Оглавление
Теоретическая часть. 3
Основные виды коммуникаций (связей) на предприятии. 3
Экономические методы мотивации: организация
заработной платы. Премирование на предприятии. 9
Практическая часть. 14
Список литературы: 19
Словарь
использованных терминов. 20
Теоретическая часть.
Вопрос 1.13.
Основные виды коммуникаций (связей) на предприятии
Коммуникация - это
средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная
деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого
социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация
является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются
изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Хотя
коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно
важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям
руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется
невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается
этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном
обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях
планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен
информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно
назвать коммуникации связующим процессом.[1]
Коммуникации можно
классифицировать по множеству различных показателей.
По отношению к
организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они
отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость,
приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации
взаимодействия фирмы с другими объектами.
Организации пользуются
разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего
окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью
рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с
общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного
образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном
уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и
заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах
любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит
сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д.
Основную роль в организации играют
коммуникации между уровнями и подразделениями.[2]
Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций.
Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким
путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах,
рекомендуемых процедурах и т.д.
Помимо обмена по нисходящей, организация
нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня
на высший может существенно влиять на производительность. В одном реальном
примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла
для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику.
Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщает об этом на
следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со
стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на
более высоком уровне. Налицо ситуация, когда нечто, возникшее на низшем уровне
организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все
промежуточные уровни управления. Этот пример показывает обмен информацией,
происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет
увеличения производительности.
Коммуникации по
восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на
низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих
проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя
управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из
рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в
производстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно
происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
В дополнение к обмену
информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных
коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен
информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку
организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно
добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая
организацию в нужном направлении. Например,
в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен
обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности
рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере
розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически
встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена
информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители
среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских
отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе
базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому
чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о
том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к
потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы.
Возможно, наиболее очевидным компонентом
коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным.
Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, я считаю необходимым
рассмотреть его отдельно, поскольку он
составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.
Поскольку в обмене участвуют все члены группы,
каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о
том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других
отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского
характера.
Коммуникации могут быть одноканальные
и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и
определяют множественность его коммуникаций[3]. Но в
определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу
связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень
ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления:
управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.
Одноканальные
коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности
проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на
другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи
сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.
Напротив, многоканальные
коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления,
разнообразии решаемых проблем.
Кроме того,
характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и
системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления
информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.
Коммуникации могут быть устойчивыми
и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в
управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в
другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные
коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на
процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций
имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в
работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро
безболезненно исчезнуть.
Коммуникации могут быть формальными
и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для
выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой
распределения функций.
Такие коммуникации обычно бывают в виде
письменного сообщения. Письменные сообщения имеют определенные преимущества.
Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более
тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и
время и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной
работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и
правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, для
публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций,
рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования
полномочий, описания должностей и многих других вещей.
Письменные сообщения
имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении
сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за
которыми следуют многочисленные письменные и устные «разъяснения», делают
конечное сообщение и дорогим и путаным.
Письменные коммуникации
имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях.
Неформальные коммуникации
возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским,
психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких
организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации
существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека,
определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство
таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена
информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие
вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их
поняли.
К каналу неформальных
коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Слухи «витают возле
автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте,
где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация
передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители
пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной
информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам
репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее,
исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального
сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Формальные и
неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это
соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.
По условиям возникновения
и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными
и постоянными.
Ситуационные коммуникации
нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного
внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации.
Ситуационные коммуникации
возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда
отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.
Коммуникации могут быть мнимыми
и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые
существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не
реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на
взаимоотношения служащих.[4] В
практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых
коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в
процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не
скорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые
коммуникации возникают, как возможность переложить ответственность при
возникновении критической ситуации.
Мне кажется, что вопрос
эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия
решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности
взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.
Функция коммуникации
также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации
контроля. И я считаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в
процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но
интересной профессиональной деятельности.
