Что такое антикризисное управление?

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика – область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Генеральный менеджер и его роль в кризисной организации

Вся полнота ответственности за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе – генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за её функционирование ни на секунду, ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска или даже болезни. Такая непрерывность психологической, интеллектуальной и “волевой нагрузки отбирает и “кует” особую касту лидеров, специфических по личностным качествам, способных к постоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей.

Специфика положения генерального менеджера коммерческой фирмы заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления – вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень риска в управленческих решениях и действиях. Всё это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.

Ввиду того, что каждая организация уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приёмов. Это наполняет деятельность кризис-менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Функции кризис-менеджера

Главная функция руководителя производственной фирмы – выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед кризис-менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы (добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководителя. Менее обширен положительный российский опыт, хотя и здесь имеются уникальные достижения.

Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной команды академика Е.М. Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавинообразные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации товарного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое – надо было определиться в том, что не делать, а затем – решать по действиям.

В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях кризис-менеджеру организации (фирмы) целесообразно начинать свою деятельность с составления списка работ и действий, которые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы.

Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокой неопределённости, а именно:

– ругать предшественника;

– привлекать к ответственности и наказанию работников;

– осуществлять массовые увольнения;

– кардинально изменять оплату труда;

– одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

– задерживать уплату налогов;

– ужесточать отношения с региональными и местными органами;

– портить отношения с ближайшими помощниками (руководителями высшего звена) и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует изменениям. Особенность “сползания” в кризисное состояние состоит в том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерционность организации, построенной по принципу экономии времени, и не препятствует постепенному “вытягиванию” её жизненных сил. Напротив, продолжение спада требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить расширенный характер.

Как отмечал профессор А.И. Ансофф, “в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих... Три основополагающих утверждения относительно системы:

– сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

– сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

– сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу” [3, с. 475-476].

Таким образом, одной из центральных функций кризис-менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

1) подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

2) обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

3) комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям. При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения руководителя организации на различных этапах её кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) “первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса” [3, с. 486].

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). В ситуации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руководителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

“1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2.  Не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию фирмы” [3, с. 486-487].

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к консолидации персонала вокруг генерального директора является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали (агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприятные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь небольшая группа специалистов (в основном в области финансов). Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкретной ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству работников и поэтому дают довольно чёткий ориентир для их отношения – сопротивление угнетающим фирму действиям конкретных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.

Одной из функций кризис-менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Неуверенность “генерала” в успехе ставит под сомнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.

В качестве российского варианта этой формулы поведения генерала можно предложить следующее: “Если не уверен, что влезешь в переполненный троллейбус, то отойди, уступи дорогу тому, кто уверен!”.

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения её конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера “конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты... Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания”. В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой – острого дефицита денежных средств руководителю кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в её конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационных качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соответствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа модификаций традиционных изделий руководитель фирмы может направить внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффективной ценовой конкуренции.

Кризисные процессы в организации ставят её руководителя перед необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций кризис-менеджера. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно кризис-менеджеру. Практика показывает, что построение управленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует внимание на проблемных задачах.

При построении антикризисных моделей управления фирмы целесообразно учитывать зарубежный и отечественный опыт моделирования организационно-управленческих структур. При внедрении зарубежных моделей управления промышленными фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая “прорастает” в конечном счете через все заимствованные интермодели.

Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каждая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и её организационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум – в деталях и элементах). Это вынуждает руководителя к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учётом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций кризис-менеджера является поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия. Имидж – это “всё, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам... Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами...” Слово “имидж” (от англ. Imagе) наделяется в современном русском языке такой большой ёмкостью и многообразием, что его можно отнести к категории мультикультурных символов.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний – это восприятие фирмы её персоналом;

2) внешний – это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный – неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определённого имиджа фирмы (у конверсионных фирм – это высокая культура производства, интеллигентное обращение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий патриотизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности её руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности представляет для её руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кадровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет решение, если руководитель начинает его с самооценки личного поведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высокую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее особенно ценно в условиях организационного стресса, когда все напряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций кризис-менеджера является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии – это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

Формирование команды как основная функция кризис-менеджмеров

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисной организации является “командный принцип” построения. Его суть заключается в поэтапном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Доктор Д. Льюис (Dг. David Lewis) считает, что существуют шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. Это:

1)    планирование основного проекта;

2)    подбор команды исполнителей этого проекта;

3)    контроль за работой команды;

4)    стимулирование членов команды;

5)    оценка членов команды;

6)    вознаграждение членов команды [7].

