Командообразование, как
социально-психологическая проблема
Содержание
ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................... 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД................. 8
1.1. Некоторые преимущества и недостатки групповой и командной форм работы..... 8
1.2. Подходы к формированию и укреплению команд............................................................ 12
2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ........................... 17
2.1. Сущность командообразования......................................................................................... 17
2.2. Современные теории командообразования...................................................................... 23
2.3. Практический опыт командообразования на предприятиях...................................... 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.......................................... 39
ПРИЛОЖЕНИЕ................................................................................................ 40
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях главным
ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко
возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их
квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и
достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы
развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных
личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста
действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является
способность каждого ее члена работать на результат. Однако на практике
психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на
межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А
это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует
напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность[1].
Возможность работать в команде дает
каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Однако
существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает
негативный смысл глагола "командовать". Команда - это не группа
людей, которой можно командовать. Команда - это группа специалистов,
заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет
индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает в команде
место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее
член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является
важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учит человека
работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы
предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования,
отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре. Энергия команды
позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая достойное место на
рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды
администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе
социализации воспитанников. Автор этой книги вспоминает команду администраторов
Шекснинской специальной общеобразовательной школы, которая добивается
прекрасных результатов в процессе реабилитации 'трудных' подростков. К пониманию
ценности работы в команде приходят руководители и специалисты муниципальных
образований Ленинградской области.
Все это говорит о том, что работа в
команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и
некоммерческой сферах.
Возможно,
популярность темы командообразования во многом
связана с изменением базовой парадигмы бизнеса нового тысячелетия. Среди
менеджеров высшего звена наблюдается тенденция к переходу от технократической
философии бизнеса к гуманистической, в основе которой лежит идея о приоритете
самореализации человека. Разумеется, не в ущерб делу и получению достойной
прибыли.
Есть люди, которые могут самореализоваться "в одиночку", однако наиболее
эффективна самореализация в команде единомышленников. Поэтому тенденция к
целенаправленному командообразованию в сфере управленческо-производствен-ной и коммерческой деятельности
становится все более актуальной.
Более того,
нельзя не отметить тот факт, что сегодня "работа в команде"
становится модной. Многие руководители объявляют свои фирмы
"командой", а сотрудников - ее членами. В некоторых случаях это
соответствует действительности, но чаще всего декларация "мы все - одна
команда" оказывается не более чем красивой метафорой.
Нередко
"командой" называют рабочую группу, функционирующую под руководством
"начальника", которому подчиняется каждый член рабочей группы. Можно
ли говорить о команде в данной ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно
располагать информацией о качестве взаимоотношений в рабочей группе и
внутренней позиции руководителя. Если в коллективе нет особого командного духа,
а начальник внутренне уверен, что каждый сотрудник является
"винтиком" в системе и должен правильно выполнять приказы, - в этом
случае корректнее говорить о "рабочей группе".
Если коллектив свободен от
деструктивных конфликтов, в нем ощущается особый дух единства, высокая
мотивация и конструктивная активность сотрудников; руководитель внимателен к
способностям и возможностям каждого подчиненного и старается сделать так, чтобы
в процессе работы реализовались потенциалы, сильные стороны каждого, - в этом
случае можно говорить либо о команде, либо о том, что коллектив активно
трансформируется в команду.
Говоря о команде, важно понимать ее
специфику в нашей стране. Как известно, отличительная особенность русского
человека - неосознанная потребность поставить во главу угла качество
человеческих взаимоотношений. "Западные" (американские, европейские)
команды ставят в качестве основы "закон" или "правила
игры", с которыми согласны все члены коллектива. В "восточных"
командах базу составляют традиция и глубоко переживаемый и осознаваемый всеми
членами закон иерархии. Русский менталитет занимает промежуточное положение.
Поэтому, как ни пытаются многие руководители установить четкие правила игры
(должностные инструкции, модели взаимодействия), что-то нередко выходит из
строя. Проблема заключается в том, что игра по правилам хоть и дает ощущение
стабильности, для русского менталитета в определенный момент становится скучной,
и возникает сначала неосознанная, а потом и осознанная потребность обойти или
изменить эти правила.
На наш взгляд, в этом удивительном
феномене заключается ответ на вопрос, который нам часто задают руководители:
"Почему плохо работают должностные инструкции?" С другой стороны,
многие руководители замечали, что если между ними и подчиненными существуют
хорошие человеческие взаимоотношения, то и надобность в четких должностных
инструкциях нередко отпадает.
Поэтому главная особенность русской
команды состоит в том, что ее основу составляет некое иррациональное
переживание единства, то, что принято называть командным духом. А правила игры
в русской команде задают не инструкции, а ЦЕННОСТИ КОМАНДЫ.
Проводя тренинговую
работу, направленную на командообразование, мы задаем
членам будущей команды вопрос: 'Какие, на ваш взгляд, ценности должны быть
положены в основу работы команды?' Чаще всего они называют честность,
сотрудничество, открытость, доверие, искренность, внимательное отношение к
другому... Легко заметить, что это ни что иное, как КОММУНИКАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ,
то есть показатели, характеризующие КАЧЕСТВО межличностного взаимодействия.
Далее члены группы называют и работу на общий результат, и творчество... но во
главу угла ставят именно коммуникативные ценности. Данное наблюдение позволяет
лишний раз убедиться в том, что в нашей стране основу команд составляет именно
особый уровень взаимодействия друг с другом, командный дух.
Получается, что если в рабочей
группе с помощью специальных тренинговых мероприятий
удается сформировать этот 'дух', она приобретает силу команды, даже если в
данном коллективе, как в армии, действует принцип пирамиды.
Итак, основную силу русских команд
составляют коммуникативные ценности. Однако в этом заключается и основная
слабость «наших» команд. Если «западную» или «восточную» команду надежно
скрепляют работа на общий результат, уровень оплаты, заданные правила игры, и
возникающие коммуникативные проблемы можно решить с помощью этих инструментов,
то в русской команде гораздо меньше определенности. Главная забота лидера
русской команды - забота о духе. «Здесь русский дух, здесь Русью пахнет», -
невольно вспоминаются известные строки.
Таким образом, уже созданные и
успешно работающие команды нуждаются в постоянной «подпитке» командного духа.
Многие руководители используют для этого так называемые корпоративные
мероприятия. Это прекрасно, но недостаточно.
Сложный организм команды нуждается
в постоянных профилактических мероприятиях, которые может проводить: лидер
команды; члены команды; приглашенные специалисты, внешние консультанты.
Неслучайно работа в команде
предполагает выделение 10-15% рабочего времени в неделю (4 часа в последний
день рабочей недели, например) на общекомандные мероприятия: обучение новым
технологиям; тренинг; игровые упражнения под руководством внешнего тренера.
