Образование системы арбитражных судов как органов хозяйст­венной юрисдикции отражает процесс становления в России незави­симой судебной власти. За относительно небольшой период сформи­ровалась судебно-арбитражная система, правовые основы которой по­лучили подтверждение в Конституции РФ. Все это обусловило не­обходимость научного осмысления деятельности арбитражных судов и практики реализации арбитражного процессуального законодатель­ства.

Судебная власть в РФ по конституции РФ как основной закон состоит также из Высшего Арбитражного суда (система арбитражных судов) и прокуратуры РФ.

Актуальность этой контрольной работы состоит в том,  что разрешение экономических споров подлежит высшему Арбитражному Суду, а в связи с переходом к рыночной экономике нашей страны число экономических споров растет.  Арбитражные суды выносят решения, постановления, определения, а прокуратура обязана  следить за законностью этих актов. Путем вынесения актов прокурорского  реагирования акты Арбитражных судов соответствуют законодательству РФ.

Создание более эффективной судебной системы, для чего будет увеличено на 2 тысячи число арбитражных судей; и стимулирование банков к выдаче кредитов тем, кто хочет открыть свое дело; и передача малым фирмам бесхозных помещений, военного имущества; и щадящий режим на старте.[1]

В нашей работе основной целью является  изучение кадрового потенциала г. Новосибирска в свете его социально-экономического развития и разработка программы его развития  на ближайшую перспективу.

Для реализации данной цели мы поставили ряд задач:

1.Дать оценку социально-экономическому развитию города и района за 1994-98 годы.

2.Изучить кадровый потенциал (руководящих работников)  города и района.

3.Изучить социально-экономическое развитие отдельных предприятий в свете руководящих кадрового потенциала.

4. Внести предложения по оптимизации социально-экономического развития региона.

5.Разработать программу развития кадрового потенциала города и района.

1. Особенности и тенденции формирования кадров управления в условиях перехода к рынку.

Переход к устойчивому развитию российского общества требует глубокого и серьезного изучения всех аспектов деятельности государственного служащего, ученого, инженера, предпринимателя, рядового специалиста и прежде всего интеллектуальных, профессионально-деятельностных, нравственных, психологических и других качеств.

Профессиональное и творческое развитие людских ресурсов, эффективная реализация их потенциала представляет собой ту основу, на которой только и может быть обеспечена стабильность и достигнуто устойчивое социально-экономическое развитие страны.

При изучении этой проблемы следует прежде всего уяснить содержание широко используемых терминов «кадры», «персонал», «кадровый потенциал».

Термин «кадры», особенно с определением «руководящие», получил наибольшее распространение в бывших социалистических странах.

Кадры – это основной (штатный, постоянный), как правило квалифицированный состав работников (рабочих, служащих) предприятия, учреждения, общественной организации.          

Персонал – это весь личный состав работающих: постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие.

Отказ от термина «кадры», связанный лишь со стремлением значительно сузить объект государственной кадровой политики, ограничить его только управленческими кадрами (а иногда только руководящими), не совсем корректен по  существу. Государство не может ограничиться управлением только этими кадрами. Оно регулирует весь спектр кадровых процессов и призвано создать  условия для формирования, обогащения и рационального использования всех кадров, всех людских ресурсов общества.

Неоправданно отождествление терминов «кадры» и «кадровый потенциал», что довольно часто встречается в отечественной литературе. Термином «кадровый потенциал» характеризуют скрытые, пока ещё не использованные возможности и способности, своего рода скрытые резервы.

Так же выделяют стратегический кадровый потенциал, когда речь идет о подготовке  кадров определенной специализации и  квалификации, которые будут готовы для эффективного использования на разных уровнях управления через 10-15 лет, с учетом решения новых задач и функций. К тому же развитие кадрового потенциала предполагает не столько воспроизводство имеющихся кадров и их качеств, сколько формирование нового поколения госслужащих, прирост у них новых профессиональных качеств, обогащение кадрового корпуса государства. 

До недавнего времени в масштабах государства проблема решалась с позиций необходимости  подготовить как можно больше специалистов.

Для практики кадровой работы, управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью,  оно должно быть в жесткой увязке с содержанием и уровнем труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом. 

