Содержание

1. Сущность контроллинга. 3

2. Оперативный контроллинг. 6

3. Практическая часть. 17

Список литературы.. 22

1. Сущность контроллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предпри­ятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать сис­темой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда кон­троллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Контроллинг — это функционально обособленное направ­ление экономической работы на предприятии, связанное с реа­лизацией финансово-экономической комментирующей функ­ции в менеджменте для принятия оперативных и стратегиче­ских управленческих решений. [1, 89]

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) яв­ляется своеобразным механизмом саморегулирования на предпри­ятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях раз­личных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйст­венной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, ме­неджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контрол­лингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернети­кой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и за­путаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело ком­бинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неоп­ределенности и неполной информации. [2, 45]

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга (табл.1).

Таблица 1

Основные концепции контроллинга.

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
1	2
На систему учета	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных ин­формационной системы поддержки управленче­ских решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (management information system). Раз­работка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функцио­нирования информационной системы, оптими­зация информационных потоков
На систему управления: *с акцентом на планирование и контроль *с акцентом на координацию	Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятий. Координация деятельности системы управления предприятием.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информаци­онную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); кон­цепция, ориентированная на систему управления, непосредст­венно связана с развитием проектного менеджмента, появлени­ем матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организаци­онной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко ис­пользуется в авиационной промышленности, автомобиле­строении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной. [3, 102]

2. Оперативный контроллинг.

Как было показано выше, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управле­ния предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому кон­троллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за дос­тижениями как стратегических, так и оперативных целей дея­тельности предприятия. Следовательно, контроллинг как сис­тема включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и опера­тивного контроллинга представлены в табл. 2. [4, 61]

Цель оперативного контроллинга — создание системы управ­ления достижением текущих целей предприятия, а также при­нятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Инструментами оперативного контроллинга являются: анализ, прогнозирование, планирование.

Основные подконтрольные показатели:

•рентабельность капитала;

•производительность;

•степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для под­держания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Таблица 2 Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рента­бельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение ан­тикризисной политики. Поддержание потен­циала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидно­сти предприятия
Главные задачи	• Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое плани­рование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внут­ренних условий, лежащих в основе стра­тегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных    подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными стратегическими целями • Сравнение плановых {нормативных) и фак­тических значений подконтрольных показа­телей с целью выявления причин, виновни­ков и последствий данных отклонений •Анализ экономической эффективности	• Руководство при планировании и раз­работке бюджета (текущее и оператив­ное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подкон­трольных показателей в соответствии с установленными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью вы­явления причин,   виновников и по­следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов • Мотивация и создание систем инфор­мации для принятия текущих управ­ленческих решений

Для примера рассмотрим применение оперативного контроллинга на практике.

Фирма Starkfried KG в Платтлинге-на-Изаре — это металло­обрабатывающее предприятие, выпускающее штампованные де­тали и комплектующие узлы для различных изделий. Техничес­кие условия, особенности изготовления, вид и назначение деталей и узлов определяются требованиями клиентов. Точность раз- меров (допустимые колебания 1/10 мм), надежность поставок и неизменно высокое качество — это сильные стороны фирмы. Они обеспечили фирме широкий круг заказчиков. Но как поставщик комплектующих изделий фирма зависит от изменений на рынке готовой продукции, т.е. от заказчиков, степени загрузки произ­водственных мощностей, и вынуждена рисковать на рынках сбы­та вместе с клиентом.

В настоящее время фирма Starkfried KG выпускает четыре группы изделий, которые удовлетворяют потребностям различ­ных сфер рынка и разным технологическим требованиям.

Производственной программой предусмотрены к выпуску:

комплектующие детали для машиностроения;

штампованные детали для электропромышленности;

технически сложные специальные детали для электронной промышленности;

изделия широкого потребления из отходов.

Кроме того, через магазины стройматериалов и хобби-мага­зины продаются отходы, не использованные на изготовление

изделий ширпотреба.