Кроме того, работа в команде
предполагает изменение подхода к определенным видам деятельности, например, к
технике решения проблем. В традиционной административно-командной системе, где
действует принцип пирамиды, начальник дает подчиненному определенное задание и
назначает срок исполнения, а сотрудник так или иначе справляется с ним. В
команде вся группа принимает участие в анализе проблемы, поиске решения, и
только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяются
«зоны ответственности» (кто за что отвечает) и обозначаются конкретные сроки.
Таким образом, каждый член команды проходит «полный цикл» решения проблемы,
благодаря чему расширяется и углубляется его понимание собственных действий и
формируется осознанная ответственность за них.
Другой пример - подготовка к
переговорам. Ведение переговоров командой создает дополнительные ресурсы для
достижения успеха. Грамотное распределение ролей в команде, создание четкого
сценария переговоров позволяют противостоять манипуляции со стороны партнера и
оказывать цивилизованное воздействие на него.
Итак, жизнь убеждает нас в том, что за работой в
команде - будущее. В этой книге пойдет речь о теории и практике создания
команд.
Цель работы: описать командообразование,
как социально-психологическую проблему.
Данная цель решается с помощью раскрытия следующих
основных задач:
– обозначить некоторые
преимущества и недостатки групповой и командной форм работы;
– описать подходы к формированию и укреплению команд;
– раскрыть сущность
командообразования;
– описать современные
теории командообразования;
– описать практический опыт командообразования на предприятиях.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД
1.1. Некоторые преимущества и недостатки групповой и
командной форм работы
Под
командной формой организации работы можно понимать объединение определенной
группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с
целью решения поставленной задачи более оперативно, эффективно и качественно,
чем при обычной, индивидуальной организации работ.
Поставленная
для команды задача может иметь различный временной характер в зависимости от
специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы,
предприятия. Это может быть как разовая работа, так и постоянная деятельность с
определенными циклами операций.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. выделяют семь принципов организации командной
формы работы:
1.
Принцип коллективного исполнения
работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена
самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя
совпадение не исключается)
2.
Принцип коллективной ответственности,
предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения
работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность
решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании
и признании.
3.
Принцип единой для команды формы стимулирования,
оплаты за конечный результат.
4.
Принцип адекватного стимулирования команды за конечный
результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом,
чем материальное вознаграждение.
5.
Принцип автономного самоуправления команды -
управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не
административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут
ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор
методов решения задачи определяется самой командой.
6.
Принцип повышенной исполнительской дисциплины,
добровольно принимаемый каждым членом команды.
7.
Принцип добровольности вхождения
в команду. Авторы подчеркивают значимость этого принципа и определяют его как
ключевой, считая, что в ее состав может быть включен только тот, кто
добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания
всех условий ее деятельности.
Эффект
команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы
и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации
своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить
общепризнанный и уважаемый имидж команды.
Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий.
Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой
неимоверного напряжения сил никогда не может достичь человек в одиночку. Как бы
ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены.
То, что работа в коллективе,
в группе благотворно сказывается на результате, на индивидуальной
эффективности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечается, что
при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их
индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и
демонстрирует более высокую скорость выполнения задач. Объясняются такие факты
эффектом социальной фасилитации - сам факт
присутствия других людей активизирует индивида, положительно влияя на его
эффективность.
В тоже
время, в литературе описываются исследования, результаты которых демонстрируют
совершенно обратное. Уже в классических исследованиях М. Рингельманна
было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при
переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной
и групповой работы по подниманию грузов, исследователь предполагал, что
групповое усилие будет по крайней мере равно сумме индивидуальных усилий.
Однако результаты показали совсем обратную картину. В группах по семь человек
потери индивидуальной эффективности составили от 33 до 16%. Рингельманн
объяснял эти потери индивидуальной эффективности при работе в группе за счет
координационных потерь.
И. Штайнер в своей книге "Групповые процессы и
продуктивность" предложил рассматривать три детерминанты продуктивности
группы: требования задачи, индивидуальные и групповые ресурсы и процессы,
посредством которых указанные ресурсы мобилизуются. Приведенное исследование Рингельманна, по мнению Штайнера,
может иллюстрировать принцип, согласно которому реальная продуктивность группы
равна ее потенциальной продуктивности (а она определяется знанием требований
задачи и групповых ресурсов) за вычетом мотивационных и координационных потерь.
Таким
образом, феномен Рингельманна подтверждает, что с
ростом группы индивидуальная продуктивность ее членов уменьшается. Среди
возможных причин этого явления исследователи называют отсутствие сравнительной
обратной связи, а также эффект "потерянности в толпе", при котором
люди испытывают меньшую личную ответственность.
В тоже время, для деятельности команд характерен принцип синергии,
согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму
индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп,
которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?
На мой взгляд, одно из принципиальных отличий - отсутствие
координационных и мотивационных потерь. В этом смысле координация и мотивация в
команде становятся не потерями, а своего рода "бонусом" в
коллективной продуктивности. Для групп характерно стихийное возникновение, как
правило, инициатива создания группы исходит изнутри этой самой группы, ее цели
аморфны и туманны, роли внутри группы динамичны, а функции участников полусвободны. Команда же в организации возникает в рамках
определенного плана, инициатива ее создания исходит извне - как правило, от
руководства организации или подразделения, цель работы команды конкретна, ясна
и разделяема членами этой команды, их роли закреплены, а функции распределены,
процесс взаимодействия как внутри команды, так и ее отношения с другими
командами и подразделениями четко регламентированы.
А.И. Пригожин описывает феномен коллективного
интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого
качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. Важно, чтобы это
общение, по мнению автора, было прямым, методически грамотно построено с
соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами
взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Прирост качества выработанного таким
образом решения (или решенной задачи, достигнутой цели - на мой взгляд, не
принципиально) автор и называет эффектом синергии.
Кроме того,
мне думается, члены эффективной команды должны быть единомышленниками по трем
ключевым моментам их взаимодействия:
Ясность
целей и единство понимания методов ее достижения;
Единство
мотивационных стимулов - мотивация должна быть взаимосогласованной и
поддерживаемой всеми членами команды;
Единство
ценностей и ценностных ориентаций членов команды.
Немалую
роль в превращении координационных и мотивационных потерь в "бонусы"
должно играть взаимоуважение, высокий уровень психологической совместимости
членов команды, а также уровень мастерства лидера этой команды.
Что можно
считать командой? Какие признаки помогут нам сориентироваться?
1.
Постоянство состава группы.
