Оглавление

Введение………………………………………………………………………………...2

1. Понятие «система управления персоналом предприятия»............................... 3

2. Определение потребности в персонале и планирование его численности.........

3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия.......... 2

Вывод...................................................................................................................... 9

Литература........................................................................................................................................ 10

Введение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации.

Современные концепции управ­ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отно­шений сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления персоналом - создание ре­зультативных мотиваций, обеспе­чение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное развитие.

Традиционно стратегия рассма­тривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отра­жающая управленческую филосо­фию современной фирмы, основывается на признании равнозначно­сти внешних и внутренних факто­ров.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степе­ни зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая поли­тика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетво­ряющих и руководство предприя­тия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже до­вольно часто) приводить к столк­новению интересов руководства и рядового состава (выплаты диви­дендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

1. Понятие «система управления персоналом предприятия»

 

Управление  персоналом – часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями  внутри фирмы. Это особая форма функциональной деятельности, направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия и их личных целей.

Основные цели управления персоналом:

-   удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

-  обеспечение рациональной расстановки профессионально -  квалифицированного и должностного  продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Основными принципами использования персонала фирмы являются:

соответствие количества работников объему выполняемых работ;

соответствие квалификации работника степени сложности трудовых функций;

обусловленность структуры  персонала   объективными факторами производства;

эффективное использование рабочего времени

создание условий для постоянного повышения квалификации работников

Развитие и движение персонала связаны с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя: планирование, привлечение найм и размещение рабочей силы; профессиональное обучение, подготовку и переподготовку кадров; планирование карьеры  продвижение по службе и высвобождение персонала; условия труда  и его оплаты,  создание благоприятного психологического климата  в коллективе.  Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители а также некоторые функциональные  отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, отдел управления персоналом, лаборатории НОТ,  управляющие кадрами.

 

2. Определение потребности в персонале и

планирование его численности

Норма численности (Н_ч) — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения конкретных производст­венных, управленческих функций или объемов работ. По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специ­альностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию, цеху или его структурному подразделению. Чис­ленность работников является важнейшим количественным пока­зателем, характеризующим трудовые ресурсы предприятия. Она измеряется такими показателями, как списочная, явочная и средне­списочная численность работников.

Списочная численность (Ч_сп) работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на опре­деленное число или дату (например, на 20 мая). Она учитывает чис­ленность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих соб­ственников организации, получающих в ней заработную плату. Не включаются в списочный состав лица, работающие по догово­ру подряда и другим договорам гражданско-правового характера. В списочном составе работников за каждый календарный день учитываются как фактически явившиеся на работу, так и отсут­ствующие на работе по каким-либо причинам (отпуска, болезни, командировки и т. д.).

Явочная численность (Ч_я) характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество отсутствующих по различным причинам (отпуска, болезни и др.). Для приведения явочной чис­ленности к списочной используется коэффициент перевода явоч­ной численности рабочих в списочную (К_сп): Ч_сп = Ч_я * К_сп (1)

В прерывных производствах К_сп  определяется как отношение табельного (номинального) фонда времени к плановому (эффек­тивному), а в непрерывных — как отношение календарного фонда времени к плановому (эффективному). И, наоборот, для приведе­ния списочного состава к явочному необходимо выполнить следу­ющие расчеты: Ч_я = Ч_сп/К_сп (2)   или Ч_я = Ч_сп/(1/К_сп) (3)

При расчете необходимо помнить, что списочный состав всегда больше явочного состава на количество отсутствующих работни­ков по разным причинам.

Среднесписочная численность — численность работников в сред­нем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц опреде­ляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца. При этом списочная численность работников за выходные и праздничные дни прирав­нивается к списочной численности персонала предыдущего рабо­чего дня.

Среднесписочная численность показывает, сколько в среднем работников ежедневно числилось в списках предприятия за рас­сматриваемый период. При определении среднесписочной чис­ленности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (совместители) учитываются пропор­ционально фактически отработанному ими времени. Надомники, учитываются как целые единицы. Некоторые работники списоч­ного состава не учитываются при определении среднесписочной численности (женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работ­ники, находящиеся в учебном отпуске без сохранения заработной платы, и др.).

Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для расчета численности работников являются производственная программа, нормы времени, выработки и обслуживания; плановый (эффек­тивный) фонд рабочего времени за год, мероприятия по сокраще­нию затрат труда и т. д. Основными методами определения коли­чественной потребности в персонале являются расчеты:

·        по трудоемкости производственной программы;

·        по нормам выработки;

·        по нормам обслуживания;

·        по рабочим местам (табл. 1).

Таблица 1

Методы расчета численности работников предприятия

1. По трудоемкости произ­водственной программы Н_ч=(Т_пл/Ф_н)/К_вн,(4)

где Т_пл — плановая трудоемкость производст­венной программы, нормо-часов; Ф_н— норма­тивный баланс рабочего времени одного рабо­чего в год, часов; К_вн — коэффициент выполне­ния норм времени (выработки) рабочими.

2. По нормам выработки  Н_ч = (ОП_пл/Н_выр)/К_вн  (5)

где ОП_пл — плановый объем продукции (выпол­ненных работ) за определенный период времени; Н_выр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения за тот же период времени.

3. По нормам обслуживания Н_ч = К_о/Н_о*С*К_сп, (6)

где К_о— количество единиц установленного оборудования; Н_о— норма обслуживания еди­ниц; С — число рабочих смен; К_сп — коэффи­циент перевода явочной численности рабочих в списочную.

4. По рабочим местам Н_ч = М*С*Ксп, (7) где М— число рабочих мест.

Численность работников непромышленного персонала пла­нируется отдельно (вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала) по каждому виду деятельности и объекту с учетом их особенностей.

Норматив численности работников (основных рабочих-сдель­щиков) (Н_ч) по трудоемкости производственной программы опре­деляется по формуле: Н_ч=(Т_пл/Ф_н)/К_вн (8), где Т_пл — плановая технологическая трудоемкость производствен­ной программы, нормо-часов; Ф_н — плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, часов; К_вн — коэффициент выполнения норм времени рабочими.

Отметим, что если мы используем плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим списочную численность рабочих. Если мы используем табельный (номиналь­ный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим явочную численность рабочих. Отношение табельного (номиналь­ного) фонда рабочего времени к плановому (эффективному) есть не что иное как коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (К_сп).

Плановая технологическая трудоемкость производственной про­граммы определяется по нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. Метод расчета численности персонала по трудоемкости производствен­ной программы является наиболее точным и достоверным, так как требует применения норм труда. Определение численности ра­бочих по нормам выработки является более упрощенным и менее точным в связи с влиянием цен и материалоемкости продукции на объем продукции в стоимостном выражении. Численность рабочих по нормам выработки определяется по формуле: Н_ч = (ОП_пл/Н_выр)/К_вн, (9)

где ОП_пл — плановый объем продукции (выполняемых работ) в установленных единицах измерения за определенный период времени; Н_выр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени.

Отметим, что если мы применяем выработку на одного произ­водственного рабочего, на одного рабочего, на одного работающего в установленных единицах измерения за определенный период времени, то получаем соответственно численность производствен­ных рабочих, рабочих и работающих за этот период.

Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего числа объектов обслуживания с учетом сменности работ:

Н_ч = К_о/Н_о*С*К_сп, (10)

где К_о — количество единиц установленного оборудования; Н_о — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслу­живаемое одним рабочим); С — число рабочих смен; К_сп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в спи­сочную.

При обслуживании каждого сложного агрегата несколькими рабочими одновременно формула примет следующий вид:

Н_ч = К_о*K_a*С*К_сп, (11)

где К_а — число рабочих, одновременно обслуживающих один агре­гат, человек.

По рабочим местам определяется численность как основных так и вспомогательных работников, для которых не могут быть уста­новлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики и т.д.): Н_ч = М*С*К_сп, (12)

где М — число рабочих мест.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания, например, численность уборщиков можно определить по количеству квадрат­ных метров площади помещений, гардеробщиков — по числу обслу­живаемых людей и др. Приведенные выше формулы используются для расчета численности как основных, так и вспомогательных рабочих соответственно с корректировкой исходных данных.