В связи с невозможностью удовлетворить все требования клиентов собственными силами фирма сотрудничает с несколь­кими мелкими ремесленниками, которые выполняют для нее отдельные операции по заказу на переработку давальческого сырья. Проверка материала, изготовление и контроль качества полуфабрикатов и готовой продукции всегда осуществляются на самой фирме. Как правило, детали проходят двухступенчатый процесс изготовления. Первая ступень — это в основном штам­повка, окантовка и фальцовка, на второй ступени осуществляют­ся сборка и контроль.

Имея в прошлом году 16 рабочих и сотрудников, фирма Starkfried KG достигла оборота в 2,3 млн. марок. Это семейное предприятие было основано в 1935 г. как ремесленная мастерс­кая. Благодаря введению простых методов подготовки производ­ства, реорганизации технологического потока она сумела сущест­венно увеличить выпуск и реализацию своей продукции. Рамки ремесленного предпринимательства стали ей тесны, и в 1969 г. фирма была преобразована в малое предприятие, функциониру­ющее как коммандитное общество.

Нынешний хозяин фирмы Генрих Штаркфрид — сын ее ос­нователя. Он и его сын, представитель третьего поколения пред­принимателей, имеют определяющее долевое участие в комман­дитном обществе. Таким образом, вместе с супругой Г. Штаркф-рида в фирме заняты три члена одной семьи. Сын предпринимателя, Вилли Штаркфрид, вначале работал на других предприятиях, набирался опыта и знаний, а теперь трудится в родительской фирме. В недалеком будущем он должен взять управление фирмой на себя и потому активно занялся вопросами усовершенствования механизма управления производством, ко­торое должно помочь предприятию использовать имеющиеся возможности рынка и обеспечить дальнейшее развитие предпри­нимательства.

Предприятие заполняет финансовую документацию и ведет учет хозяйственных операций, пользуясь системой учета DATEV и услугами консультанта по налоговым вопросам. Фирма пере­шла на новую номенклатуру счетов DATEV-03/86, которая сори­ентирована на новый закон, определяющий правила составления баланса. Сын предпринимателя регулярно анализирует ежемесяч­ные отчеты, чтобы выявить динамику затрат и дать оценку эффективности выполнения заказов. Здесь в последнее время появились проблемы и спорные вопросы, так как имелись рас­хождения во мнениях относительно трактовки ежемесячной ин­формации.

ОСНОВЫ УЧЕТА ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ.

Исходным моментом при решении задач совершенствования системы управления прибылью был анализ отчета о прибылях и убытках за прошлый год (табл. 1). Из этого отчета становится ясно, в чем проблемы фирмы и что необходимо введение более совершенной системы управления прибылью:

оборот в 2,3 млн. марок оказался меньше, чем в прошлом году, примерно на 300 тыс. марок. Причиной является потеря важного клиента, для которого фирма была исполнителем зака­зов. Это свидетельствует об определенной уязвимости нашего предприятия: из-за того, что заказ клиента был одноразовым, фирма вынуждена недоиспользовать свои мощности;

затраты на сырье и материалы были несколько выше, чем в предыдущем году, в котором удельный вес расхода материаль­ных ресурсов достиг 70%;

при оплате труда стало очевидным, что недоиспользование производственных мощностей вследствие уменьшения количест­ва заказов нельзя компенсировать изменением численности пер­сонала, поскольку расходы на оплату уменьшаются отнюдь не пропорционально сокращению объема и стоимости работ;

затраты капитала (амортизация и проценты), составляющие почти 20% от общей себестоимости произведенной продукции, чрезвычайно высоки. Они остаются такими же высокими незави­симо от степени использования производственных мощностей;

прибыль в размере 3% оборота значительно ниже показа­телей предыдущего года. Ранее фирма получала прибыль в сред­нем 12% объема реализации, снижение оборота на 20% привело к уменьшению доходов с 10-—12% в предыдущем году до 3% в текущем году. Таким образом, уменьшение количества заказов, изменение их структуры привели к негативным последствиям;

из-за перехода на новую систему счетов (SKR - 03/86) затраты некоторых видов стали распределяться по другой методике, по­этому получили несопоставимые данные, анализируя которые нельзя сделать однозначные выводы о динамике производствен­ных затрат за несколько лет.