На первом этапе кризис-менеджеру необходимо сформировать “команду управляющих”, которые бы взяли на себя главные стратегические функции антикризисного менеджмента, а также формирование “команд” в низовых звеньях и их интегрирование в единую “общефирменную команду”. При характерной для кризисных организаций высокой текучести персонала перестановки и перегруппировки работников несколько упрощаются. Однако при этом и сокращается поле отбора наиболее подходящих членов “команды”.

Отечественная практика социалистических производственных предприятий (кружки школ экономического образования), опыт передовых японских фирм (кружки качества) свидетельствует о том, что регулярные (один – три раза в месяц) совместные занятия в кружках по месту работы (в цехах, отделах и т.п.) руководителей, специалистов и рабочих позволяют поставить на систематическую основу повышение образовательного уровня кадров, решение вопросов повышения дисциплины и качества работы, а также сплачивать такие коллективы в рамках общей производственной идеи и морально-этических норм организации. Такая форма регулярного целенаправленного информирования персонала позволяет профилактировать недовольства, острые конфликты, акции неповиновения, что особенно актуально для организаций в период кризиса. “Коллективное обсуждение производственных вопросов и основанная на принципе консенсуса система принятия решений, предполагающая участие в этом процессе и непосредственных исполнителей, создают обстановку, в которой попросту исчезает почва для множества конфликтов и недоразумений, лихорадивших бы предприятие в иных условиях” [2, с. 150].

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг кризис-менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками, которые неизбежны в любом развивающемся организме.

В числе положений “внутрифирменной конституции” целесообразно четко обозначать следующее:

– лидирующую роль кризис-менеджера;

форму доброжелательных отношений и свобод в коллективе при неукоснительном соблюдении трудовой и технологической дисциплины;

– систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

– отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

– фирменный патриотизм и единую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

Выводы:

1              Состояние непрерывной ответственности за положение дел в кризисной фирме ставит её кризис-менеджера перед необходимостью создания системы непрерывного управления антикризисными мероприятиями, которая бы обеспечивала постоянный контроль за ходом выполнения решений и внесение в них коррективов в соответствии с изменяющейся ситуацией.

2              В кризисном состоянии фирмы организационные функции руководителя фирмы усиливаются в области концентрации власти, директивности принимаемых им решений и выдаваемых управленческих команд, повышается степень его персональной ответственности за результаты решений и действий.

3              Одной из наиболее сложных функций кризис-менеджера фирмы является преодоление сопротивления изменениям в рамках антикризисных мероприятий.

4              На разных этапах развития кризиса в промышленной фирме её руководитель должен применять различные конкурентные стратегии. На этапе наиболее острого кризиса предпочтительна стратегия дифференциации; в последующем желателен акцент на стратегию ценовой конкуренции (минимизации издержек).

5              Важной функцией кризис-менеджера фирмы является поддержание её высокого имиджа, что может облегчить решение финансовых и производственных задач в условиях кризиса (использование доверия субъектов деловой среды за счет “доброго имени” фирмы).

6              Одним из средств повышения управляемости кризисной фирмы является формирование команды управляющих по принципу разделения функций. Вторым этапом этой работы может быть создание подобных команд в среднем и нижнем ярусах управления, структурированных по вертикали.

7              Кризис-менеджер фирмы должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию. Что касается управляющего извне (арбитражного, конкурсного и др.), то ограниченный по времени и спектру задач характер его деятельности формирует принципиально иной набор требований, нежели к руководителю фирмы, нацеленной на преодоление кризиса без кардинального изменения производственной направленности.

Список использованных источников

1. Антикризисное управление. Попов Р.А – М.: Высш. шк., 2003. – 429 с.

2 Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. – М.: Издательство “Япония сегодня”, 1997.

3 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

4 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. проф. А.П. Градова и проф. Б.И. Кузина. – СПб.: “Специальная литература”, 1996.

5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.