Вне зависимости от количества человек, работающих в команде, они должны
привыкнуть друг к другу, научиться понимать, учитывать и принимать во внимание особенности
каждого. Кроме того, одной из отличительных черт команды является формирование
собственной субкультуры с высокой выраженностью чувства принадлежности у членов
этой команды. А такое чувство может появиться у ограниченного количества людей,
которые постоянно находятся во взаимодействии и более или менее изолированы от
изменения своего количественного состава. Это способствует превращению
совокупности отдельных людей в коллективного субъекта.
2.
Регулярность совместной работы.
Определенный
ритм совместной работы приводит к появлению у участников команды своего рода
условного рефлекса на конкретные дни и часы, что дополнительно стимулирует и
мотивирует их к повышенной деловой активности, участию в командной работе.
3. Предмет
работы.
Для любой
команды (управленческой, исполнительской, творческой) характерен свой
определенный предмет работы - то, чем команда должна заниматься, какие вопросы
и проблемы она должна решать.
4.
Командные правила и нормы.
В любой
команде со временем вырабатываются формальные или неформальные правила
поведения, взаимодействия как внутри команды, так и взаимосвязи ее со внешним
миром. Эти правила должны разделяться и приниматься всеми без исключения
членами команды.
5. Общая
цель.
Любую команду объединяет не только предмет ее работы, но и то, ради чего
эта работа осуществляется, цель, к достижению которой движется команда.
Единомыслие и схожий подход к решению проблем членов команды, на мой
взгляд, не должны являться обязательным критерием эффективной команды. В
команде должны приветствоваться разносторонние подходы к решению задач, креативность и нестандартные взгляды на проблемную
ситуацию.
Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию
высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также
способствует повышению включенности и
заинтересованности исполнителей в конечном результате.
Среди
преимуществ командной работы можно выделить:
-
команда обычно достигает больших результатов чем
отдельные ее члены;
-
работа в команде способствует выдвижению новых идей и
предложений;
-
позволяет увидеть другую точку зрения на происходящие
события;
-
дает возможность получения новой информации от других
людей;
-
снижает риск принятия непродуманных решений;
-
способствует повышению взаимопонимания между людьми.
1.2. Подходы к формированию и укреплению команд
Процесс создания формальных и
неформальных команд является достаточно сложным и длительным. Существует два
принципиально разных подхода к формированию команд - проектирование команды,
когда ее потенциальные члены специально подбираются с учетом тех требований,
которые выдвигаются к членам команды, и развитие команды, когда состав будущей
команды уже собран, необходимо лишь превратить группу в команду. При
формировании управленческих команд необходимо принимать во внимание те
требуемые для потенциальных членов команды навыков и качеств для эффективной
работы в проектируемой команде.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов
Д., Грабенко Т. выделяют следующие требования к
навыкам и способностям людей, необходимым для их эффективной работы в команде:
1. Навыки системного мышления и
владение ситуационным анализом, которые в себя включают - умение выделять из
разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным,
технологиям, методам, рыночной коньюктуре, потенциальным
конкурентам и т.д.; умение системно анализировать информацию, формируя
прогнозы, стратегии действий, вырабатывая возможные новые направления
деятельности; умение оценивать риски возможных действий, объективно оценивать
все плюсы и минусы различных последствий развития событий.
2. Коммуникативные данные, которые
выражаются в умении создавать и поддерживать атмосферу доверия, ценить идеи,
выдвигаемые другими; умение формировать мотивационные стимулы для других
сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и развитием,
необходимыми для их личностного и профессионального роста; умение ясно и
убедительно аргументировать свои и чужие предложения.
3. Лидерские
способности кандидатов, которые, по мнению авторов включают в себя уверенность,
умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить
других уверенностью в успехе выбранного пути; умение наладить партнерское
взаимодействие даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно
складываются конфликтные взаимоотношения; нацеленность на действие и результат,
способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей,
преодолевая внешние трудности.
Кроме перечисленных навыков и
способностей членов эффективной команды я бы добавил еще высокий уровень
развития базовых профессиональных умений и навыков, а также позитивные личные
черты, которые в какой-то мере пересекаются с коммуникативными данными,
предложенными в приведенной классификации.
При формировании и развитии команд
необходимо принимать во внимание и то, в какой среде будет работать команда,
как и с кем она будет взаимодействовать. Субъект, развивающий или формирующий
команды должен учитывать некоторые формы "заболеваний" команд.
А.И. Пригожин приводит перечень возможных болезней управленческих
команд:
"Пассажиры автобуса" -
каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы
водителя или автобуса в целом.
"Мы и он" - глубокое
различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью
сотрудников.
"Один на поле, остальные на
трибунах" - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка
хлопают и комментируют.
"Каждый
несет свой чемодан, но без ручек" - большая нагрузка без прав и ресурсов.
"Хор солистов" - все
члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной
работе.
"Серпентарий
единомышленников" - все работают в общем деле при острой конфликтности
между собой.
"Уважайте меня, бездельники,
полюбите меня, тупицы!" - руководитель демонстрирует превосходство, порой
унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной
преданности.
"Грозный отец и напуганные
дети" - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные
решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
"Много умных, мало взрослых" - специалисты
высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя
ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по
решениям общеорганизационного уровня, во всем полагаясь на лидера.
"Негативная селекция" -
сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные
способности, уровень профессионализма уступал руководителю.
Так или иначе, многие из патологий,
перечисленных в этом списке можно преодолеть, закладывая "основы
иммунитета" еще на стадии формирования или развития команды.
Во многом это определяется тем, с
каким типом команд мы имеем дело.
Наиболее часто встречаемый подход в
типологизации команд выделяет несколько наиболее
часто встречающихся типа команд:
Координирующие - сеть полуформальных команд в организации, координирующих работу
организации в целом.
Внутренние - существуют внутри
каких-либо подразделений организаций и обеспечивают работу данного
подразделения.
Самоуправляющиеся команды - им делегировано
право принимать любые решения, касающиеся их деятельности, за исключением того,
что должна делать команда - это решение предопределяется стратегией компании.
Другой подход разделяет команды на
управленческие, исполнительские и творческие, постоянные и временные, а также и
по др. критериям.
Безусловно,
при формировании или развитии каждого типа команды должны учитываться как этот
тип, так и цели дальнейшей работы развиваемой команды. Здесь может быть масса
различий, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения концепции.
Однако есть и общие черты формирования и развития команд. На них мы и
остановимся.
Один из главных принципов командообразования - его единство с решением
общеорганизационных задач. Это может означать, что только соединение групповой
динамики с содержательными аспектами работы может принести положительные
результаты командообразования.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов
Д., Грабенко Т. описывают процесс создания команды по
трем этапам: диагностическому, тренинговому и этапу психологического
сопровождения команды.