После этого предварительного общего анализа назначили встречу с советником по налоговым вопросам, чтобы выяснить следующие моменты.

Каков был бы результат, если бы количество заказов клиен­тов не сократилось и осталось бы таким же, как и во второй половине года?

Каким должен быть оборот от реализации, чтобы при неиз­менной структуре заказов наверняка можно было получить при­быль в размере 10%?

Как можно изменить структуру заказов, чтобы без допол­нительной сверхурочной работы при том же уровне использова­ния мощностей добиться оптимального результата?

Как изменятся затраты на содержание персонала, если ввести вторую смену, увеличив при этом оборот на 80%?

Какова нижняя граница цен на отдельные группы товаров?

В каких случаях следует отклонить заказ?

Какие виды затрат фирмы и в какой степени изменятся, если ее торговый оборот по сравнению с прошлым годом увеличится на 10%?

Результат обсуждения разочаровал предпринимателя, так как поступающая из бухгалтерии информация дала ответы не на все вопросы и не полностью.

Чтобы получить информацию для правильных ответов и ре­шений, чтобы анализ причин возникновения затрат был наиболее полным, понадобилось выборочно изучить, проанализировать и обосновать записи на счетах бухгалтерского учета. Такой анализ возможен только тогда, когда однозначно определено, каковы будут динамика заказов на следующий год и процесс их получе­ния. Этот процесс слишком сложен, во многом носит вероятност­ный характер. В конкретной ситуации изменения спроса клиентов непросто решить, что является для фирмы экономически выгод­ным, а что нет. В основу действующей системы бухгалтерского учета на фирме Starkfried был положен принцип учета всех за­трат: при полной загрузке фирмы учетные данные, а также суммы прибыли могут быть обособлены и выявлены на соответ­ствующих калькуляционных и результатных счетах. Однако эта система непригодна в случае неполной загрузки производствен­ных мощностей на предприятии, когда решается вопрос о целесо­образности дополнительных заказов, анализируется эффектив- ность принятых заказов и выясняется, что выгоднее: изготавли­вать продукцию вне фирмы или производить ее непосредственно в стенах фирмы.

Обсуждение проблемы со специалистом по налоговым воп­росам привело предпринимателя к выводу о необходимости вве­сти систему управления производством, базирующуюся на более прочном фундаменте экономики, организации производства и информации. Перед бухгалтерией встала задача обеспечить пред­принимателя данными для анализа, по результатам которого он мог бы принимать решения относительно текущих вопросов работы фир'мы: ответов на запросы клиентов предприятия, при­нятия или отклонения коммерческих предложений, выбора между изготовлением части заказа собственными силами и производ­ством вне фирмы, инвестиций и т.д.

После обсуждения со специалистом по налогам был составлен перечень требований к системе управления экономикой и ор­ганизации производства, содержащий следующие пункты.

1.  Мы хотим договориться о целях, которых фирма могла бы достичь в будущем. В привязке к этим целям будет предложена система годовых планов, которая станет мерилом тех или иных промежуточных результатов.

2.  Такое планирование должно увязываться с первичным фи­нансовым анализом, чтобы в случае необходимости переговоры о предоставлении кредита проходили как можно раньше.

3.  Если в течение года фактические показатели оборота, за­трат и результатов отклоняются от запланированных, должен «загореться красный свет», свидетельствующий о необходимости принятия срочных мер. Мы хотим своевременно получить сигнал о незапланированном направлении, в котором движется наша фирма, дабы можно было еще что-то сделать, прежде чем состо­яние счета прибылей и убытков предприятия станет для нас полной неожиданностью.

