Содержание

Введение. 3

1. Миссия, цели и задачи предприятия. 4

2. Бизнес-план: назначение, сущность и основные разделы. 11

3. Практическая часть. 17

Словарь терминов. 19

Заключение. 20

Список литературы.. 21

Введение

Разработка бизнес-планов стала одной из наиболее удачных и распространенных форм планирования в рыночной экономике.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем больше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат понесет предприниматель в будущем.

В случае широ­кого понимания миссия рассматривается как констатация филосо­фии и предназначения, смысла существования организации. Филосо­фия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организа­цией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

Целью контрольной работы является изучение дисциплины менеджмент.

Задачей работы будет рассмотрение следующих вопросов:

1. Сущность миссии;

2. Бизнес-план;

3. Решение задачи.

1. Миссия, цели и задачи предприятия.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отра­жение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы ока­зывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: [1, 89]

•  собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое­ния результатов деятельности организации решать свои жиз­ненные проблемы;

•  сотрудники организации, своим трудом непосредственно обес­печивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

•  покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

•  деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор­ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получаю­щие аналогичные услуги со стороны организации;

•  местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

•  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политичес­кой, правовой, экономической и других сферах макроокруже­ния, получающее от организации часть создаваемого ею богат­ства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отра­жать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень про­явления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устой­чивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не­зависимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому мис­сия организации должна быть сформулирована таким образом,

чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с уче­том следующих пяти факторов:

•  история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо­фия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

•  существующий стиль поведения и способ действия собственни­ков и управленческого персонала;

•  состояние среды обитания организации;

•  ресурсы, которые она может привести в действие для достиже­ния своих целей;

•  отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является

организация и какой она стремится быть, а также показывает отли­чие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождаю­щей миссию расшифровке должны быть отражены следующие ха­рактеристики организации:

•  целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

•  сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

•  философия организации, находящая проявление в тех ценнос­тях и верованиях, которые приняты в организации;

•  возможности и способы осуществления деятельности организа­ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличи­тельные возможности для выживания в долгосрочной перспек­тиве, каким способом и с помощью какой технологии организа­ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. [1, 59]

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отраже­ние в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей Или меньшей степени всег­да отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к фор­мулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация. Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется сис­тема мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разде­ления целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — дол­госрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и дол­госрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными счи­таются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответ­ственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет прин­ципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопро­сах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необхо­димость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются еще и промежуточные цели, которые называются средне­срочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи­зации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас­тями являются:

•  доходы организации;

•  работа с клиентами;

•  потребности и благосостояние сотрудников;

•  социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех вли­яющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. [3, 98]

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де­ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина при­были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

•  положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

•  производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производст­венных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

•  финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризу­ющими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, и т.п.;

•  мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества еди­ниц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на вы­полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

•  изменения в организации и управлении, отражаемые в показате­лях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений и т.п.;

•  человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, от­ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

•  работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны по­купателей и т.п.;

•  оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон­кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной пер­спективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию. Целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей ¹ верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каж­дое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. [4, 105]

2. Бизнес-план: назначение, сущность и основные разделы.

Для чего нужен бизнес-план? По содержанию он является полным и точным описани­ем предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а так­же финансовыми потребностями.

В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:

— бизнес-план форма;

— бизнес-план сущность;

— бизнес-план понимание.

Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесто­ров, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партне­ров или участников бизнеса.

Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.

Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполага­ющей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результа­тов новых идей.

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) прак­тически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных про­ектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план фор­ма).

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необхо­димой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководи­теля данного предприятия.

При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель — это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому бу­дет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значи­тельное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель дол­жна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут вос­приняты партнерами или работниками). [4, 101]

К формулировке цели необходимо вернуться после завершения всего плана и при не­обходимости откорректировать ее.