Коренные преобразования в политической жизни России и социально-экономических отношениях переходного периода принципиально изменили представление о путях формирования и совершенствования государственного аппарата.

Эффективность функционирования федеральной госслужбы непосредственно зависит от того, кто (какие люди), с каким набором профессиональных и личностных качеств служат в аппарате государственной власти.  Перед российским обществом стоит задача формирования госслужащего нового типа, способного обеспечивать движение к качественно изменившимся социальным отношениям. Для рационального решения данной проблемы следует определить основные принципы и методы отбора кандидатов на должности исполнительной власти госслужбы РФ.

В период перехода к рыночным отношениям и демократии политической системы общества перед госслужащими встают качественно новые, более сложные и разнообразные задачи. Это влечет за собой изменения требований к кандидатам на замещение должностей в аппарате министерств и иных федеральных органов исполнительной власти.

До принятия Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» требования при подборе кандидатов на должности в государственный аппарат  разрабатывали самостоятельно сами министерства и ведомства. Единых требований не было,  методические рекомендации по их научно обоснованной разработке отсутствовали.

На основе анализа кадровой работы 20 министерств и ведомств были выявлены основные подходы к установлению требований к кандидатам на должности в государственный аппарат.

Первый подход предполагал следующие основные требования:  образование, стаж работы в отрасли, стаж работы по направлению деятельности.

При втором подходе требования к кандидатам предусматривали наличие высшего образования по специальности  в соответствии с деятельностью, стаж работы в отрасли (минимум 3 года), опыт по планируемой работе в аппарате.

Третий подход, помимо уровня образования и стажа работы, предполагал требования к личностным качествам претендента и опыту организаторской работы.  При этом личностные качества определялись путем применения методов психологической диагностики с использованием ПЭВМ.

На сегодняшний день требования к госслужащим определены Федеральным законом  «Об основах государственной службы Российской  Федерации».

Квалифицированными требованиями к служащим, занимающим государственные должности госслужбы, являются:

1) уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей госслужбы;

2) стаж и опыт работы по специальности;

3) уровень знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Несмотря на то, что требования к госслужащим по группам должностей  в общем плане установлены, целесообразно разработать профессионально-квалификационные требования по каждой должности и определить совокупность личностных качеств кандидатов, необходимых для выполнения конкретных обязанностей.[2]

Рассматривая основные направления формирования и использования кадрового потенциала, следует иметь в виду, что основной целью здесь является предупреждение вакансий и сохранение кадрового персонала для непрерывной и устойчивой работы конкретного органа государственной власти.

Основные факторы, которые следует учитывать при анализе, формировании и использовании кадрового потенциала:

- возрастная структура кадров государственного органа;

- квалификационная структура кадров;

- определение источников пополнения кадрового потенциала;

- основные требования к формированию и подготовке резерва;

- выявление тенденций развития в сфере руководящих кадров;

- установление четких требований по каждой должности, тщательные

  и многоэтапные процедуры отбора кандидатов;

- принципиальные схемы замещения должностей;

- планирование карьерного продвижения;

- планирование развития кадрового потенциала.

В процессе формирования кадрового потенциала важное место занимают вопросы прогнозирования вакансий и планирования замещения государственных должностей.

Одним из направлений в области работы с персоналом является планирование карьеры госслужащих.  Основой планирования карьеры госслужащих является детализированный анализ квалификационно-должностной структуры федерального органа исполнительной власти.  Этот анализ основан на конкретном учете государственных должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составлении списка кандидатов на замещение каждой из них.

Исходным фактором в планировании карьеры отдельных госслужащих является пятилетнее и текущее планирование потребности центрального аппарата федерального органа исполнительной власти в кадрах. 

Планирование индивидуальной карьеры осуществляется для конкретного работника, зачисленного в резерв, с учетом требований к конкретной должности, его профессиональных и личных качеств.