4.  Существенные отклонения от запланированного направле­ния развития необходимо не только обнаружить, но и понять. Это означает, что по данным учета и анализа нужно выявить причины отклонений и принять меры, направленные против негативных явлений, мешающих достичь запланированных результатов.

5. Мы хотели бы видеть, какова динамика развития различ­ных составляющих хозяйственной деятельности фирмы, будь то группы продукции, сферы ответственности за ее изготовление и сбыт или взаимоотношения с клиентами. Поэтому необходимо сделать выводы о том, на каких видах деятельности следует сконцентрировать силы (персонал и финансы).

6. Что касается баланса цен спроса и предложения, то требо­вания простые: понятные каждому калькуляционные схемы должны помочь в определении нижних границ цен продажи.

7.  Мы хотим определить влияние колебаний уровня занято­сти (неполная или избыточная занятость) на организацию произ­водства и решить, где и на какие суммы целесообразно получить заказы, а какие запросы следует отклонить.

8.  Динамика оборотов по счетам расходов всегда должна быть осязаемой для нас, чтобы наши сотрудники (да и мы сами) соблюдали дисциплину затрат (финансово-сметную дисциплину), добивались преимущества перед конкурентами, сокращая издержки производства, и боролись против необоснованного роста расходов.

9.  Различные направления развития нашей фирмы, например рост объема производства, переход на двухсменную работу, структурные изменения или важнейшие инвестиции, мы должны • рассматривать с точки зрения их влияния на экономику и ор­ганизацию производства до принятия соответствующих решений.

10.  Система управления производством должна быть допол­нена показателями, которые являются ориентирами по отношению к другим фирмам и одновременно масштабом целей и результатов.

Как выглядит желаемая картина новой системы управления производством у Вас, дорогой практик? Поставили бы Вы перед собой подобные цели, одинаково ли они важны, есть ли в их числе неотложные, первоочередные? Оцените перечисленные нами десять моментов по этим критериям.

НОМЕНКЛАТУРА СЧЕТОВ

Движение денежных средств на предприятии, т.е. все доходы и расходы, выручка и затраты, фиксируется в первичных до­кументах, которые остаются на фирме. Перед отражением хозяй­ственных операций в финансовой бухгалтерии осуществляется контировка документов. Контировка — это внесение в документ номеров дебетуемого и кредитуемого счетов, т.е. указание их корреспонденции согласно существующему плану счетов. На ка­ждом предприятии и фирме он имеет одинаковое строение, ори­ентирован на законодательные предписания с учетом специфики той или иной отрасли. В примере с фирмой Starkfried в основе номенклатуры счетов лежала стандартная номенклатура системы обработки данных SKR-03/93. Однако концепцию контроля мож­но, естественно, построить при помощи какого-либо другого плана счетов. В любом случае перед введением системы управле­ния прибылью необходимо изучить детально применяемую на предприятии номенклатуру счетов бухгалтерского учета затрат и результатов деятельности.

Для управления производственными затратами и прибылью представляют интерес прежде всего классы счетов 4 (производст­венные затраты) и 8 (счета доходов), для решения некоторых специальных вопросов — классы 2 (разграничительные счета) и 3 (счета поступления товаров и счета запасов). Для нашего даль­нейшего изложения наибольшее значение имеет информация, отраженная на счетах класса 4. Поскольку обороты, учтенные на счетах класса 8, финансовая бухгалтерия подразделяет по группам продуктов, для исчисления результата хозяйственной деятель­ности в целом по предприятию достаточно объединить суммы, отраженные на этих счетах, и исчислить по ним общий оборот.

Каждый класс счетов имеет группы субсчетов. На счетах, отнесенных к классу 4, представлены: расход сырья и материалов; затраты на содержание персонала; прочие производственные расходы и амортизация; калькуляционные затраты.

