Оглавление

Теоретическая часть. 3

Японская школа менеджмента. 3

Тактическое планирование на предприятии: состав планов, принципы и методы планирования. 9

Практическая часть. 14

Список литературы: 19

Словарь использованных терминов. 20

Теоретическая часть.

Вопрос 1.7.

Японская школа менеджмента

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления[1].

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.[2]

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

II. 2. Особенности принципов стратегии производства.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно в срок». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день. Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»).[3] В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает. Третий, и тесно связанный с вышеназванными, стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

Оплата труда.

Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизво-дительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применение данной системы стимулирования. Работники, имеющие на протяжении длительного периода времени хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот же работодатель, вероятность его продвижения по службе совершенно неопределенна, отчасти потому, что фирма не имеет четкого критерия, как, например, стаж работника, при решении вопроса о продвижении по службе или увольнении, а частично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всей жизни потенциальных работников в большинстве случаев могут быть предсказаны только наугад. Таким образом, долгосрочный контракт о найме заведомо является далеким от совершенства. Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей:

- выплат, зависящих от особенностей работника

- выплат, зависящих от должности работника

- различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.

Оценка заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о продвижении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем. Таким образом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определенных пределах является автоматическим, оно не отметает конкуренцию и дифференциацию среди рабочих. Оценка заслуг работника менеджерами низшего звена является важным фактором при определении размера его заработка, так как служит основой для продвижения работника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системы оплаты труда, которая отличается от схемы оплаты труда в американской фирме, имеющей профсоюз.

Данное описание показывает, что система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой.[4] Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, как белого так и синего воротничка, так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере его продвижения по иерархии рангов – с увеличением стажа работы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

Вопрос 2.8

Тактическое планирование на предприятии: состав планов, принципы и методы планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным).

Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет).

Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном

планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период

не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года.

Составить тактический план на период более двух лет не представляется

возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.[5]

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации[6].

Тактический план представляет собой развернутую программу всей

производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива

предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

Тактический план так же должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п. Важно отметить и то, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль. Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. При его составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это возможно, вариантные расчеты проводятся с применением экономическо-математических методов и ЭВМ.

Важнейшим разделом тактического плана предприятия является производственная программа. Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Программа обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально – сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорта.[7]

Промышленные предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Показатели производственной программы:

- темп роста производства товарной (валовой) продукции

- производство важнейших видов продукции в натуральном выражении (с указанием «в том числе продукции для экспорта»)

- показатель качества продукции

Основой для определения в плане объема продукции стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении. Задания по производству продукции в натуральном выражении

устанавливаются в единицах измерения, учитывающих особенности потребления отдельных видов изделий. Такими единицами могут быть тонны, метры, киловатт – час, штуки, комплекты и т.д. Во всех случаях единица измерения должна отражать специфику производства наиболее эффективных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Установленные в плане единицы измерения продукции обязательны для всех звеньев планирования и управления производством. Это необходимо для того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы в предусмотренном ассортименте, выполнение плана

кооперированных поставок и плана поставок по договорам, а также для увязки производственной программы с показателями качества продукции.

Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции. Качество важнейших видов продукции должно отвечать по своим технико-экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники на всех стадиях проектирования и изготовления продукции. Соответственно с этими требованиями предусматривается замена и снятие с производства устаревшей продукции или модернизации устаревших изделий, улучшение основных технических характеристик выпускаемой продукции, соблюдение требований стандартов, технических условий и другой технической документации.

В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания по снятию с производства устаревших видов изделий, т.е. продукции несоответствующей современным требованиям национальной экономики и населения страны, морально устаревшей. Указываются конкретные сроки замены устаревших изделий, а также новые виды изделий (типы, модели),их заменяющие.

Стоимостными показателями производственной программы являются:

- объем реализации

- товарная продукция

- валовая продукция

По объему реализуемой продукции оценивается производственно-

хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объем

реализуемой продукции в плане определяется как стоимость предназначенных

к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде:

а) готовых изделий

б) полуфабрикатов собственного производства

в) реализация продукции

г) выполнение работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств, находящихся на балансе предприятия.

Важными показателями плана, позволяющими определить общий объем продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда, фондоотдачу и другие экономические показатели, служат товарная и валовая продукция.