Программы замещения должности для конкретных служащих должны обязательно включать следующие мероприятия:

1) примерное определение должностей, которые может занять госслужащий, последовательность их замещения в структуре центрального аппарата федерального органа исполнительной власти;

2) определение потребности в переподготовке и повышении квалификации госслужащих в составе кадрового резерва с целью подготовки для замещения определенных должностей;

3) ежегодную оценку результатов индивидуального труда госслужащих, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;

4) собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявления их склонностей, консультирование служащих их начальниками по вопросам подготовки к замещению будущей должности.

Основные условия формирования эффективного резерва кадров госслужащих являются:

- преимущественное назначение на госдолжности госслужбы лиц    из резерва кадров;

- своевременное назначение на государственные должности лиц,   прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;

- ежегодное уточнение состава резерва кадров госслужащих,    планирование должностных назначений;

- организации обучения резерва кадров;

- внимательное, чуткое отношение к личности кандидатов в резерв,

  соблюдение конфиденциальности на всех этапах формирования резерва,   и особенно при исследовании деловых и личностных качеств, отборе и   оценке кандидатов;

- повышение престижа госслужбы, моральное и материальное   стимулирование повышения профессионализма и служебного роста   госслужащих, включенных в резерв кадров.

Таким образом, в современных условиях в государственном аппарате необходимы кадры с новым экономическим мышлением, глубоким знанием прогрессивных методов хозяйствования и правовых основ его ведения, навыками использования современной информационной технологии и работы в условиях демократизации, самоуправления и рыночных отношений. Эти работники обязаны прежде всего  экономическими и правовыми

методами обеспечивать реализацию вырабатываемой стратегии социально-экономического развития страны и соответствующих регионов, обновления производства на основе новейших достижений науки и техники, быть на деле проводниками передовой культуры организующие управления.

К числу главных задач, связанных с демократизацией госслужбы непосредственно относятся: отработка механизма взаимодействия госслужбы с партиями, общественными объединениями, средствами массовой информации и другими институтами гражданского общества.

Законотворческое направление.

Подготовить Кодекс государственной службы.

Завершить работу по дополнению и конретизации общих законов

Российской Федерации и Республики Башкортостан о государственной службе нормативными актами – не только президентскими указами, но и законами, например, о служебных расследованиях.

Организационное направление включает в себя:

Совершенствование организационно-управленческой структуры государственной власти, включающей: структуру и перечень должностей в госорганах; структуру самих органов государственной службы.

Повышение кадрового потенциала.

Ввести переходной период (3-5 лет), в течение которого все государственные служащие могли бы получить соответствующее образование (согласно ст.9 закона о государственной службе РБ).

Шире использовать международный опыт, особенно в приёме граждан на государственную службу (равенство, гласность, конкурсный отбор), и при аттестации госслужащих (объективность и конструктивный подход).

Таким образом, современная госслужба находится на перепутье и выбор путей её развития по-прежнему актуален. Важнейшие задачи здесь – найти эти пути, определить средства, механизм их реализации, механизм снижения существующих издержке и проблем

Изучение опыта, накопленного в зарубежных странах, для Российской Федерации представляет большой интерес, так как сам факт недостаточной компетентности работников государственного аппарата России в области теории и практики рыночных отношений в затянувшийся «переходный период» является одним из серьезных препятствий к достижению результативности реформ и стабилизации жизни.

Однако надо иметь в виду, что освоение мирового опыта путем механического переноса его в российские условия может оказаться не только  полезным, но и вредным (например, не оправдал себя монетаристский подход, много проблем возникло в связи с приватизацией и т.п.).  Ясно, что нужен творческий подход к использованию зарубежного опыта, необходимо свои современные научные разработки и способы их внедрения, обеспечивающие эффективность деятельности госслужащих всех рангов, особенно в условиях взаимодействия рынка и госрегулирования.[3]

На основе изучения зарубежных источников были сгруппированы требования, предъявляемые к госслужащему. Рассмотрим основные требования, определяющие подход к подбору госслужащих высокого ранга в зарубежных странах.

1. Стратегическое мышление,  планирование, интеллект и творчество.