Вопрос 2.13.
Экономические методы мотивации: организация
заработной платы. Премирование на предприятии
Среди комплекса проблем
менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом
фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности
производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих
сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности
,инициативы.
Управление персоналом
включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в
коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место
занимает определение способов повышения производительности, путей роста
творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Дуглас Макгрегор
проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что
управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия
исполнителя:
-задания, которые
получает подчиненный;
-качество выполнения
задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время
выполнения задачи;
-средства, имеющиеся для
выполнения задачи;
-коллектив, в котором
работает подчиненный;
-инструкции, полученные
подчиненным;
-убеждение подчиненного в
посильности задачи;
-убеждение подчиненного в
вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за
проведенную работу;
-уровень вовлечения
подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят
от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют
качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на
основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые
он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает
чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной
централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует
демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение
взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их
психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное
право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике
не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных
стилей управления.
Рассмотренные выше
стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма
адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности
решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо
или же просто отбывать присутственные часы.
Цель данной главы - обзор
причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор
нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать
энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.
4.Экономическая
мотивация.
До сих пор мы
рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических
потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу,
на “Теории Y”. Однако, применение
”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает
себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным
без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории
X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.[5]
Задача менеджера, в
случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной
схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых
соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме
уникальна и, следовательно, премиальная
система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от
специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную
премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным
производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под
заказ.
Не все способы
экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников,
однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не
затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен
руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть
слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут
воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть
связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или
групповая работа.
-Должен существовать
какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
-Работники должны
чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
-Дополнительные усилия
работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих
премий.
Как уже отмечалось,
способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики
фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В
приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического
стимулирования различных групп персонала:
|
Персонал
|
Вознаграждения
|
|
Торговая группа
|
· Индивидуальные комиссионные с
объемов продаж
· Индивидуальная премия за вклад
в общую прибыль
· Групповые комиссионные с
увеличения объемов продаж за прошлый год
· Групповая система долевого
участия в прибыли
· Продвижение на более престижные
должности с более высокой зарплатой
|
|
Производственные рабочие
|
· Групповая сдельная система
оплаты труда
· Премии за досрочное завершение
работы
· Премии за сверхурочную работу
· Общая схема долевого участия в
прибыли
|
|
Секретарь
|
· Вознаграждение за сверхурочную
работу
· Общая схема долевого участия в
прибыли
· Повышение до управляющего
офисом
|
|
Управляющий производством
|
· Вознаграждение за сверхурочную
работу
· Часть групповой
производственной премии
· Общая схема долевого участия в
прибыли
· Предложение о долевом участии в
бизнесе
|
|
Приведенный список не
является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить
практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу
подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.
Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу
обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в
бизнесе.
Практическая часть
В практической части контрольной работы необходимо сделать расчёты численности работников определенной профессии и годовой фонд заработной платы данной категории персонала не предприятии.
Наименование профессии: билетные кассиры при оформлении документов через систему Экспресс-2.
В пассажирском хозяйстве к основной категории работников относятся билетные кассиры.
Численность билетных кассиров может быть рассчитана по трудоемкости выполняемых работ (способ 1) и по нормативам численности (способ 2) в зависимости от вида оформляемых документов, технического оснащения билетных касс и других факторов.
Расчёт нормативной явочной численности билетных кассиров производится по формуле:
R=(Nпд*Чн*Kнер)/Tгод , где
Nпд – количество оформленных проездных документов;
Чн – трудоемкость оформления перевозочных документов, мин.;
Kнер – коэффициент сезонной неравномерности пассажиропотока (летний период – 1,6; зимний период – 1,4; среднемесячный в году – 1,25);
Tгод – годовой фонд рабочего времени.
Трудоемкость оформления одного перевозочного документа определяется как норма времени на рабочую операцию, которая учитывает затраты оперативного и подготовительно-заключительного времени, затраты времени на неперекрываемую часть технологических перерывов, связанных с ожидание пассажиров; время на отдых и личные надобности.