В рамках диагностического этапа проводятся
мероприятия, направленные на оценку совместимости членов команды, коррекцию ее
состава путем отбора кандидатов, а также определения потенциала к совместной
деятельности и форм проявления творчества у кандидатов.
Тренинговый этап по данной модели состоит из
двух программ: "Эффективное взаимодействие в команде", в ходе которой
группа последовательно двигается по пяти ключевым психологическим идеям
взаимодействия в команде: от доверия к сотрудничеству, от сотрудничества к
работе на общий результат, к творческим действиям и конструктивной
самореализации; а также программы "Технологии эффективного решения
проблем", в рамках которой отрабатываются навыки ситуационного анализа.
Этап
психологического сопровождения команды характеризуется помощью членам команды,
которая уже работает над достижением своих целей, в текущем ситуационном
анализе, индивидуальным консультированием членов команды, а также проведением
профилактических и образовательных мероприятий.
А.И. Пригожин предлагает работать над командообразованием
по четырем различным направлениям (не этапам): диагностика командности,
тренинг командности, командная диагностика
организации, командные разработки.
Методы диагностики командности направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям.
Каждый из них проблематизирует команду на качество
взаимодействия внутри нее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т.е. осмысление состояния команды в целом и
роли в ней каждого из участников.
Тренинг командности,
в свою очередь, направлен как на отработку необходимых для работы в команде
навыков ее членов, так и на "рождение", укрепление в формате тренинга
коллективного командного духа.
Командная
диагностика организации проводится (наверное, регулярно) для сплочения и
развития команды. Могут использоваться предлагаемые автором методики
"Метафора", "Крестовина" "Жизненный цикл
организации" и др.
Для
наращивания потенциала команды наиболее эффективно работает четвертое
направление - командные разработки, суть которого сводится к тому, что перед
командой встает задача выработки продукта, связанного с текущей работой команды
(определение служебных функций, совершенствование системы мотивации и др.)
Мне
представляется второй подход более комплексным, нежели первый. Он включает как
аспекты, направленные на развитие уже существующих групп до уровня командной
работы, так и эффективные при проектировании команды.
Кроме того, на мой взгляд, работы
по командообразованию могут и должны осуществляться
только комплексно, с учетом многих возможных факторов, влияющих как на
эффективность процесса командообразования , то есть
появления у группы рассмотренных нами в первой главе признаков, так и эффективности
работы этой группы по достижению ее целей.
2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.1. Сущность командообразования
Термин "тим-билдинг" (от англ. team-building - "командообразование")
прочно закрепился в лексиконе руководителей российских предприятий совсем
недавно. Но при всей своей привлекательности эта область до сих пор остается
загадкой как для фирм, осуществляющих формирование команд, так и для компаний,
которые заказывают подобную услугу. Как правило, к тим-билдингу
прибегают, как к спасательному кругу, когда все формальные мероприятия по
развитию компании оказываются недейственными.
Понятие командообразования,
или тим-билдинга, в современном бизнесе толкуется
достаточно широко. Это связано не только с пониманием самого слова «команда»,
но и с тем, чего, собственно, предполагается достичь в результате ее
формирования. От того, что мы в итоге хотим получить, зависит и выбираемый
метод. А методы формирования команды на сегодняшний день очень разнообразны,
начиная с «веревочных тренингов» и различных предложений, больше связанных с
корпоративными праздниками, и кончая тренингами под названием «Тим-билдинг».
Слово «Командообразование»
или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике
терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование»
- «построение команды». Однако технологию командообразования
все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать
вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб
или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники,
занятые в одном проекте, командообразуются таким
способом.
Если бюджет позволяет большее, командообразование может осуществляться где-нибудь за
пределами любимой Родины. И здесь спектр возможных вариантов лимитируется
только предпочтениями заказчика и фантазией организаторов. Безусловно,
совместные путешествия оставляют самые яркие впечатления от такого вида командообразования[2].
Существуют тренинговые
компании, специализирующиеся на физических способах командообразования
- разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на
природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на
байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах (помните,
«…парня в горы бери, рискни…»). А
вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.
Романтика…
Есть классические обучающие
семинары по командообразованию, где Вам расскажут о
различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания
и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных
ролях.
Как правило, руководитель, дающий
задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию»,
преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели
или, как минимум, для повышения результативности общей работы.
Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык
на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом
варианте есть свои «плюсы» и «минусы».
В идеале, как всегда, хочется
«золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать
что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности
какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.
РЕЗУЛЬТАТ же после «разложения по
полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой
формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ.
Вот, видимо, в чем разгадка. Вот,
почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного
повышения эффективности совещаний.
Может быть, нужно вместе поучиться
«правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может
быть, командообразование будет заключаться в том, что
вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых
ценностных вещах, касающихся каждого?
Смею предположить: если вы
владелец компании, и вам необходимо добиться лучшего понимания с наемными Тор-менеджерами, стоит всерьез рассмотреть последний
вариант.
Впрочем, все вышеперечисленные
способы командообразования (строго говоря) не
заменяют, а дополняют друг друга. Согласитесь, даже очень вкусный десерт не
заменит хорошего горячего на обед.
Каждый метод развивает определенные личные и командные
компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная
команда».
Что необходимо знать руководителю,
чтобы понять, какой продукт под названием «тим-билдинг»
предлагают консультанты и насколько результат их работы будет эффективен для
предприятия или компании?
Когда формальные, внешние принципы
управления и построения команды пытаются встроить в российскую
действительность, начинается «раздвоение личности» сотрудников компании.
Системная теория гласит, что модель
управления пронизывает всю организацию «сверху вниз», т.е. менеджеры среднего
звена копируют поведение топ-менеджеров, а сотрудники
- поведение своих непосредственных руководителей. Точно так же и в обществе
принятая система управления «наверху» копируется с некоторыми изменениями
управленцами крупных предприятий и далее передается на модели управления
среднего и малого бизнеса - естественно, с поправками. Мы рассматриваем общие
тенденции, которые, конечно, предусматривают и исключения, но они остаются
исключениями даже тогда, когда о них начинают говорить как о перспективных и «прозападных».
Какова же модель управления в нашем
обществе? На данный момент она директивна, вертикальна и построена больше не на
профессионализме, а на доверии. Под доверием мы понимаем продвижение «во власть»
людей, которых отличают безоговорочная исполнительность и преданность
руководителю, - так называемых «своих людей», или «людей команды».