Госслужащий должен уметь:

- опираясь на анализ, интеллект и проницательность, выдвигать и   всячески поддерживать оригинальные идеи, а также находить пути их   применения; ясно формулировать стратегические задачи, планировать их   решение и контролировать ключевые действия;

- формулировать принципы суждений и действий, быстро схватывать   ключевые идеи и суть информации за пределами своего опыта и знаний;

- видеть перспективу, изучать проблемы системно- во взаимосвязи   сложных явлений и процессов, используя различные подходы, предвидя   последующее (долгосрочное) воздействие принимаемых решений и   предпринятых действий;

- разрабатывать государственные программы в области своей   деятельности.

П. Управление людьми, финансовыми и другими ресурсами, обеспечение результативности своей деятельности.

Госслужащий должен знать:

- методы управления финансами, использования ресурсов;

- границы ответственности, методы оценки результатов;

- как реагировать на запросы и формировать положительный образ   госслужбы.

Таковы, в общем приближении, требования к госслужащим в ряде стран. В Великобритании большое внимание уделяется методам подбора и назначения госслужащих, продвижению их по службе.

На госслужбу работники подбираются в соответствии с принципом отбора на основе достижений и посредством справедливого и открытого конкурса. Независимые эксперты («комиссионеры») госслужбы отвечают  за утверждение отобранных кандидатов для назначения на более высокие уровни и на «линию быстрого продвижения».  Набор в средние и младшие классы служащих осуществляют ведомства (агентства), надзор за ними – «комиссионеры» госслужбы.  Прием на госслужбу кандидатов извне может проводиться на все уровни.

Все должности и позиции в федеральном аппарате управления в США формализованы по предъявляемым к ним требованиям, критериям, объему работы, обязанностям, ответственности.  В системе федеральной службы США выделено 18 категорий, по которым распределяются должности и позиции. Заполненные бланки претендентов тщательно проверяются правительственными службами;  затем определяют, кого из соискателей    следует допустить к конкурсным экзаменам на должность.

Набравшие в ходе конкурсных экзаменов наибольшее число баллов заносятся в официальные списки кандидатов на те или иные должности.  Информация по трём лучшим кандидатам направляется в тот орган госслужбы, где есть свободная вакансия.

В Германии считают, что функция руководства включает полную ответственность за эффективную деятельность органов государственного управления и что руководящие кадры должны обладать способностью своевременно распознавать политические и экономические проблемы в  их взаимосвязи.[4]

2. Современные подходы в формировании кадровой политики региона

2.1. Современная кадровая политика региона

Современная государственная кадровая политика Российской Федерации должна быть рассчитана на максимальное использование скрытых потенциальных возможностей человека, в какой бы сфере или области он ни работал.

По данным западных источников, творческий потенциал среднестатистического японца используется примерно на 60-75%, американского и европейского на 45-55%, а возможности наших отечественных работников используются в лучшем случае на 15-20%. /45.с.9/.

В связи с этим проблема кадров и кадровой политики вновь стала активно обсуждаться. Многие коллективы заняты разработкой теоретико-концептуальных основ кадровой политики. Создан Совет по кадровой политике при Президенте Российской Федерации, Совет по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации, в регионах имеются советы по кадровой политике республиканских и областных администраций.

Одним словом, выработка современной концепции государственной кадровой политики стала объективной потребностью. Без такой политики обеспечить динамичное развитие трудовых ресурсов страны, включить неисчерпаемую творческую энергию населения в становление нового российского общества практически невозможно.

Среди основных проблем, сложившихся в кадровой сфере, выделяются следующие.

Во-первых, современная государственная кадровая политика, рассчитанная на коренные изменения в системе взаимодействия государства  с личностью, гарантированное обеспечение каждому гражданину конституционного права на свободу выбора места, рода и времени своей трудовой деятельности, по-прежнему не признает принципа «приватности» кадров, из известного «разгосударствления», а стремится сохранить за собой традиционную роль главного работодателя, устанавливающего жесткую кадрово-должностную прикрепленность и полную материальную зависимость работника от органов власти и их структуру.

Во-вторых, низкий по сравнению с западным уровень профессионализма и компетентности управленческих кадров, государственных служащих, большинство из которых не владеет современными научными знаниями, имеет низкую административно- управленческую культуру и ставит тем самым прочный заслон на пути преодоления кризиса в экономике, политике, духовно-нравственной сфере.