Численность учеников (Ч_у) рассчитывается с учетом потреб­ности в обучении по конкретным профессиям. При этом числен­ность учеников определяется в среднесписочном исчислении по следующей формуле: (13)

где Ч_уо — общая численность учеников, подлежащих обучению в плановом периоде, человек; Т_о — средний срок обучения од­ного ученика данной профессии, месяцев.

Плановая численность военизированной охраны определя­ется по числу постов и режиму работы (ее сменности и непрерыв­ности), пожарной охраны — по числу пожарных машин, нормам их обслуживания и режиму работы.

Численность служащих определяется исходя из имеющихся среднеотраслевых данных, а также по нормативам, разработан­ным предприятием и по должностям (конструкторы, технологи, бухгалтеры и др.). Численность служащих и руководителей функ­циональных служб и подразделений находит отражение в штат­ном расписании — документе, представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада, ко­торый ежегодно пересматривается и утверждается руководителем предприятия.

Планирование численности целесообразно начинать со струк­турных подразделений предприятия (участков, цехов, корпусов, производств) и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих на предприятии (фирме) в целом определяется путем суммирования численности рабочих, учеников, служащих и других категорий по всем подразделениям предпри­ятия. Обеспечение потребности в кадрах действующего предпри­ятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров.

Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах той или иной категории и определении избытка рабочей силы отдельно по каждой катего­рии работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т. д. На предприятии дополнительная потребность (избыток) (Ч_д) персонала определяется разностью между среднесписочной чис­ленностью в планируемом году (Ч_сс) и фактической численностью за предшествующий год (Ч_ф): Ч_д = Ч_сс-Ч_ф.

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли работников в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебу и т. д.

В условиях нестабильности экономики фактическая потреб­ность предприятия в персонале определенных категорий работни­ков непрерывно меняется под воздействием внутренних и внеш­них факторов. В рыночных отношениях на использование тру­довых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия, как и на производство продукции, оказывает влияние закон спроса и пред­ложения. Спрос на рабочую силу, согласно теории, определяется предельным доходом предпринимателя, который получен от про­дажи товара, произведенного в связи с привлечением дополни­тельной рабочей силы, на единицу товара. Исходя из теории пре­дельного дохода, для каждого предприятия значительно выгоднее обеспечивать прирост промышленной продукции за счет повышения производительности труда, требующего относительно все меньшее число работников для увеличения выпуска продукции. В связи с этим в условиях рынка остро встает проблема социальной защи­щенности трудящихся и безработных как со стороны государства, так и со стороны работодателей.

3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

 К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

 Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

 Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

 Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

 К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования, центры оценки и тестирование.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

 

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

 

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Тесты

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их, где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

На основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.                                         

      

 Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

 Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

 Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового  коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

 На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

 Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

 В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

 Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

 Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

 Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

 Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

 Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

·       планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

·       периодичности и обязательности обучения;

·       дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

·       обеспечением учебного процесса.

 Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

·          для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

·          для работающих руководителей предприятия должны создать условия,         благоприятные для обучения;

·           если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Вывод

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Цен­тры управления персоналом необходимы на каждом крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает.

Трудовые отно­шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти­мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль­ного партнерство на предприятии. Подобрать персонал, направить его в нужное русло – это очень сложная задача для каждой фирмы, предприятия. Мало иметь высококвалифицированных работников. Надо, чтобы люди подошли и по характеру.

Увеличение зара­ботной платы должно иметь прочную экономическую осно­ву в виде роста производительности труда.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме не всегда уделяется достаточно внимания.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Литература

1.     Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. -528 с.

2.     Титов. В.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

3.     Экономика предприятия: Учеб.пособие / Под общ.ред.А.И.Ильина, В.П.Волкова. – М.: Новое знание, 2003. -677 с.

4.     Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред.проф.О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина. – М.:ИНФРА-М, 2007. -601 с.

5.     Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие – Мн.: Интерпресссервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

6.     Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. -256 с.

7.      Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.