Содержание

Введение. 3

1. Понятие контроллинга. 4

2. Стратегический контроллинг. 7

3. Практическая часть. 17

Заключение. 21

Список литературы.. 22

Введение

Контроллинг — это функционально обособленное направ­ление экономической работы на предприятии, связанное с реа­лизацией финансово-экономической комментирующей функ­ции в менеджменте для принятия оперативных и стратегиче­ских управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предпри­ятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать сис­темой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда кон­троллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Целью работы является углубленное изучение контроллинга и в частности стратегический контроллинг,

Для достижения поставленной цели, в работе целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1. Понятие, сущность контроллинга;

2. Стратегический контроллинг;

3. Решение практической части работы.

1. Понятие контроллинга.

Слово контроллинг произошло от английского to control — контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего "реестр, проверочный список".  Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин "контроллинг" практически не используется: в Велико­британии и США укоренился термин "управленческий учет" (managerial accounting, management accounting), хотя работ­ников, в чьи должностные обязанности входит ведение управлен­ческого учета,  там называют контроллерами (controller). Собственно термин "контроллинг" принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин "контроллинг" более ин­формационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов фирмы. [1, 125]

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) яв­ляется своеобразным механизмом саморегулирования на предпри­ятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях раз­личных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйст­венной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, ме­неджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контрол­лингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернети­кой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и за­путаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело ком­бинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неоп­ределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри­ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле­дующих функций:

•координация управленческой деятельности по достиже­нию целей предприятия;

•информационная и консультационная поддержка приня­тия управленческих решений;

•создание и обеспечение функционирования информационной системы управления предприятием.

•обеспечение рациональности управленческого процесса. Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следую­щими причинами;

•повышение нестабильности внешней среды выдвигает допол­нительные требования к системе управления предприятием;

•смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;

•увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение .гибкости предприятия;

•необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах пред­приятия;

•необходимость продуманной системы действий по обес­печению выживаемости предприятия и избежание кри­зисных ситуаций;

•усложнение систем управления предприятием требует меха­низма координации внутри системы управления;

•информационный бум при недостатке релевантной (сущест­венной, значимой) информации требует построения специ­альной системы информационного обеспечения управления;

•общекультурное стремление к синтезу, интеграции различ­ных областей знания и человеческой деятельности. [2, 203]

2. Стратегический контроллинг.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение вы­живаемости предприятия и "отслеживание" движения пред­приятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы пред­приятия. На этапе стратегического управления прогноз изме­нений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя на­правления, представленные на рис. 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуще­ствлять контроль за достижением какой-либо цели, необхо­димо установить, насколько обоснованно она выбрана и на­сколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противо­речий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов страте­гического плана. [3, 56]

Рис.1. Направления анализа в стратегическом контроллинге.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраи­вает, то для разработки системы следящего контроля за достижение стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

•стратегические цели (как качественные, так и количест­венные);

•критические внешние и внутренние условия, лежащие в острове стратегических планов;

•узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей не­обходимо помнить о следующих требованиях:

•объем показателей должен быть ограничен;

•показатели должны содержать данные по всему предпри­ятию в целом, а также по веем его подразделениям;

•выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными (необходимо обеспечить возможность со­поставления данных, как минимум, за пять лет);

•показатели должны иметь характер раннего предупрежде­ния;

•при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми дос­тижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных по­казателей включает в себя следующее:

•сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

•выявление причин и виновников отклонений;

•определение зависимости между полученными отклоне­ниями и конечными результатами деятельности предпри­ятия;

•анализ влияния полученных отклонений на конечные ре­зультаты.

Аналитическую информацию передают с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для принятия управ­ленческих решений.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому контроллингу от оперативного контроллинга, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происхо­дящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошен­ный внешней средой.

Стратегический контроллинг можно определить как такое управ­ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны Окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [4, 84]

Хотя стратегический контроллинг является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций от­сутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявля­ется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоя­щем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписы­вается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстра­поляции существующей практики и существующего состояния окру­жения на много лет вперед.

В случае стратегического контроллинга в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом контроллинге как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организа­ция должна будет делать в будущем. При этом для стратегического контроллинге характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического контроллинга, вырабатывается способность реагиро­вать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможнос­тей, так это то, какое количество, продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производ­ства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количе­ство будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегического контроллинга имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, кото­рые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуаци­ях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое контроллинге в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом контроллинге будущее желаемое состо­яние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организацион­ную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегический контроллинг не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегический контроллинг — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж­мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализует­ся в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомен­даций, правил и логических схем анализа проблем и выбора страте­гии, а также осуществления стратегического планирования и практи­ческой реализации стратегии. Однако в целом стратегический контроллинг — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессиона­лизм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достиже­ния ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического контроллинга. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он дол­жен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кар­динально меняются направления вложений, когда неожиданно воз­никают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возмож­ности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное пред­видение и соответственно за ошибки стратегического выбора стано­вится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осущест­вляющих безальтернативный путь функционирования либо же peaлизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректи­ровке.

В-пятых, при осуществлении стратегического контроллинга зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управле­ния является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организа­ции труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом контроллинге процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усилива­ет значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирова­ния и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Стратегический контроллинг можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго­го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово­купность. Это является важной особенностью системы стратегичес­кого управления. Схематически структура стратегического управле­ния изображена на рис. 2.

Рис. 2.Структура стратегического контроллинга.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги­ческого контроллинга, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулиро­вание и управление; политические процессы; природная среда и ре­сурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя­ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

•  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

•  организация управления;

•  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки;

•  финансы фирмы;

•  маркетинг;

•  организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще­ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов ор­ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реали­зовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте­гии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. [5, 89]

3. Практическая часть.