Объем товарной продукции в плане включает стоимость:

- готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону

- полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску на сторону и др.

Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется:

1. В плане – в действующих оптовых ценах предприятий;

2. В отчете:

а) в сопоставимых оптовых ценах предприятий на определенную дату (так называемых неизменных ценах), необходимых для определения динамики производства

б) в оптовых ценах предприятий, действующих в отчетном периоде (для использования в расчетах себестоимости)

В целях элиминирования прошлого труда и выявления результатов

Производственной деятельности, динамики производства продукции и зависящих от предприятий показателей производства ряд производств осуществляют планирование и оценку деятельности по чистой продукции вместо объема реализованной продукции.

Объем чистой продукции определяется вычитанием из товарной продукции (в оптовых ценах предприятий) материальных затрат в тех же ценах (т.е. в ценах, принятых при разработке плана), а также суммы амортизации основных фондов. Применение показателя чистой продукции позволяет исключить повторный счет продукции, более точно определить усилия коллективов предприятий по выполнению ряда качественных важнейших показателей производительности труда, фондоотдачи и др.

Для обоснования производственной программы предприятию необходимо иметь расчеты его производственной мощности, а так же уметь согласовывать большое количество факторов.

Практическая часть.

В практической части контрольной работы необходимо сделать расчёты численности работников определенной профессии и годовой фонд заработной платы данной категории персонала не предприятии.

Наименование профессии: приемосдатчик на контейнерной площадке.

В грузовом хозяйстве к производственному хозяйству относятся приемосдатчики груза и багажа и работники товарной конторы.

Общая численность приемосдатчиков, включая старших, рассчитывается по нормативам численности отдельно при работе на местах общего пользования и на подъездных путях.

При работе на местах общего пользования численность приемосдатчиков определяется по объёму работы и трудоемкости, выполняемых работ по формуле:

R=(∑Pi*Чi*Kпз)Tгод , где

∑Pi – объём погрузки в тыс. тонн;

Чi – трудоемкость выполнения операций;

Tгод – годовой фонд рабочего времени;

Kпз – коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительные работы, организационное обслуживание рабочего места, перерывы на отдых и личные надобности.

Трудоемкость выполнения операций устанавливается по таблицам нормативов в зависимости от объёма работ грузовой точки и рода груза.

В зависимости от местных условий допускается увеличение или уменьшение расчётной численности в пределах 20%.

Трудоемкость работы, выполняемой приемосдатчиками на контейнерной площадке.

Наименование операции	Трудоемкость, чел.мин./Конт.
Погрузка выгрузка в год Конт.
3-5 тонные	10,20 и более т.
Прием к перевозке Выгрузка из вагона на площадку Выдача с площадки на автомобиль Сортировка	11,5 6,8 4,9 6,8 4,6	17,3 10,2 7,5 10,5 6,9

Объём работы.

Вид работы	5-тонные	20-тонные
Прием к перевозке	5729	3372
Погрузка в вагон	3656	7356
Выгрузка из вагона на площадку	247	2287
Выдача с площадки на автомобиль	2838	8508
Сортировка	0	9850

Итоговая таблица.

Наименование операции	5-то тонные	10-тонные
Прием к перевозке	65883,5	58335,6
Погрузка в вагон	24860,8	75031,2
Выгрузка из вагона на площадку	1210,3	17152,5
Выдача с площадки на автомобиль	19298,4	89334
Сортировка	0	67965
ИТОГО	111253	307818,3
ИТОГО	419071,3 минут.

Итоговый расчёт:

R=(∑Pi*Чi*Kпз)Tгод , где

∑Pi – объём погрузки в тыс. тонн;

Чi – трудоемкость выполнения операций;

Tгод – годовой фонд рабочего времени;

R=((419071,3)/(166,7*12*60))*1,198 = 4,16 человека≈4 человека.

Расчёт фонда заработной платы.

Заработную плату необходимо посчитать в соответствии с принятой формой оплаты труда на предприятии по соответствующей профессии (повременная или сдельная) с учетом всех доплат в соответствии с действующим законодательством: оклад, доплата за работу в праздничные дни и в ночное время, премии, доплата за сложные условия труда на транспорте, доплата за непрерывный стаж, за выслугу лет, доплата по районному коэффициенту и другие доплаты, установленные на предприятии.