В-третьих, несмотря на достаточный период адаптации к новым условиям государственности, существующая кадровая политика не выдержала давления рыночного пресса, не стала результативным фактором социальной стабилизации общества, укрепления государственной, административно-управленческой дисциплины.

В-четвертых, система работы с кадрами, профессиональная подготовка и переподготовка персонала, мотивационный аспект содержания труда не стали еще решающим фактором повышения эффективности управления кадровым потенциалом, обеспечения высокого динамизма профессиональных показателей работников практически всех социально-экономических, научных, образовательных сфер.

В-пятых, сложившаяся кадровая политика, новая государственная кадровая политика не охватывают в полной мере вопросов обеспечения механизмов решения задач переходного  периода общества подготовленным персоналом.  Она не только не имеет собственной научной базы, но и слабо опирается на современную систему кадрово-управленческих дисциплин.

Из всего изложенного следует, что одной из центральных проблем Российского государства, в том числе социально-экономических реформ, является формирование и реализация эффективной государственной кадровой политики. 

Главными направлениями кадровой политики являются:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза   внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка процедур   механизмов управления персоналом;

- формирование концепции оплаты труда, материального и морального   стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения   кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения,   повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с   переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования   досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся   требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе,   привлечение рядовых работников к участию в управлении организаций и т.п.

Под государственной кадровой политикой следует понимать систему научно обоснованных и закрепленных в официальных документах целей, задач, принципов, приоритетов деятельности государственных органов по установлению и регулированию кадровых отношений в конкретно-исторических условиях развития общества. Центральным компонентом этой политики является стратегия федеральных органов по формированию, развитию и рациональному использованию трудовых ресурсов Российской Федерации, мобилизации и профессиональному использованию кадрового состава государственной службы.

«Кадровая политика государства служит той исходной базой, без которой невозможны взаимодействие и координация работы с персоналом всех государственных и негосударственных структур. Именно она может выступать интегрирующим фактором продуктивного использования людских ресурсов страны».

2.2. Новые подходы к характеристике состояния и развития кадрового потенциала.

Госслужба и кадры отнесены к числу важнейших блоков разрабатываемой ныне программы государственного строительства.

Строительство новой российской государственности, переход к демократическим формам и методам управленческой деятельности, значительная децентрализация государственных функций в условиях перехода к качественно новому типу экономических и социально-политических отношений остро поставили вопрос о профессиональном развитии персонала аппарата органов государственной власти, повышении эффективности организаторской, информационно-аналитической, прогнозной и контрольно-воспитательной функций федеральной госслужбы. Выход на новый уровень её кадрового обеспечения невозможен без всесторонней оценки персоналом научного анализа кадровой ситуации, поиска путей её позитивной оптимизации.

В выявлении состояния и научно обоснованной оценке кадрового потенциала государственного аппарата, в том числе и федеральных органов власти, динамики его развития, скрытых ресурсов необходимо использование ряда новых подходов и методов.

Характеристика количественных и качественных параметров кадрового потенциала государственного аппарата возможна на основе создания современной оперативной и прогностической информационной базы (статистической, социологической, социально-психологической и др.) о состоянии кадров, развитии кадровых процессов в сфере государственного и общественного управления. К сожалению, эта база пока крайне ограничена, особенно статистическая. Более представительной стала социологическая информационная база.

При характеристике кадрового потенциала нельзя ограничиваться оценкой кадровой ситуации в статике, на данный момент.  Важно выявить закономерности и тенденции развития кадрового корпуса за относительно длительный период времени, через призму единства прошлого, настоящего и будущего, с учетом сложности и противоречивости этого процесса.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными могут использоваться математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий. Современной ситуации, направления и темпов её изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным, что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющим нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную,  картину будущего.

Оценка состояния кадрового потенциала государственного аппарата возможна на основе системного, комплексного и в то же время дифференцированного подхода, с учетом профессионально-квалифицированных требований к работникам, занимающим государственную должность в органах различных ветвей власти и на различных уровнях государственного управления.

