Таким образом, эффективную работу управленческого труда (менеджеров) описывают принципы организации управленческой деятельности.

В литературе, посвящённой научной организации управления, выделены следующие принципы организации управленческой деятельности:

-             Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой управленческой функции. При этом должны учитываться образование, квалификация и индивидуальные качества каждого работника.

-             Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятельности различных работников по видам управленческих работ.

-             Принцип точности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения управленческой информации.

-             Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каждого работника управления в течение рабочего дня и по периодам производства.

-             Принцип стандартизации заключается в обеспечении руководителей подразделений стандартными средствами управленческого труда и формами документации.[4]

Кроме того, некоторые авторы выделяют другие 14 принципов организации управленческого труда:

-             разделение труда;

-             полномочия и ответственность;

-             дисциплина;

-             единоначалие;

-             единство действия;

-             подчинённость личных интересов;

-             вознаграждение персонала;

-             централизация;

-             скалярная цепь ("цепь начальников", по которой распоряжения передаются сверху вниз);

-             порядок;

-             справедливость;

-             стабильность руководства;

-             инициатива;

-             корпоративный дух (гармония интересов персонала и организации, за счёт чего достигается единство усилий).[5]

Задание 2. Построение организационных структур управления

2.1. Построение организационных структур управления

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.[6]

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

 Элементами организационной структуры управления являются: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.[7]

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи  -  представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-             линейная;

-             функциональная;

-             линейно-функциональная;

-             матричная;

-             дивизиональная;

-             множественная.[8]

Принципы построения организационных структур управления:

1.           Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.

2.           Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.           Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.           Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.           Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.[9]

Факторы воздействия на организационную структуру управления:

1. Сама организация:

-     Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

-     Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)

2. Организационная форма.

3. Уровень развития  информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия.  При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

2.2. Характеристика организационной структуры ООО «Пирамида»

Приведем схему организационной структуры управления спортивного клуба ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 1).[10]

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления ООО «Пирамида» оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Иерархия зависимостей и подчиненности исходя из схемы управления ООО «Пирамида», выглядит следующим образом: самым большим объемом полномочий обладает Общее собрание участников, которому непосредственно подчиняется генеральный директор. Ему в свою очередь подчиняются руководители двух отделов: Хозяйственный и экономический, а также вспомогательные подразделения: отдел кадров; Отдел документоведения; бухгалтерия.

Отделы в свою очередь обеспечивают управление подведомственными структурными подразделениями.

Линейно-функциональная система ООО «Пирамида» обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям".

Организационная структура управления ООО «Пирамида» характеризуется:

-             высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-             организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-             преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее подразделения ООО «Пирамида» должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Организационная структура управления ООО «Пирамида» имеет следующие преимущества:

-             обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-             позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-             способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Организационная структура управления ООО «Пирамида» имеет следующие недостатки:

-             Огромное количество функций генерального директора (сильная централизация управления);

-             Перегруженность работы отдела маркетинга в связи с нерациональным распределением функций подразделений;

-             образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-             структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

В организационной структуре ООО «Пирамида» выделяется три основных уровня управления:

-             Общее собрание участников;

-             Генеральный директор;

-             Менеджеры по экономическим и хозяйственным вопросам.

Определим количество звеньев управления и характер специализации управленческих подразделений. Их число также три:

-             Хозяйственное звено;

-             Организационное звено: отдел кадров, бухгалтерия, отдел делопроизводства;

-             Экономическое звено.

1.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Пирамида»

Проанализировав организационную структуру ООО «Пирамида», можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы, касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора.

В связи с этим   мы можем посоветовать  перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора менеджера по хозяйственным вопросам и менеджера по экономическим вопросам, т.к. получилось, что  их должности выполняют  наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников отделов организации, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

При изменении факторов внешней среды может и измениться организационная структура управления. Например, при появлении условия для выгодного заключения контракта с поставщиками, можно создать специальный отдел по внешним связям, чтобы не загружать отдел маркетинга. Кроме того, можно предложить определенные требования и характеристики формирования эффективной структуры управления на ООО «Пирамида»:

1) реорганизация подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей.

Задание 3. Решение задачи

Какую форму технологической регламентации процессов управленческого труда целесообразно применить в случаях:

a)          Выполнения сложного управленческого процесса, требующего контроля результатов по каждой операции и предполагающего возможность многовариантного его выполнения с применением различных информационных и технических средств.

В данной ситуации лучшим способом технической регламентации является официальный контроль деятельности с помощью распорядительных документов. Примером подобной практики может служить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласования конкретного сложного управленческого процесса.

b)          Автоматизированного выполнения широкого набора управленческих задач и расчетных операций на оборудованных персональными компьютерами рабочих местах (АРМ) экономистов, бухгалтеров.

Для автоматизированного выполнения широкого набора управленческих задач, конкретных бизнес-процессов и расчетных операций на оборудованных персональными компьютерами рабочих местах, выполняющиеся специальными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми “Инструкциями по регламентации бизнес-процесса”.

c)           Выполнения типичных, циклически повторяющихся видов работ, когда необходимо четко установить цель работы, состав, последовательность и исполнителей входящих в управленческий процесс операций, разрабатываемый конечный документ (оставляя при этом выбор методов выполнения операций за самим исполнителем).

Для данной ситуации лучшим решением является внедрение стандартов деятельности Компании с помощью разработки и внедрения организационных документов – Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления.

Список литературы

1.           Алексеев О. С., Гончарский А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2004.

2.           Алексеев О.С. – Деловое администрирование на коммерческих предприятиях. - М.: Гардарика, 2004.

3.           Кричевский А.И. Сущность управленческого труда. – Новосибирск: СибАГС, 2005.

4.           Лобановский Е. П. Организационные структуры управления. – М.: Дело, 2005.

5.           Панарин И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.

6.           Пахомов С.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2004.

7.           Устав ООО «Пирамида» от 25.04.1997. (в ред. от 11.08.2004)

[1] Кричевский А.И. Сущность управленческого труда. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – с. 97.

[2] Панарин И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004. – с. 219.

[3] Алексеев О. С., Гончарский А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2004. – с. 166.

[4] Алексеев О.С. – Деловое администрирование на коммерческих предприятиях. - М.: Гардарика, 2004. – с. 138.

[5] Лобановский Е. П. Организационные структуры управления. – М.: Дело, 2005.  – с. 182.

[6] Пахомов С.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2004. – с. 162.

[7] Кричевский А.И. Сущность управленческого труда. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – с. 247.

[8] Лобановский Е. П. Организационные структуры управления. – М.: Дело, 2005. – с. 45.

[9] Пахомов С.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 2004. – с. 171.

[10] Устав ООО «Пирамида» от 25.04.1997. (в ред. от 11.08.2004) – ст.27.