В современном российском бизнесе
компанией, как правило, руководит «хозяин», который принимает единоличные
решения, иногда противоречащие здравому смыслу, но не подвергаемые критике. Под
ним - генеральный директор, который является наемным специалистом и не имеет
акций предприятия. Так удобнее: при желании этого руководителя можно легко
заменить. Под генеральным директором - ряд топ-менеджеров,
которые частично переходят вместе с ним из предприятия в предприятие (остальные
же являются долгожителями предприятия, так как сформировали у себя качества
незаменимых профессионалов и осторожных приспособленцев).
Подобная компания неосознанно
копирует систему, принятую на данном этапе в обществе. Например, «хозяин»
ставит на короткий срок, полтора-два года, нереально завышенные планы. Под эти
планы нанимается очередной генеральный директор, который, с одной стороны,
понимает, что он не первый и не последний в веренице снимаемых генеральных
директоров, а с другой стороны, намерен остаться здесь подольше и выжать из
предприятия все, чтобы выполнить задачи <хозяина>. Каждый новый
генеральный директор считает, что предыдущий был недостаточно компетентным и
амбициозным в сравнении с ним. При этом генеральный директор даже не всегда
знает специфику области, в которой ему предстоит работать, - он может быть
управленцем с опытом работы в каком-либо другом бизнесе.
Итак, новый генеральный директор
некоторое время присматривается к доставшемуся ему «хозяйству», пытаясь найти
тех, кто не является <его командой>, или тех, кто, по его мнению,
недорабатывает. Далее начинаются увольнения и замены, причем в число неугодных
нередко попадают и настоящие профессионалы. Новопришедшим работникам тоже нужно
время, чтобы войти в курс дела. Работа на предприятии затормаживается из-за
сложившейся атмосферы повышенной тревоги и неопределенности. Неизвестны методы
руководства генерального директора; не знают, кого уволят. Привычный механизм
управления ломается, новый еще не построен, а на выполнение амбициозных планов
отпущено полтора года. И если согласно схемам менеджмента все должно произойти
быстро и эффективно, то человеческие ресурсы эти схемы разрушают и процессы на
предприятии тормозятся.
Что в таком случае понимать под «командой»
на предприятии и какая команда нужна хозяину и генеральному директору на этапе
очередных инноваций?
Ясно, что ни «восточная», ни «западная»
модели на данном этапе управления в нашем обществе не подойдут. И иногда именно
по этой причине терпят крах теоретически красиво выстроенные тренинги тим-билдинга, предлагаемые многочисленными консалтинговыми компаниями.
Позволим себе небольшое
отступление, касающееся восточных и западных моделей построения команды.
Западная модель подразумевает четко прописанные права и обязанности каждого
работника, призванные охранять личность, ценность которой лежит в основе
западной культуры. Восточная модель - более «семейная», личность как бы
растворена в социуме. В ней взаимозаменяемость сотрудников важнее четкого
разграничения функций.
От принятой модели зависит
построение корпоративной культуры на предприятии. Когда формальные, внешние принципы
управления и построения команды пытаются встроить в российскую
действительность, начинается «раздвоение личности» сотрудников компании.
Декларируемые принципы корпоративной культуры зачастую расходятся с реальными
методами управления на предприятии. Трудно в обществе, пронизанном одними
правилами, жить по своим, хотя бы и инновационным, нормам.
Что же нужно компании, которая
живет по законам развития общества на данном историческом этапе? Если вспомнить
пример с частой сменой генеральных директоров, то главная проблема связана с
передачей информации. Она поступает без искажений и полностью только тогда,
когда есть доверие. Если в компании господствуют тревожность и
подозрительность, это в первую очередь сказывается на качестве передаваемой
информации. Появляется так называемая <личная цензура>, которая через
некоторое время возводится в негласное корпоративное правило. Выглядит это
примерно так: «Лучше я оставлю в своем отделе ценную информацию, чем передам ее
новому руководителю другого отдела или генеральному директору. Если они будут
знать все, я могу оказаться не у дел?». Или: «Я предоставлю другому
руководителю неполную или искаженную информацию. Пусть он предстанет в глазах
генерального профаном в своей области». Или: «Я не раскрою информацию, которая
в данное время выставляет меня не в лучшем свете. Это может негативно сказаться
на моем положении - я не знаю, как отреагирует новое начальство».
В результате подобного замалчивания
на всех уровнях иерархии наверх приходит информация, коренным образом расходящаяся
с истинным положением дел в компании, и на этой основе строятся дальнейшие
планы развития. Как правило, взаимопомощь и поддержка на уровнях топ-менеджеров и средних менеджеров отсутствует;
следовательно, происходит размывание одного из важнейших корпоративных правил: «деятельность
каждого сотрудника - это взнос в предприятие в целом». Начинается так
называемое «мелкое амбициозное местничество» внутри компании. Каждый отдел
выполняет свою работу зачастую за счет других отделов и перестает видеть работу
компании в целом. Если подобное положение дел становится привычным, смена
генеральных директоров будет давать лишь короткие вспышки активности, но не
изменит сути.
Что же понимать под построением
команды в такой компании? И можно ли здесь вообще говорить о команде?
По нашему мнению, если отвлечься от
искусственно созданных идеальных моделей, команду можно построить в любой
компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе
развития находится данное предприятие, каковы цели и задачи руководителя, «под
которого» будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда всегда
строится под конкретного лидера, поэтому приходится учитывать, что именно он
понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее
работать. Ни в коем случае нельзя навязывать ему идеальную модель, внедрение
которой может создать идеально построенную оппозицию руководителю предприятия.
Последний, впрочем, тоже должен соблюдать важное условие - слушать и слышать
подчиненных ему людей, а также хотя бы частично раскрывать перед ними свои
планы.
И чем раньше
руководитель компании почувствует недостаток команды на предприятии и,
соответственно, вероятность скрытого конфликта, тем он мудрее. Что
свидетельствует о начале скрытых конфликтов? Приведем примеры их проявления на
предприятиях, с которыми нам довелось работать: непонимание и несогласованность
целей предприятия на разных уровнях иерархии; преобладание большинства личных
целей сотрудников над общими целями предприятия; непонимание сотрудниками того,
что на данный момент происходит на предприятии; недораспределение
функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности
подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное
стимулирование или наказание; недостатки в системе делегирования: сотрудники
недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
несогласованность работы подразделений; неверие в возможность достижения общих
целей.
Если хотя бы несколько из
перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта присутствуют в
компании, следует подумать о проведении процесса командообразования
начиная с верхнего уровня руководства.
2.2. Современные теории командообразования
Появившиеся за последние годы в
социальной психологии модели командообразования
заставляют задуматься над тем, какие задачи должен решать тренинг по командообразованию.