Важно учитывать, что в современных условиях, основной акцент в оценке государственного чиновника, особенно руководителя, должен делаться не на декларативных обещаниях, намерениях, не на характеристике проводимых им мероприятий, а на результатах и эффективности его труда, способности успешно осуществлять возложенные на него функции и полномочия.  Необходима выработка специальной системы объектов оценки результатов труда госслужащего, в том числе методов оценки, её стандартов и критериев, что позволит существенно обогатить мотивацию служебной деятельности, будет способствовать повышению её интенсивности и эффективности, более полному использованию способностей и возможностей каждого сотрудника.

Следовательно, при характеристике кадрового потенциала важен учет комплекса конкретных показателей, отражающих его качественное состояние: социально-демографические – пол, возраст, социальное происхождение, семейное положение, уровень жизни, статусно-профессиональные – образование, специальность, стаж работы, чин, звание, поощрение или привлечение к ответственности, личностно-психологические – физическое состояние, интеллект, личные интересы, мотивация и удовлетворенность трудом, духовно-нравственные. Многие из этих качеств не отражены в статике, для их же выявления необходимы социологические и социально-психологические исследования.[5]

2.3. Основные направления совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих

Налаживание полноценного обучения кадров нового типа для государственных центральных и региональных органов, создание предпосылок для непрерывного повышения их квалификации сегодня становится неотложной задачей.

Не вызывает сомнений, что в современных условиях специальному и непрерывному обучению подлежат как будущие, так и действующие работники государственного аппарата всех уровней.

Содержание обучения работников как руководящего, так и исполнительного состава аппарата органов государственной власти должно быть также специфицировано применительно к условиям конкретных регионов страны, состоянию их экономического развития.

Особые подходы необходимы в решении вопросов переподготовки и повышения квалификации руководящего состава центральных аппаратов федеральных органов государственной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации. По-видимому, здесь изначально следовало бы признать целесообразным введение совместного обучения таких работников по единым программам и в общих для всех регионов образовательных учреждениях.

Во-вторых, кардинальное улучшение подготовки и повышения квалификации руководящих работников, как в отечественной, так и в мировой практике связывается с использованием новых, интенсивных форм обучения – переходом на программно-целевые методы, ориентированные на предоставление им как общих, так и дифференцированных знаний в соответствии с характером и особенностями их служебной деятельности. Необходимость развития такого подхода определяется требованиями экономической реформы и особенностями современной кадровой политики.

В-третьих, важнейшей составляющей переподготовки и повышения квалификации кадров государственного аппарата должна стать их стажировка в соответствующих зарубежных органах государственного управления и научных учреждениях. Именно стажировка работников государственных органов, и прежде всего резерва для выдвижения на вышестоящие государственные должности госслужбы, должны стать органической составной частью всей системы обучения кадров.

По-видимому, в основу организации стажировки госслужащих целесообразно положить следующий принцип:  чем выше поднимается служащий по служебной лестнице, тем большую долю времени в общей продолжительности его обучения должна составлять стажировка. При этом продолжительность одной стажировки может составлять 1-2 года.[6]

Представляется, что более длительные сроки будут иметь стажировки  госслужащих, вновь принятых на государственную должность. Важным в развитии сети учебных заведений по подготовке и повышению  квалификации госслужащих является вопрос налаживания системы информационного обеспечения учебно-методическими материалами. Сеть  переподготовки и повышения квалификации  госслужащих должна иметь общую начно-методическую базу – стабильную номенклатуру  учебных  пособий, минимально необходимый набор методических материалов для анализа  конкретных ситуаций и проведения деловых игр. [7]

3. Современный кадровый потенциал арбитражного управления

Рассмотрим возраст кадрового потенциала арбитражного управления в городе. Для этого составим диаграмму 1.

Рассмотрим образование кадрового потенциала. Для этого составим диаграмму 2.