Группировка затрат при помощи счетов осуществляется со­гласно нормативам и инструкциям по составлению баланса-брутто и счета прибылей и убытков. Для того чтобы систему записей на результатном счете, данные которого ориентированы на при­нятие управленческого решения, сделать более наглядной, в под­готовительный период необходимо решить по крайней мере две проблемы:

объединить излишне дифференцированные по видам продук­ции счета в однородные группы. Иначе нет перспективы быстро­го принятия решения. Для начала целесообразно определить 10 самых крупных видов затрат собственной фирмы, чтобы в дальнейшем учитывать их отдельно. Остальные затраты объеди­няются в одну или две статьи под названием «Прочие расходы»; соблюсти предусмотренные в номенклатуре счетов группи­ровки затрат и результатов для составления отчетности о прибы­лях и убытках, хотя для оценки производственной деятельности они не обеспечивают достаточной информации. Самая большая проблема в том, что группировка по критериям, заложенным в плане счетов, приводит к смешению затрат, которые непосредст­венно входят в продукт и, таким образом, зависят от степени использования рабочей силы и производственных мощностей и

затрат, которые не зависят от количества и структуры заказов. Поэтому необходимо перегруппировать затраты, подразделив их на зависящие от заказа «чисто производственные расходы» и не зависящие от него, которые необходимы лишь для того, чтобы обеспечить условия выполнения заказов (например, затраты на закупку материалов, организацию производства и сбыта). Аб­солютная величина таких затрат не зависит от количества посту­пивших заказов.

Фирма Starkfried перестроила номенклатуру счетов затрат исходя из структуры будущей производственной отчетности об издержках. Вы видите, что в процессе совершенствования форм отчетности возникли новые группировки издержек, которые отличаются от классификации счетов затрат, принятой в финансовой бухгалтерии.

3. Практическая часть.

1. Программа сбыта.

Изделия	Объем продаж шт	Цена реализации	Совокупный доход
А	0,6	115	69
Б	1,58	50	79
В	3,6	39	140,4
Итого	5,78	204	288,4

Совокупный доход рассчитывается как произведение объема продаж к цене реализации.

2. Производственная программа.

Показатели	А	Б	В	Всего
1	Прогнозный объем продаж, шт.	0,6	1,58	3,6	5,78
2	Планируемый запас на конец года	0,14	0,2	0,49	0,83
3	Планируемый запас на начало года	0,17	0,48	1,19	1,84
4	Объем производства.(1+2-3)	0,57	1,3	2,9	4,77

Объем производства равен сумме прогнозного объема и планируемых запасов на конец за минусом планируемых запасов на начало.

3. Смета использования основных материалов.

Материал	Цена	А	Б	В
Количество,кг	Стоимость,р	Количество,кг		Количество,кг	Стоимость,р
X	190	0,0684	12,996	0,091	17,29		0
Y	25	0,4503	11,2575		0	2,146	53,65
Z	7,6	0,171	1,2996	1,69	12,844	0,87	6,612
Всего	222,6	0,6897	25,5531	1,781	30,134	3,016	60,262
Количество потребляемого в производстве материала определяется как прозведение производственной программы на норму расхода материала. Величина материальных затрат определяется как произведение годового расхода материала на уену.

4. Смета затрат на приобретение материалов.

Показатели	Х	Y	Z
1	Потребность в материалах	0,039832	0,320755	0,398323
2	Запас материала на начало	90	350	950
3	Запас материала на конец	65	110	350
4	Итого объем закупки материалов(1+2-3)	25,03983	240,3208	600,3983
5	Цена приобретения материала	190	25	7,6
6	Итого материальных затрат(4*5)	4757,568	6008,019	4563,027

Потребность в материалах находится как сумма всех потребностей по отдельным материалам.

Общие материальные затраты составили умножение цены на потребность в материалах.

5. Смета по труду основных производственных рабочих механического (сборочного) цеха.