Традиционно выделяют линейные и
циклические модели. Наиболее известными примерами первых является модель
«формирование, конфликт, нормирование, функционирование» Б. Такмена
и М. Йенсона, из отечественных – стратометрическая
теория А.В. Петровского. Они предполагают, что команда в определенный момент
достигает устойчивого состояния зрелости: сработанности, функционально-ролевой
соотнесенности (Б. Такмен, Р.М. Белбин)
или ценностно-ориентационного единства (А.В. Петровский). Циклические модели –
«размораживание, изменение, замораживание» К. Левина, модель «ориентация,
оценка, контроль» Р. Бейлса и Ф. Стродбека,
модель «статус кво, вторжение, хаос, интеграция,
практика» В. Сатир описывают непрерывный процесс, напоминающий смену времен
года. К ним можно отнести и недавно предложенную модель 7 шагов, выделенных в
соответствии с ведущими процессами: знакомство, формирование видения,
позиционирование, планирование первого шага, исполнение, анализ, планирование
второго шага (Е. Безрукова, Ю.Жуков и др.). Такова и
модель «двух барьеров» Т. Рикардса и С. Моджер (первый барьер – переход к стандартной
производительности, второй, более трудный – переход к креативности).
При этом предполагается, что все аспекты групповой динамики так или иначе можно
охарактеризовать исходя из особенностей какой-то одной, данной стадии, а в целом
группа движется от иррационального и неэффективного состояния к более
рациональному и эффективному.
В последние годы появились модели, которые нельзя
отнести ни к линейным, ни к циклическим. Проще всего обозначить их как
«нелинейные»: модель «сложной системы» Дж. МакГрейта,
модель «неустойчивого равновесия» К. Джерсик, модель
«колеса ролей» Э. Сджеволда, модель «колебаний
интенсивности» С. Козловского и его коллег, модель «эпизодов» М. Маркс, Дж. Мэтью и С. Заккаро.
Основные идеи этих подходов:
1.
невозможность выделить универсальную
последовательность стадий развития команды;
2.
наложение и содержательное противоречие фаз в разных
аспектах деятельности группы – в поддержании сплоченности, в поддержке членов
команды, в выполнении задачи;
3.
зависимость команды не только от задачи, но и от
контекста, от сети отношений ее членов за пределами команды;
4.
растущая «временность» и размытость границ команд,
состав которых в современном бизнесе постоянно меняется, превращение команд в
сети.
Применительно к тренингам по командообразованию
эти модели наводят на ряд выводов. Во-первых, основная задача развития команды
состоит не в том, чтобы вывести ее на следующую стадию зрелости, сделать более
сплоченной или сработанной, сыгранной, а в том, чтобы развить у членов команды
навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды
(эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления
и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов
команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры.
В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с
другими командами и группами внутри компании. Навыки работы членов команды с
внешними заинтересованными сторонами, умение разветвлять личные и командные
контакты – тоже задача командообразования.
2.3. Практический опыт командообразования на предприятиях
Любая
группа проходит в процессе взаимодействия ее членов между собой несколько этапов.
На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась
в команду. Мы можем называть группу командой тогда, когда ее члены начинают
взаимодействовать в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и
целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей
цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться
с целями организации.
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных
моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии.
Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное
предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться
команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому
приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы,
с какой группой ему будет комфортнее работать. А не навязывать ему идеальную
модель, итогом внедрения которой может быть идеально построенная оппозиция
реально существующему руководителю предприятия. Но есть одно условие построения
подобной команды – руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных,
а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.
Можно
сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды на
предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. И чем раньше
подобная интуиция сработала, тем мудрее можно считать подобного руководителя.
Что является симптомами начала скрытого конфликта? Приведем примеры проявления
подобных симптомов на некоторых предприятиях, с которыми нам довелось работать:
-
непонимание и несогласованность целей предприятия на
разных уровнях иерархии;
-
личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают
преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше
на себя, чем на предприятие.
-
непонимание сотрудниками того, что на данный момент
происходит на предприятии;
-
недораспределение функции: у
одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
-
руководство недостаточно внимания уделяет оценке
деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только
материальное стимулирование или наказание);
-
недостатки в системе делегирования: сотрудники
недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
-
несогласованность работы подразделений между собой;
-
неверие в возможность достижения общих целей.
Если есть
хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного
конфликта, следует подумать о проведении командообразования,
начиная с верхнего уровня руководства.
Для
подобного мероприятия необходимо пригласить специалистов. Руководитель при этом
должен помнить, что процесс командообразования
заключается не только в проведении тренинга, а включает в себя четыре этапа.
Первый этап
– диагностический
Что
необходимо знать руководителю, чтобы понять, какой продукт под названием «Тим-Билдинг» предлагают консультанты и насколько результат
их работы будет эффективен для предприятия или компании? В первую очередь, он должен
получить полную информацию о том, что будут исследовать консультанты и для чего
они это будут делать.
Для начала,
следует провести интервью с руководством предприятия, чтобы понять, какая
команда ему необходима, на каком этапе развития находится предприятие и для
каких целей и задач руководству необходимо командообразование.
Уточняется, что понимают под командой генеральный директор и каждый из топ-менеджеров, а также – какие результаты они хотят
получить.
Приведем
фрагмент такой диагностики.
Предприятие среднего
бизнеса. Проинтервьюированы 12 топ-менеджеров и
генеральный директор. Выяснилось, что генеральный директор работает на
предприятии полгода, а до него сменилось три генеральных директора с
периодичностью в два года. Эти замены приводили к тому, что каждый раз с
предприятия уходило примерно 50 % топ-менеджеров и 30
% руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем
предприятия назвал недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так
и на вертикальном уровнях управления. Акцент был также сделан на то, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении
предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства
его новых подчиненных. При этом предприятие работает ровно, но сдвига к
завоеванию новых сегментов рынка не происходит и есть вероятность потерять уже
имеющиеся позиции, если конкуренция продаваемого предприятием продукта
усилится.
Каждый из топ-менеджеров, в том числе и генеральный директор, при
формулировании понятия команды под ним понимал решение собственных задач на
предприятии. Примеры таких формулировок:
-
«Команда – слаженный коллектив, который может
генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше
действий».
-
«Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые
рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений».
-
«Команда – это люди, сплоченные одной идеей, которую
достигают вместе».
-
«Команда – это поддержка и взаимосвязь. Желание и
готовность помочь. Не только формальное объединение людей, но и эмоциональное».
-
«Команда – это люди, объединенные единым духом при
обязательной вертикальной иерархии».
Во время интервью с
руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие:
-
«Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые
рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений».
-
«Команда нужна для того, чтобы старые сотрудники
предприятия и вновь пришедшие смогли сработаться».