Сегодняшнее состояние управленческих кадров не соответствует структуре социально-экономического развития города и района. :[8]Анализ структуры и численность работников аппарата администрации г. Новосибирска и области позволил выявить следующую кадровую ситуацию

-должностная структура работников аппарата администрации характеризовалась высоким удельным весом в общей численности госслужащих групп младших (50,9%)  государственных должностей;

-наибольший удельный вес лиц 50 лет и старше наблюдался среди госслужащих главных (60%) и высших (50%) госдолжностей;

-в целом по аппарату 56,24% госслужащих имели высшее образование, 41,07% - средне-специальное, 3,57% - среднее;

-низок удельный вес госслужащих, являющихся дипломированными специалистами в области «юриспруденция», государственное и муниципальное управление;

-по всем группам госдолжностей 93% госслужащих имели уровень профессионального образования, соответствующий требованиям их должностной группы. В то же время 3,5%  служащих по группе ведущих госдолжностей, 3,5% - младших госдолжностей имели образовательный уровень ниже требуемого.[9]

Рассмотрим развитие кадрового потенциала за последние восемь лет. Для этого составим диаграмму 3.

Анализ системы управления кадровым потенциалом показал следующие результаты.

В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

1. Не разработаны основы кадровой политики организации.

2. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала.

3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации в области управления персоналом у руководителей.

4. Отсутствие единого представления у всех сотрудников о целях и миссии организации, стремления работать как одна команда.

В области кадрового планирования персонала:

1. Отсутствие системы кадрового планирования в организации.

2. Отсутствие конкретных методов расчета потребности в персонале.

3. Дисбаланс половой структуры работников организации.

4. Недостаточное планирование работ персонала.        

В области найма персонала:

1. Бессистемность процесса отбора.

2. Отсутствие четко определенных критериев и методов отбора.

3. Ограниченные источники набора персонала.

4. Отсутствие надежного перечня требований к претенденту.

5. Недостаточность предварительного отбора.

6. Отсутствие плана адаптации для новых сотрудников.

7. Отсутствие ряда должностных инструкций.

8. Вероятность недостоверной оценки работы нового сотрудника со стороны руководителя.

В области развития персонала:

1. Отсутствие системы должностного и профессионального продвижения работников.

2. Отсутствие работы по формированию резерва кадров.

3. Не разработана система повышения квалификации сотрудников.

В области оценки деятельности персонала:

1. Отсутствует оценка профессиональных знаний и навыков.

2. Отсутствует оценка личностных особенностей сотрудников, в результате наблюдается несоответствие занимаемой должности и личных характеристик.

3. Отсутствие четкого набора критериев оценки.

В республике предусмотрен целевой приём студентов в вузы в пределах 10% от общего плана приёма по каждой специальности. Подобная практика позволяет улучшить соотношение различных социальных групп. Только в таком случае у нас будут учителя иностранных языков в деревне и специалисты сельского хозяйства на селе. Так, в 1997 году из 24 мест по целевому приёму 22 места выделены району, в 1998 году – места выделены только по району (22).

Такие же проблемы встают при подборе кадров на должности глав сельских администраций, среди которых с высшим образованием 65,3%, средне-специальным – 30%, 1 глава имеет начальное профессиональное образование, более 30% имеют опыт управленческой работы всего до 3-х лет.[10]

4. Современное состояние управленческих кадров города и района

Ключевым фактором, определяющим эффективность государственной власти на всех уровнях и обеспечивающим управляемость процессами реформирования общества, становления правового государства, разработки курса действий, изменений в структуре, стиле и системах управления, процедур взаимодействия человека и государства, является кадровый потенциал аппарата органов государственной власти.

Сейчас уже всем ясно, что проблемы власти и совершенствования государственного аппарата неразделимы.  Создание профессионального государственного аппарата по объему, структуре и правовой урегулированности, как это принято в развитых демократических государствах, - дело чрезвычайно трудное. В нашей стране это особенно усложнилось после распада СССР, когда многое в решении проблемы надо было начинать с нулевой отметки.

Такую работу может и должна осуществлять государственная служба как четко сформированный и реализованный на практике социально-правовой институт. В соответствии со ст.1  закона РБ «О государственной службе»  госслужба представляет собой осуществление должностных полномочий по выполнению целей и функций государства в соответствии с Конституцией, законодательными и иными нормативными актами.

Госслужба осуществляется в аппаратах органов представительной, исполнительной и судебной властей, а также в иных государственных органах, выполняющих от имени государства его функции и отнесенных законодательными актами к государственной службе.