После определения цели предприятия нужно сформулировать цель составления биз­нес-плана. Это может быть привлечение инвестора или кредитора (бизнес-план форма), оценка реалистичности нового дела (бизнес-план понимание), разработка плана операци­онной деятельности (бизнес-план сущность) и т.д. На основе сформулированной цели вы­бирается вид бизнес-плана.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования (бизнес-плана сущности или понимания). В процессе его на­писания нужно рассмотреть многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем (бизнес-плане форме). Однако потребители бизнес-плана будут стремиться задавать вопросы, относящиеся к внутренним бизнес-планам, чтобы «почувст­вовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в не­выгодном положении.

Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. По­пытка привлечь инвестора может быть шагом, основанным на восприятии его волшебным Дедом Морозом, а не хорошо обдуманным стратегическим решением.

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение ин­вестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и предприятие будут иметь твердую основу для сделки.

Можно определить наиболее важные предназначения бизнес-плана:

-    Стать документом для строительства нового предприятия. Он показывает, какими мето­дами и с помощью каких средств руководитель собирается достичь своих целей. В этом случае бизнес-план становится пошаговым дневником в организации нового дела.

-    Показать, что руководитель наделен определенной инициативой, достаточно дисциплиниро­ван, чтобы использовать свою энергию для определенного проекта, и что он понимает, как достичь поставленной перед собой конечной цели, обходя или решая все встречающиеся на своем пути проблемы и трудности.

-    Ознакомить партнеров, компаньонов или уже имеющихся сотрудников с некоторыми особенностями проекта. Это поможет им увидеть в руководителе не просто на­чальника, а своего коллегу.

-    Привлечь потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе разработанного бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса.

-    Показать емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.

-    Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с цена­ми, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциаль­ную прибыльность дела.

-    Обнаружить все возможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в пер­вые годы его реализации.

-    Определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состоя­ние дел, и осуществлять управление.

-    Увеличить доверие и уважение не только со стороны коллег, но и со стороны инвесторов. Бизнес-план будет первоначальным средством для «продажи» идеи и кратким изложением основных сведений о предприятии при привлечении инвесторов для участия в организации нового бизнеса.

Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на период от 1 до 5 лет, при этом для первого года основные показатели следует делать поквартально, для последующих лет – в целом за год. В любом случае завершение срока планирования должно совпадать со сроком погашения кредита независимо от даты начала проекта. Выбирая вид бизнес-плана, следует иметь в виду, что планирование на более длительный срок носит более формальный характер и должно основываться на подробных исследованиях в краткосрочном периоде и долгосрочных тен­денциях и перспективах.

К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничи­вает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к раз­мытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.

Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществление де­вяти основных функций.

1)    Стандартное представление предприятия, проекта. Стандартное представление со­кращает затраты на описание предприятия и предоставляет больше возможности для представления уникальных возможностей проекта.

2)    Бизнес-план — одна из форм общения и представления информации на цивилизован­ном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому, что он об­рел удобную форму представления информации. Кроме того, сложилась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или иной области.

3)    Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-план не ста­вил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет составить подобную заявку без поиска новой информации.

4)    Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая усилия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает собственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же отношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составной частью программы формирования имиджа.

5)    Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении биз­нес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.

6)    Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является ана­лиз проблем, возможностей.

7)    Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значитель­ной мере увеличивает эффективность бизнеса.

8)    Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управле­ния проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Нали­чие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.

9)    Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа [8, с. 6].

Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инстру­мента при организации и развитии бизнеса. [5, 112]

Основные разделы бизнес-плана:

1. Резюме

2. Организационный план

3. Кадровое обеспечение

4. Производственный план

5. Финансовый план

6. Маркетинговый план

7. Риски бизнес-плана

3. Практическая часть.

Рассчитать численность работников и годовой фонд заработной платы приемосдатчика, если количество объем работы: 5-тонные: прием 5729 конт/год, выдача 3656, выгрузка 247, выдача 2838; 20-тонные: прием 3372, погрузка 7356, выгрузка 2287, выдача 8508, сортировка 9850.