-
«Необходимо всем знать цели и задачи предприятия.
Генеральный директор должен их раскрыть. Для этого нужна команда, чтобы поняли
и приняли».
-
«Сотрудники должны понять, что работа в команде
выгоднее, чем личное первенство».
-
«Я хочу понять, кто игрок команды, а кто не игрок.
Нужно не настаивать на решении задачи, а решать ее сообща».
-
«Команда нужна, чтобы уйти от собственных амбиций и
начать работать на общие цели предприятия».
-
«Команда нужна, чтобы посмотреть на всех „топов“
вместе и понять, насколько мы можем быть вместе. Насколько мы можем
объединиться вокруг генерального директора. Чтобы мы научились говорить на
одном, понятном всем языке».
Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого
конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работающих на предприятии.
При этом у всех опрошенных сотрудников была высокая заинтересованность в
улучшении состояния дел на предприятии и готовность принять активное участие в
этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования
команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители
перечисляли широкий спектр задач, которые они надеялись решить на предприятии в
результате формирования команды.
Второй этап
– выделение целей
На этом
этапе нами были обобщены полученные данные и сформулированы основные цели и
задачи формирования команды. Основной целью стало создание команды из топ-менеджеров, работающих на предприятии длительное время,
и вновь пришедших, включая генерального директора, который выступает в роли ее
лидера.
Среди
выделенных задач были:
-
выработка общего языка для поддержания взаимопонимания
между сотрудниками;
-
выработка целей и задач предприятия на ближайший
период развития;
-
осознание негласных правил общения на предприятии и
добавление необходимых правил для более эффективной работы команды.
Третий этап
– проведение тренинга командообразования
На основе
выделенных и согласованных с заказчиком целей и задач был разработан план
тренинга, в котором должны были участвовать все 12 топ-менеджеров
и генеральный директор. Тренинг проводился в течение четырех дней на выезде.
Это было необходимо, чтобы погрузить сотрудников в другую атмосферу и дать им
возможность раскрыться в неформальной обстановке.
Подобный
тренинг включает в себя четыре обязательных уровня, которые любая группа, независимо
от состава, проходит обязательно:
Первый
уровень – «разминочный»
Это уровень
сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий.
Даже если участники тренинга проработали вместе на предприятии долгое время,
они видят друг друга только с одной стороны. Когда они попадают в другую,
неформальную обстановку, они открывают друг друга заново. Отношения становятся
более эмоциональными, и этот эффект усиливается от успешного выполнения
заданий.
Как
правило, на этом уровне большинство тренингов командообразования
заканчиваются. Все довольны, сообща хорошо провели время. Но если на
предприятии уже есть «скрытый конфликт», то тренинги, законченные на первом
уровне развития группы, ничего не изменят.
Однако даже если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, то
улучшенная эмоциональная обстановка и усиление неформального общения среди
сотрудников может привести к образованию «компании». Сотрудники начнут получать
удовольствие от общения друг с другом. Как правило, подобное общение происходит
в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее
управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия,
необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.
Второй
уровень – «конфликт»
Как
правило, зародыши конфликта и так в скрытой форме есть на предприятии. Но для
того, чтобы менеджеры вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют
проявление конфликта. Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать
свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые.
Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно
переходить к следующему уровню.
Третий
уровень – «конструктивный»
На этом
уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во
время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный
анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить
причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники
тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на
данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению
конфликтами.
Четвертый
уровень – «продуктивный»
На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение
анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций.
Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на
уровне более высокого качества. Так, команда начинает достаточно быстро решать
производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и
оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в
непосредственной профессиональной деятельности сотрудников. Поэтому, после
тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на
предприятии.
Четвертый
этап – адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия.
На этом
этапе важна слаженная работа как внешних консультантов, так и менеджеров по
персоналу данной компании. В процессе формирования команды необходимо включить
в число топ-менеджеров директора по персоналу
предприятия. Участие в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему
увидеть менеджеров более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии
будет решать сформированная команда.
На этом
этапе важно формализовать новые формы общения, созданные сотрудниками во время
тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные
командой топ-менеджеров, изменять функции и
взаимоотношения между отделами предприятия. Можно перейти к созданию оперативных
команд из сотрудников разных отделов для решения кратковременных задач
предприятия. Каждый из топ-менеджеров может
пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись
к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно
выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт
вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными.
В
зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходит
внедрение и формализация новых форм взаимодействия.
На этом
этапе команда может работать самостоятельно. Консультанты раскрывали механизмы
и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние
консультанты на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей Процесс командообразования тесно связан со спецификой предприятия и
требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как
сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми,
предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это
происходит при минимальных затратах времени и материальных ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе проведения теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.
Командообразование - это
организованное усилие по улучшению командной эффективности. Оно может включать
в себя определение и разъяснение политики/целей; ревизию и улучшение процедур;
поиск более инновационных и творческих путей решения задач; улучшение
управленческой практики в таких областях, как межличностная коммуникация,
принятие решений, делегирование, планирование, наставничество, развитие
карьеры, стимулирование; улучшение взаимодействия между членами команды;
улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками); улучшение
взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или
услуг.
В некотором смысле построение
работы в команде строится на основе спортивной модели.
Основные требования к команде звучат, как правило,
так:
-
Производительность должна постоянно улучшаться;
-
Команда не должна останавливаться на достигнутом;
-
Команда должна постоянно стремиться к большей
командной сплоченности;
-
Команда с охотой должна участвовать в самоанализе и
обратной связи (как получая, так и давая ее).
Наиболее значимыми признаются такие
ценности как: открытость; доверие; спонтанность; взаимность; разделение чувств;
забота о товарище; принятие риска на себя и экспериментирование.
Командная работа – это способ
построения эффективной организации с учетом реальных качеств ее сотрудников;
сотрудничество ради успешной деятельности.
Командная работа – это деятельность присущая не только
командам но и эффективным рабочим группам.
Командная работа не является
панацеей от всех бед, но является реальным средством в достижении конкурентных
преимуществ:
-
В условиях сильнейшей конкуренции и появления новейших
технологий, невозможно быстро скопировать всего две вещи – интеллектуальный
ресурс и эффективность взаимодействия между участниками бизнес-процессов.
-
В команде действует принцип синергии – при работе в
команде эффективность каждого участника больше, чем в одиночку: 2 *2 =5
-
Организационные изменения являются нормой в
современном бизнесе. Работа всей команды позволяет быстро адаптироваться к
новым условиям и справиться с трудностями переходного периода.
-
Проектный характер деятельности характерен для
современного бизнеса. В этих условиях сотрудники использующие навыки командной
работы всегда быстрее достигают поставленных целей.
