Каждый сотрудник, вовлеченный в перемены, может быть оценен по четырем параметрам: властности и полномочиям, заинтересованности, квалификации, реакции на изменения. В зависимости от степени “насыщенности” той или иной характеристикой (параметром) к нему должны применяться различные методы разрешения конфликта. Так, если сотрудник обладает высокими полномочиями, лучшим из способов урегулирования конфликта с ним является решение проблемы. Для сотрудника, заинтересованного в переменах, но по каким-то причинам вовлеченного в конфликт, приемлем метод разъяснения. Для тех, кто испытывает недостаток в квалификации и опасается, что изменения могут повлечь их увольнения, наилучшими методами являются разъяснение и обучение. Для тех же, кто в штыки принимает перемены, быть может потребуется в качестве метода разрешения конфликта принуждение. Следует признать, что не существует универсальной схемы разрешения конфликтов на почве перемен. Это связано с тем, что каждый человек обладает в той или иной степени всеми четырьмя параметрами, приведенными в карте. Поэтому как поступать с ним в конфликтной ситуации , зависит от руководителя. 5.3. П е р е г о в о р ы. Переговоры представляют собой метод достижения согласия при ситуации, предполагающей разногласия или конфликт. Переговоры являются одним из основных методов разрешения конфликтов, в особенности групповых. Этот метод выделен нами самостоятельно, потому что в хозяйственной практике он используется и как важнейший метод принятия совместных решений (например, при приеме на работу, при увольнениях, при заключении контрактов с поставщиками, покупателями). Навыки ведения переговоров могут использоваться в процессе перемен в широком диапазоне видов деятельности: по вопросам бюджета, кадровым перемещениям, при покупке оборудования и услуг, в ”межподразделенческих дискуссиях”, в повседневной работе и т.д. Поэтому очень важно уметь вести переговоры и использовать эти навыки наилучшим образом и в нужное время. Существующие на Западе бизнес-школы строят свои образовательные программы таким образом, чтобы максимально развить у слушателей навыки ведения переговоров. Во многих случаях благодаря этим навыкам формируется благоприятное общественное мнение о переменах на предприятии. 5.4. О б е с п е ч е н и е и н т е р е с о в р а б о т а ю щ и х. Общественная поддержка и благоприятное мнение о переменах могут быть сформированы только тогда, когда в процессе перемен учитываются интересы работающих. Во многом это определяет степень участия людей в переменах и силу сопротивления этим переменам. Учет интересов работающих реализуется в контексте двух используемых стратегий: минимизация потерь; максимизация глобального результата. Первая из этих стратегий является результатом одностронней концентрации на угрозах. Интересы работающих обеспечиваются путем уменьшения потерь или негативных последствий, которые могут сопровождать перемены. Эта стратегия умеренных перемен или, так называемых, перемен “небольшими шажками”. Вторая стратегия, не скрывая угроз от перемен, основное внимание обращает на положение работающих в целом после проведения перемен. Она стремится рассматривать все элементы процесса перемен в их взаимной связи. 5.5. И н т е г р а ц и я т р у д о в ы х к о л л е к т и в о в. В ходе перемен, сопровождающих инновации, на предприятии могут расформировываться старые подразделения и создаются новые. При переходе на другое рабочее место для многих работающих наступает период дезинтеграции и разобщения. Каждое нарушение связей между людьми (в том числе неформальных) означает уменьшение как психического комфорта, образуемого всей совокупностью определенных отношений, так и качества контактов между отдельными людьми. Все эти переживания, порождающие фрустрацию, снижают готовность к обучению, снижают производительность труда. Очень важно предвидеть это явление и нивелировать его отрицательные последствия. 5.6. П о м о щ ь с о с т о р о н ы г р у п п, с о з д а н н ы х д л я в ы п о л н е н и я к о н к р е т н ы х з а д а н и й. Организационная принадлежность работника к определенному подразделению не может произвольным образом устанавливаться руководителем и затем жестко сохраняться. Организационные изменения представляют собой удобный случай произвести пересмотр и перераспределение функций рабочих мест, осуществить ревизию наличных кадров и заново проверить значимость каждой из организационных единиц. Создание групп, ориентированных на выполнение конкретных заданий, с целью осуществления инноваций, является примером эластичности в распоряжении имеющимися людскими ресурсами предприятия. В этом случае роль отдельных лиц и целых коллективов (подразделений) носит функциональный характер и приспособлена к новой ситуации. Проведение перемен при опоре на уже существующую структуру функций и в рамках действующих должностных обязанностей грозит тем, что в новую ситуацию будут перенесены все привычки, являющиеся результатом имевшихся до сих пор сфер властных полномочий, компетенции и ответственности. Фактором общественной поддержки при преодолении сопротивления переменам является свободное обращение к потенциалу отдельных работников и целых коллективов (групп, бригад), сконцентрированных вокруг новых целей.