Способ 1.
Из данных таблицы, приведенной в методическом материале, берём необходимые нам значения:
Среднемесячный объём работы (тыс. приведенных билетов) |
Явочная численность билетных кассиров по периодам с учетом поправочных коэффициентов. |
Летний К=1 |
Зимний К=1,4 |
Среднемесячный К=1,25 |
0,5 |
0,097 |
0,136 |
0,121 |
1,0 |
0,19 |
0,27 |
0,24 |
1,5 |
0,29 |
0,41 |
0,36 |
2,0 |
0,39 |
0,54 |
0,48 |
3,0 |
0,58 |
0,82 |
0,73 |
3,681 |
|
1,00 |
|
4,0 |
0,78 |
1,09 |
0,97 |
4,122 |
|
|
1,00 |
5,0 |
0,97 |
1,36 |
1,21 |
5,153 |
1,00 |
|
|
6,0 |
1,16 |
1,63 |
1,46 |
7,0 |
1,36 |
1,90 |
1,70 |
8,0 |
1,55 |
2,17 |
1,94 |
9,0 |
1,75 |
2,44 |
2,18 |
10,0 |
1,94 |
2,72 |
2,42 |
20,0 |
3,88 |
5,43 |
4,85 |
30,0 |
5,82 |
8,15 |
7,28 |
40,0 |
7,76 |
10,87 |
9,70 |
50,0 |
9,70 |
13,58 |
12,10 |
Объём работы билетных касс.
Содержание работы |
Количество проездных документов |
Физических, тыс. |
Переводной коэффициент |
Приведенных, тыс. |
Оформлено документов: Билетов, доплат Воинских проводных Льготных проездных Плацкарты к бесплатн. Групповые Возврат документов ИТОГО |
409,562 25,2 23,409 30,037 4,8 1,985 |
1,0 1,56 1,72 1,5 2,32 1,06 |
409,562 39,312 40,264 45,056 11,136 2,104 547,44 |
Nср.мес = (547,44*1000)/12=45620 билетов.
Для того чтобы подсчитать необходимое число работников с помощью таблицы, необходимо разбить число билетов на соответствующие группы:
45620=40000+5000+600+20. (необходимые данные в таблицы выделены цветом).
40000 билетов – 9,7 работников.
5000 билетов – 1,21 работников.
600 билетов – 1,46/10=0,146 работников (для 6000).
20 билетов – 0,48/100=0,0048 работников (для 2000).
Итого 9,7+1,21+0,146+0,0048=11,06≈11 человек.
Второй способ.
Используем формулу, приведенную нами в начале работы.
Тгод=12*60*166,7=120024 минут.
Из таблицы 2.1. приложения берём, что трудоемкость оформления проездного документа через систему «Экспресс-2» составляет 1,97 минут.
Тогда, т.к.:
R=(Nпд*Чн*Kнер)/Tгод
R=(1,97*547,44*1000*1,25)/(60*12*166,7)=11,23 ≈ 11 человек.
Вывод: результаты первого и второго способа вычислений совпали, что означает правильность выполнения расчётов. Мы получили, что для выполнения данного вида работ требуется 11 билетных кассиров.
Расчёт фонда заработной платы.
Заработную плату необходимо посчитать в соответствии с принятой формой оплаты труда на предприятии по соответствующей профессии (повременная или сдельная) с учетом всех доплат в соответствии с действующим законодательством: оклад, доплата за работу в праздничные дни и в ночное время, премии, доплата за сложные условия труда на транспорте, доплата за непрерывный стаж, за выслугу лет, доплата по районному коэффициенту и другие доплаты, установленные на предприятии.
Фонд заработной платы работников определяется по формуле:
ФЗП=Rяв*Змес*12 , где
Rяв – явочная численность работников заданной профессии;
Змес – месячная заработная плата с учетом всех доплат в соответствие с законодательством:
Змес = З*Ктар + доплаты.
Учитывая тот факт, что
заработная плата кассира (рабочего не связанного с движением поездов)
определяется на основе тарифной ставки, которая установлена в размере 1426
рублей в месяц (оклад). Тогда один кассир без надбавок получит 1426 рублей.