Фонд заработной платы работников определяется по формуле:

ФЗП=Rяв*Змес*12 , где

Rяв – явочная численность работников заданной профессии;

Змес – месячная заработная плата с учетом всех доплат в соответствие с законодательством:

Змес = З*Ктар + доплаты.

Учитывая тот факт, что заработная плата приемосдатчика (рабочего не связанного с движением поездов) определяется на основе тарифной ставки, которая установлена в размере 1426 рублей в месяц (оклад). Тогда один приемосдатчик без надбавок получит 1426 рублей. Плюс ко всему коэффициент за разряд для приемосдатчика (пусть наши приемосдатчики третьего разряда) 1,6. Т.е. сумма без надбавок будет составлять 1426*1,6=2282 рубля.

Далее предположим, что наши приемосдатчики работают в сложных условиях, за что им полагается ещё 20% от тарифной ставки. И местом их работы является город Хабаровск, где доплаты по районному коэффициенту составляют 50% от общего заработка. Тогда месячный заработок одного приемосдатчика составит:

1426*1,6+1426*0,2+1426*0,5=3280 рублей в месяц.

Змес = 3280 рублей.

Тогда фонд заработной платы, равный:

ФЗП=Rяв*Змес*12 , где

Rяв – явочная численность работников заданной профессии;

Змес – месячная заработная плата с учетом всех доплат в соответствие с законодательством.

ФЗП = 4*12*3280 = 157440 рублей.

Вывод: в практической части контрольной работы был выполнен расчет численности работников и годовой фонд заработной платы данной категории персонала на предприятии. Для нашего варианта расчета (профессия – приемосдатчик на контейнерной площадке) численность работников оказалась равной 4 человекам, на оплату труда которых в год предприятие затратит 157440 рублей в год (значительную роль при определении данной суммы играют различные надбавки, в частности, надбавка по районному коэффициенту для города Хабаровска, равному 1,5).

Список литературы:

1. Всероссийский экономический журнал, 2000, № 6 (июнь)

2. Журнал «Человек и труд», 2000, № 4 (апрель)

3. Журнал «Мировая экономика и международные отношения», 2001, № 9 (сентябрь)

4. «Стратегия управления японских компаний» под ред. Стрижова С.Г. и Азоева Г.Л., М., 1995

5. Журнал «США – Канада», 2001, № 6 (июнь)

6. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори «Основы менеджмента», М., «Дело», 2002

7. Л. Якокка «Карьера менеджера», М., 1994

8. Аоки М. «Фирма в японской экономике», С-Пб, Лениздат, 1995

9. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993 г.

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.

11. Экономика предприятия./ под ред. О.Н. Волкова. М.: Инфа, 1997 г.

Словарь использованных терминов

1. Менеджмент - 1) междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок; 2) составная часть управленческой деятельности организации, связанная с выполнением политики в пределах, определенных администратором, а также с использованием организации для решения задач, поставленных перед нею.

2. Менеджер (англ. manager < manage – управлять) - наемный управляющий, специалист по менеджменту.

3. Общее руководство - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе, обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Общего руководства – возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.

4. Планирование - процесс определения целей и путей их достижения. Одна из функций управления.

5. Система управления - состоит из субъекта и объекта управления; субъект управления – тот, кто управляет, объект – кем управляют.

6. Тактика - конкретные краткосрочные стратегии.

7. План - 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; 2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

8. Прогнозирование - метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно взять за основу планирования.

9. Цели оперативные - исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации.

10. Элиминировать - исключать, устранять.

[1] Журнал «Мировая экономика и международные отношения», 2001, № 9 (сентябрь). – с. 9.

[2] Л. Якокка «Карьера менеджера», М., 1994, с.298

[3] «Стратегия управления японских компаний» под ред. Стрижова С.Г. и Азоева Г.Л., М., 1995, с.100

[4] Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993 г.

[5] Ильин А.И. Синицына Л.М. Планирование на предприятии В 2ч, Ч.2.

[6] Тактическое планирование./Под общей редакцией Ильина А.И. Мн.: Новое

знание, 2000 г. 416 с.

[7] № Черныш Е.А. прогнозирование и планирование. М., 2001 г., с. 78.