В администрации города и района сложилась определенная система работы с кадрами. Основой её являются указы Президента  «О государственной кадровой политике»  от 29.08.94г.  № УП-393  и «О совершенствовании работы с кадрами в органах государственной власти» от 22.04.96г.  № УП-244.  Утвержден единый

Перечень должностей руководящих кадров, замещающих на основании распоряжения главы горрайадминистрации,  по согласованию или с учетом  рекомендации главы администрации города и района, который включает в себя около 500 должностей.[11]

Заключение

На основании проведенного анализа состояния управленческих кадров и социально-экономического развития города и района можно сделать следующие выводы:

Сегодняшнее состояние управленческих кадров не соответствует структуре социально-экономического развития города и района. Анализ структуры и численность работников аппарата администрации г.Новосибирска и района позволил выявить следующую кадровую ситуацию:

-должностная структура работников аппарата администрации характеризовалась высоким удельным весом в общей численности госслужащих групп младших (50,9%)  государственных должностей;

-наибольший удельный вес лиц 50 лет и старше наблюдался среди госслужащих главных (60%) и высших (50%) госдолжностей;

-в целом по аппарату 56,24% госслужащих имели высшее образование, 41,07% - средне-специальное, 3,57% - среднее;

-низок удельный вес госслужащих, являющихся дипломированными специалистами в области «юриспруденция», государственное и муниципальное управление;

-по всем группам госдолжностей 93% госслужащих имели уровень профессионального образования, соответствующий требованиям их должностной группы. В то же время 3,5%  служащих по группе ведущих госдолжностей, 3,5% - младших госдолжностей имели образовательный уровень ниже требуемого.

Очень низок удельный вес дипломированных специалистов в области «юриспруденция»  и «государственное и муниципальное управление».

В данной работе предлагается новый подход к управлению социально-экономическими процессами, который основан на тесной на тесной связи его кадрового развития с потребностями социально-экономического развития решена. В связи с чем составлен прогноз социально-экономического развития города и района на ближайшую перспективу и кадров управления, рекомендован проект программы развития кадрового потенциала на 2000-2005 годы.[12]

Список литературы

1.      Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной службы и кадровой политики.  Лекция. М.: Изд-во РАГС, 2001.

2.      Бессонова З. Проблемы планирования кадрового резерва руководителей. // Экономика и управление. – 1998г., № 6 (26).

3.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ. 2001.

4.      Государственная кадровая политика и механизм её реализации.- /Кадроведение/: Курс  лекций.- М.: Изд-во РАГС, 2001.

5.      Габитов И. Кадровая политика – в центре внимания.// Экономика и управление.- Уфа, РИО БАГСУ, 2002., № 4.

6.      Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 2003.

7.      Ежегодник: 05:  Государственная служба России.- М.: РАГС, 2006.

8.      Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ. ред. С.В.Охотского, В.М. Анисимова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.

9.      Мескон М.Х., Альберт М,, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.

10.  Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате.  М.: Дело, 2003.

11.  Федеральная государственная служба: кадровый состав, его профессиональное и должностное развитие. Учебно-методическое пособие.  М.: 2001.

[1] Габитов И. Кадровая политика – в центре внимания.// Экономика и управление.- Уфа, РИО БАГСУ, 2002., № 4

[2] Мескон М.Х., Альберт М,, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.-474с.

[3] Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате.  М.: Дело, 2003.-354с.

[4] Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ. ред. С.В.Охотского, В.М. Анисимова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.-325с.

[5] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ. 2001.-241с.

[6] Федеральная государственная служба: кадровый состав, его профессиональное и должностное развитие. Учебно-методическое пособие.  М.: 2001.-217с.

[7] Бессонова З. Проблемы планирования кадрового резерва руководителей. // Экономика и управление. – 1998г., № 6 (26)

[8] Государственная кадровая политика и механизм её реализации.- /Кадроведение/: Курс  лекций.- М.: Изд-во РАГС, 2001.-114с.

[9] Ежегодник: 05:  Государственная служба России.- М.: РАГС, 2006

[10] Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной службы и кадровой политики.  Лекция. М.: Изд-во РАГС, 2001.-158с.

[11] Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 2003.-257с.

[12] Ежегодник: 05:  Государственная служба России.- М.: РАГС, 2006