На основе исходных данных подготовьте следующие документы.

1. Программу сбыта.

2. План производства.

3. Смету использования основных материалов.

4. Смету затрат и приобретение материалов.

5. План по труду основных производственных рабочих в разрезе цехов.

6. Смету общепроизводственных расходов цехов.

7. Смету общехозяйственных расходов предприятия.

8. Смету затрат предприятия по экономическим элементам.

9. Калькуляцию производственной себестоимости изделий А, Б и В.

Решение:

1. Программа сбыта продукции.

Изделия	Объем продаж шт	Цена реализации	Совокупный доход
А	0,52	110	57,2
Б	1,3	60	78
В	2,5	47	117,5
Итого	4,32	217	252,7

2. Производственная программа.

Показатели	А	Б	В	Всего
1	Прогнозный объем продаж,шт.	0,52	1,3	2,5	4,32
2	Планируемый запас на конец года	0,11	0,19	0,36	0,66
3	Планируемый запас на начало года	0,18	0,24	0,76	1,18
4	Объем производства.(1+2-3)	0,45	1,25	2,1	3,8

3. Смета использования основных материалов.

Материал	Цена	А	Б	В
Коли чество,кг	Стои мость,р	Коли чество,кг		Колич ество,кг	Стои мость,р
X	150	0,072	10,8	0,075	11,25		0
Y	20	0,3915	7,83		0	1,155	23,1
Z	8,7	0,1125	0,97875	2,625	22,8375	3,36	29,232
Всего	178,7	0,576	19,60875	2,7	34,0875	4,515	52,332
Количество потребляемого в производстве материала определяется как прозведение производственной программы на норму расхода материала. Величина материальных затрат определяется как произведение годового расхода материала на уену.

4. Смета затрат на приобретение материалов.

Показатели	Х	Y	Z
1	Потребность в материалах	0,057895	0,373684	1,039474
2	Запас материала на начало	80	250	2500
3	Запас материала на конец	55	90	640
4	Итого объем закупки материалов(1+2-3)	25,05789	160,3737	1861,039
5	Цена приобретения материала	150	20	8,7
6	Итого материальных затрат(4*5)	3758,684	3207,474	16191,04

5. Смета по труду основных производственных рабочих механического (сборочного) цеха.

Изделие	Объем производства,шт	Норма времени, норма-час	Трудоемкость годовой произвосдтвенной программы, ч.(гр.2*гр.3)	Часовая тарифная ставка	Итого основная заработная плата производственных рабочих(гр.4*гр.5)
1	2	3	4	5	6
А	0,45	1,2	0,54	11,5	6,21
Б	1,25	1,35	1,6875	6,2	10,4625
В	2,1	0,76	1,596	9	14,364
Всего	5,8	6,31	7,8235	31,7	37,0365

6. Смета общепроизводственных расходов ОПР.

Наименование	Значение
1.Расходы на содержание и экспл.обор.
Амортизация оборудования	9631
Эксплуатация оборудования
материалы	3230
электроэнергия	3768
вода	1167
зарплата	2646
Текущий ремонт обрудования
материалы	8970
зарплата	5066
2.Цеховые расходы
Зарплата аппарата	8901
Амортизация зданий	7388
Содержание зданий
материалы	3539
электроэнергия	1770
вода	1011
Сумма	57087

7. Смета общехозяйственных расходов ОХР.

Наименование	Значение
Зарплата работников аапарата управления	11477
2.Амортизация основных сердств	3058
3.Содержание и ремонт основных средств
материалы	306
зарплата	612
электроэнергия	714
вода	204
Итого	16371

В рамках смет ОПР и ОХР необходимо определить сметные ставки распределение накладных расходов (Ссм).

Сметная ставка распределения накладных расходов представляет собой отношение суммарной величины накладных к базе распределения.

Базой распределения является сумма заработной платы основных производственных рабочих.

Сумма заработной платы основных производственных рабочих в цехе:

(0,75*0,52*0,45+0,75*0,6*1,3+0,64*0,12*2,5)*4*7,2*2,8*3,4*2,8*6,2 = 4533,6 р.

Сметная ставка (Сопр) = 57087/4533,6 = 12,6

ЗП охр = 4533,6+11477 = 16010,6 р.

С(охр) = 16371/16010,6 = 1,02

8. Затраты по экономическим элементам.

Наименование	Значение
Материальные	16045
Затраты на оплату труда	28702
Социальные нужды	0
Амортизация	20077
Прочие затраты	8634

9. Себестоимость изделия.

Статья калькуляции	Величина,р
Основные материалы, полуфабрикаты	16045
Зарплата основных производственных рабочих	4533,6
Отчисления на соц.нужды	0
Общепроизводственные расходы	57087
Общехоз.расх	16371
Итого производственная себестоимость	94036,6
Коммерческие расходы	0
Полная себестоимость	94036,6
Прибыль	730563,4
Цена	217

Вывод: После всех расчетов можно сказать, что предприятие работает на прибыль, сумма все расходы не прикрывает выручку, поэтому у предприятия остается прибыль в размере 730563,4 рубля.

Заключение

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст­вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны­ми показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги­ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Список литературы

1.     Контроллинг как система управления предприятием / Е.А. Анянькина, С.В. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2001, - 279 с.

2.     Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих – М.: Финансы и статистика, 2004, - 304 с.

3.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИМПЭ, 1996. – 384с.

4.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М.: Юристъ, 2001. – с.496

5.     Виханский О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 1998. – 527с.

6.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.