеет гораздо большее значение, чем доля на национальном рынке).

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

КФУ меняются при переходе от одной отрасли к другой, а также с течением времени в пределах одной и той же отрасли по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой данный момент времени любая отрасль, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, обычно, важнее остальных. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

Представление заключения о привлекательности отрасли в целом.

Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли.

Оценка привлекательности отрасли с точки зрения отдельной компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов:

• конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль),
• потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность),
• изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной,
• увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена.

Окончательное заключение о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в ней будет иметь важное значение для выбора стратегии компании.