Плюс ко всему коэффициент за разряд для кассира (пусть наши кассиры шестого
разряда) 2,56. Т.е. сумма без надбавок будет составлять 1426*2,56=3651 рубль.
Далее предположим, что наши кассиры работают в сложных условиях , за что ему полагается ещё 20% от тарифной ставки. И местом их работы является город Хабаровск, где доплаты по районному коэффициенту составляют 50% от общего заработка. Тогда месячный заработок одного кассира составит:
1426*2,56+1426*0,2+1426*0,5=4650 рублей в месяц.
Змес = 4650 рублей.
Тогда фонд заработной платы, равный:
ФЗП=Rяв*Змес*12 , где
Rяв – явочная численность работников заданной профессии;
Змес – месячная заработная плата с учетом всех доплат в соответствие с законодательством.
ФЗП = 11*12*4650 = 613800 рублей.
Вывод: в практической части контрольной работы мы выполнили расчет численности работников определенной профессии и годовой фонд заработной платы данной категории персонала на предприятии. Для нашего варианта расчета (профессия – билетный кассир при оформлении документов через Экспресс – 2) численность работников оказалась равной 11 человек, на оплату труда которых в год предприятие затратит 613800 рублей (значительную роль при определении данной суммы играют различные надбавки, в частности, надбавка по районному коэффициенту).
Список литературы:
1.
"Основы
менеджмента" Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., “Дело” , 1992
2. "Концепция менеджмента"
Коротков Э.М. - М., "Дека",
1998
3. “Предпринимательство: Основной курс” Бусыгин А.В.
4. “Менеджмент ” Герчикова В.Н.
5. "Организационное
поведение" Красовский Ю.Д. -
М.,"Юнити", 1999
6. Лилеева З.А. «Менеджмент в малом
бизнесе. Персонал: как руководить организацией»М., «Статистика», 1997
7. Экономика предприятия./ под ред. О.Н. Волкова. М.: Инфа, 1997 г.
Словарь использованных
терминов
1. Менеджмент - 1) междисциплинарная отрасль
научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок; 2)
составная часть управленческой деятельности организации, связанная с
выполнением политики в пределах, определенных администратором, а также с
использованием организации для решения задач, поставленных перед нею.
2. Коммуникация - 1) путь сообщения, линия связи; 2)
сообщение, общение. Коммуникация – передача информации от одного субъекта
другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые
организации. В таком случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется
путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и
отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме
(письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому
подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции.
3. Коммуникации вертикальные - информация, перемещающаяся внутри
организации по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.
4. Коммуникации горизонтальные - информация, перемещающаяся снизу
вверх и выполняющая функцию оповещения руководства о том, что делается на
низших уровнях.
5. Коммуникационная сеть - соединение определенным образом
участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой
подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения
между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов
между двумя и более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на
выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли
передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение
разрыва между посланным и полученным значением.
6. Стимул (лат. stimulus букв.
остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию,
побудительная причина.
7. Стратегическое планирование - процесс выбора целей для
организации и принятия решения о том, что следует делать для их достижения.
Обеспечивает основу для всех управленческих решений.
8. Система управления - состоит из субъекта и объекта
управления; субъект управления – тот, кто управляет, объект – кем управляют.
9. Функция управления - обособленное направление
управленческой деятельности. А. Файоль, которому приписывают первоначальную
разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций:
планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор
современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование,
организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство,
координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений,
подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение
сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список
управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других
подобных списков.
10.
Эффективность организации - результативность организации, соотношение результатов
деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.
Сущность процесса увеличения эффективности организации состоит в повышении
экономических результатов на каждую единицу затрат.
[1] "Основы
менеджмента" Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., “Дело” , 1992, с.400
[2] "Организационное
поведение" Красовский Ю.Д. -
М.,"Юнити", 1999, с.94.
[3] “Предпринимательство:
Основной курс” Бусыгин А.В., 433 с.
[4] "Основы
менеджмента" Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., “Дело” , 1992
[5] «Менеджмент в малом
бизнесе. Персонал: как руководить организацией»
М., «Статистика», 1997, с.33