Изделие	Объем производства, шт	Норма времени, норма-час	Трудоемкость годовой произвосдтвенной программы, ч.(гр.2*гр.3)	Часовая тарифная ставка	Итого основная заработная плата производственных рабочих(гр.4*гр.5)
1	2	3	4	5	6
А	0,57	1,74	0,9918	9	8,9262
Б	1,3	0,89	1,157	8,4	9,7188
В	2,9	0,56	1,624	7,4	12,0176
Всего	6,77	6,19	7,7728	29,8	36,6626

Объем производства берется из пункта 1, строка 4.

Норма времени находим из условия в методических указаниях.

Трудоемкость годовой программы находится путем умножения нормы времени к объему производства.

Заработная плата равен произведению часовой ставки к трудоемкости.

6. Смета общепроизводственных расходов (ОПР).

Наименование	Значение
1.Расходы на содержание и экспл.обор.
Амортизация оборудования	9612
Эксплуатация оборудования
материалы	3223
электроэнергия	3761
вода	1164
зарплата	2640
Текущий ремонт оборудования
материалы	8953
зарплата	5056
2.Цеховые расходы
Зарплата аппарата	8885
Амортизация зданий	7374
Содержание зданий
материалы	3532
электроэнергия	1767
вода	1010
Сумма	56977

Все данные по пункту находились путем суммирования двух таблиц 5 и 6 их методических указаний, в итоге находим сумму расходов ОПР.

7. Смета общехозяйственных расходов (ОХР).

Наименование	Значение
Зарплата работников аапарата управления	11456
2.Амортизация основных сердств	3052
3.Содержание и ремонт основных средств
материалы	305
зарплата	610
электроэнергия	712
вода	203
Итого	16338

Смета взята из методических указаний с расчетом сумму расходов на ОХР.

В рамках смет ОПР и ОХР необходимо определить сметные ставки распределение накладных расходов (Ссм).

Сметная ставка распределения накладных расходов представляет собой отношение суммарной величины накладных к базе распределения.

Базой распределения является сумма заработной платы основных производственных рабочих.

Сумма заработной платы основных производственных рабочих в цехе:

(0,59*1,15*0,57+0,62*0,27*1,3+0,24*0,32*2,9)*6,2*2,8*3,4*5*3,4*4 = 3319,6р.

Сметная ставка (Сопр) = 56977/3319,6 = 17

ЗП охр = 3319,6+11456 = 14775,6 р.

С(охр) = 16338/14775,6 = 1,1

8. Затраты по экономическим элементам.

Наименование	Значение
Материальные	16013
Затраты на оплату труда	28647
Социальные нужды	0
Амортизация	20038
Прочие затраты	8617

Все затраты по экономическим элементам взяты их пунктов 6 и 7.

9. Себестоимость изделий.

Статья калькуляции	Величина, р
Основные материалы, полуфабрикаты	16045
Зарплата основных производственных рабочих	3319,6
Отчисления на соц.нужды	0
Общепроизводственные расходы	56977
Общехоз.расх	16338
Итого производственная себестоимость	92679,6
Коммерческие расходы	0
Полная себестоимость	92679,6
Прибыль	9638120
Цена	204

Себестоимость изделий часть данных были взаимствованы с 6, 7 и 8 пунктов.

Вывод: Заработная плата работников составил 3319,6 рублей, общепроизводственные расходы равны 56977 рублям, но все эти расходы покрываются доходом организация, после всех вычетов прибыль предприятия будет равен 9638120 рублей.

Список литературы

1.     Друри К. Введение в производственный и управленческий учет / Пер с англ. / Под реп, С.А Табалиной. - М.: Аудит. ЮНИТИ, 1997. - 560 с.

2.     Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997, - 392 с.

3.     Контроллинг и бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, П.И. Оленев. А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.. Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

4.     Контроллинг как инструмент управления предприятием/Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. И.ГДанилочкиной. - М,: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279 с.

5.     Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт, - М,: Финансы и статистика, 1994. - 144 с.