Решение:

5-тонные

R₁ = ∑Р*Ч*К/Т = (5729*2+3656*2,2+247*1,6+2838*2,7)*1,198/1992 = 16 человек.

где R –численность работников,

Р – объем погрузки, тыс.тонн

Ч – трудоемкость, чел-мин

К – коэффициент затраты времени, (1,198)

Т – годовой фонд рабочей времени, мин.

Р = ∑Р* дней в году = (5729+3656+247+2838)*365/1000 = 4551,55 тыс.тонн в год (Ч - 2 чел-мин, 2,2 1,6 2,7).

Тм – месячный фонд времени

Т = Тм* месяцев в году = 166 *12 = 1992 часов.

ФЗП – фонд З/П

ФЗП₁ = Rяв*Змес*12 = 0,2*11339,22*12 = 27214,128 рублей

Змес = З₁*Кт+доплаты = 4021*2,82+0 = 11339,22 рублей

Rяв – явочная численность.

Змес – месячная з/п; Кт – тариф.

З₁ – оклад.

Rяв = (5729*2+3656*2,2+247*1,6+2838*2,7)/166,7*12*60 = 0,2 человек

20-тонные:

R₂ = ∑Р*Ч*К/Т = (3372*2+7356*2,2+2287*1,6+8508*2,7+9850*2,1) *1,198 / 1992 = 42 человек

Р = ∑Р* дней в году = (3372+7356+2287+8508+9850)*365/1000 = 11451,145 тыс.тонн в год (Ч - 2 чел-мин, 2,2 1,6 2,7 2,1).

Rяв = (3372*2+7356*2,2+2287*1,6+8508*2,7+9850*2,1)/166,7*12*60 = 0,6 человек

ФЗП₂ = Rяв*Змес*12 = 0,6*11339,22*12 = 81642,384 рублей

Змес = З₁*Кт+доплаты = 4021*2,82+0 = 11339,22 рублей

R = R₁+R₂ = 16+42 = 58 человек.

ФЗП = ФЗП₁ + ФЗП₂ = 27214,128 + 81642,384 = 108856,512 рублей

Вывод: Численность работников составить 58 человек, годовой фонд З/П - 108856,512 рублей

Словарь терминов.

Анализ тенденций – анализ динамики, структуры показателей;

Гибкость цели – адаптивность цели в соответствии с условиями.

Долгосрочные цели – поставленные цели в долгосрочном периоде;

Достижимость цели – реальные возможности для достижения поставленной цели;

Иерархия целей – система целей, может быть структура под целей.

Имидж – образ организации

Миссия организации – целесообразность создания какой-нибудь фирмы

Направления установления целей – цикл целей направленных на достижения желаемого состояния.

Философия организации – видение организации внешней и внутренней среды организации.

Цели организации – желаемый уровень развития.

Заключение

В узком понимании миссии, она рассмат­ривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Как организовать свой бизнес? Какой вид деятельности выбрать? Какой идее отдать пред­почтение? Как осуществить желаемое? Как спрогнозировать будущее того или иного шага в бизнесе? Ответы на эти вопросы, наверное, хочется знать каждому, кто собирается начать новое дело или сделать более совершенным уже имеющийся бизнес.

Используя деловое планирование, можно легче реализовать свои проекты. Пла­нирование позволяет увидеть весь комплекс будущих действий и возможных последствий таких действий и предвосхитить реальность.

В третей части работы была решена практическая часть работы, по результатам всех расчетов, можно сделать следующие выводы:

Общая численность рабочих при 5-тонном и 20-тонном составил 58 человек, для них рассчитан фонд заработной платы в размере 108856,512 рублей.

Список литературы

1.                          Попов С.А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: ИНФРА — М, 2001. — 304 с.

2.                          Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 1999. —669 с.

3.                          Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. — Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 448 с.

4.                          Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000. — 288 с.

5.                           Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 2-е изд., доп. — М.: Зао «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2004. — 416 с.