-
Снижение управленческих издержек
– одно из преимуществ действенной командной работы. Управление командами более
эффективно, чем административно-командная система.
-
Команда делает людей счастливыми, давая возможность
получать удовольствие даже от рутинной работы, поскольку она становится
условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников.
-
Команда – носитель элементов корпоративной культуры.
Team building обычно начинается тогда, когда лидер команды
осознает, что возникли препятствия в развитии командной эффективности, что она пробуксовывает, что необходимы изменения, и что ему
требуется помощь для решения этих задач. Стоит заметить, однако, что бывают
ситуации, когда лидер команды заявляет о необходимости сплочения команды с
такой целью, чтобы его воля и управленческие решения были более полно донесены
до сведения группы. В последнем случае team building будет напрасной тратой времени, поскольку в
понимании такого лидера от членов команды требуется подчинение, а не большая креативность, независимость или экспериментирование.
Team building также вряд ли будет успешным, если подстегивается
тем обстоятельством, что в другом отделе его уже проводили, или кто-то на более
высоком уровне принял такое решение.
Тренинги по командообразованию
могут проводиться во время крупных реорганизаций, слияния или приобретения, или
сокращения персонала. Он может потребоваться в связи с существенно возросшими
обязанностями, изменениями в миссии или появлением новых программ, например,
сокращения расходов или улучшения качества.
Перед открытием нового завода,
офиса полезно также провести team building.
Целями такого тренинга могут быть разъяснение миссии, политики, приоритетов и
ожиданий, а также более осмысленное знакомство членов команды друг с другом и
хороший старт для развития продуктивных отношений между членами команды.
Один из способов лучше понять team
building – это определить, чем он не является:
• Это не занятие, которое может
быть с успехом проведено любым менеджером или лидером команды. Разделение ролей
лидера и управленца, активное слушание, желание получать и давать обратную
связь, поддержка и воодушевление других, создание атмосферы открытости - это
навыки и способности, которыми не все менеджеры обладают. Другими словами,
готовность лидера - это ключевой момент успешного командообразования;
• Оно не будет эффективным, если не
все члены группы привержены этой идее;
• Оно предназначено не только для
рабочих команд, "попавших в беду". Все рабочие группы могут улучшить
свою эффективность с помощью хорошо проведенного тренинга;
• Все проблемы не решить
"одним выстрелом". Первоначальный тренинг должен быть подкреплен
последующими посттренинговыми мероприятиями. Это
долгосрочное вложение в единство и здоровье команды;
• Это не панацея. Тренинг не может
преодолеть проблем, относящихся к большей системе, таких как: недостаточные ресурсы,
неэффективная система мотивации, плохое руководство на более высоком уровне,
неэффективная система коммуникации в организации или недостаток кооперации с
другими подразделениями;
• Это не простое мероприятие.
Тяжелая работа, терпение и терпимость, желание потратить необходимое время,
рисковать и экспериментировать - вот некоторые ингредиенты успешного построения
команды;
• Это не происходит само по себе
без помощи опытных тренеров-фасилитаторов. Некоторые
менеджеры могут сплачивать команды самостоятельно, но таких очень мало. На
самом деле, наличие нейтрального наблюдателя - фасилитатора
- обязательное условие успешного процесса;
• Это не процесс, создающий
зависимость от фасилитатора. В действительности
доказательство эффективности фасилитатора приходит
тогда, когда группа перестает в нем нуждаться.
Следует также заметить, что в жизни
организации бывают времена, когда тренинг по командообразованию
может быть неуместен, например, в период массированного сокращения численности
персонала. Обычные техники, направленные на построение команды, в этой ситуации
не помогут - они требуют способности строить отношения на доверии, а в данной
ситуации уровень доверия низок.
Team building отличается от других стандартных групповых занятий
наличием двойной области воздействия:
1.
Работа сама по себе (цели,
политика, приоритеты, процедуры, проблемы, продукты, услуги);
2. Оценка,
даваемая самой группе в отношении ее способности выполнять данную работу
(групповой процесс). Хотя фокус на работу против фокуса на процесс может
варьировать в зависимости от (а) потребностей каждой группы, (б) способности и
желания группы получать обратную связь о себе и (в) стиля фасилитатора,-
первичный фокус обычно направлен на повышение производительности.
Принимая во внимание пункт 2, мы
выделяем 3 задачи, относящиеся к членам команды, которые определяют, станет ли
группа командой или нет:
1. Членство: Я внутри или за
пределами? (Чем более внутри мы себя чувствуем, тем больше наше сотрудничество
и энтузиазм, и наоборот);
2. Влияние: Имею ли я какую-нибудь
власть и влияние? (Это относится к сохранению или понижению самооценки);
3. Личностный рост: Будут ли здесь
возможности использовать, развить и расширить необходимые навыки и способности?
В межкомандном
тренинге решаются проблемы межгруппового взаимодействия. Если работа достаточно
взаимозависимая, каковы препятствия для кооперации и как их можно преодолеть?
Типичные проблемы взаимодействия
следующие:
-
Выравнивание: до какой степени группы понимают и
признают цели, приоритеты и сроки друг друга?
-
Ответственность: Предоставляют ли группы друг другу
услуги и поддержку, необходимые им для качественного выполнения работы?
-
Взаимодействие с клиентами/поставщиками: хорошо ли
команды работают вместе для обслуживания внешних поставщиков и клиентов?
-
Рабочие процедуры: существует ли
полная кооперация команд, исключающая возникновение типичных межотдельских конфликтов (например, между информационной
службой и бухгалтерией, между производством и маркетингом)? Ясность ролей здесь
обязательна, и тип поддержки, которую одна команда должна оказывать другой для
обеспечения ее эффективной работы, должен быть четко обозначен.
3. Работают ли члены команды в постоянных или временных
коллективах? Если члены команды работают над специальной задачей или в межфункциональной группе по улучшению качества, могут
возникнуть проблемы двойного подчинения. Поэтому здесь фокус внимания тренера
должен быть направлен на поддержание высокой приверженности успеху команды и
укреплению чувства ответственности за достижение желаемого результата.
4. Существуют ли различные
уровни власти/авторитета среди членов команды? Если внутри команды существует
несколько уровней подчинения, то фасилитатору
процесса построения команды необходимо работать над сокращением, сглаживанием
различий, возникающих вследствие неравенства во властной структуре команды.
Один из способов справиться с проблемами статуса и власти состоит в
использовании техник, позволяющих разделить на разные группы менеджеров и их
подчиненных. Это позволит снять накал статусных проблем и удовлетворит
"потребность в безопасности" всех членов команды.
5. Каков
уровень совместного опыта команды - она недавно образована или существует
давно? Разный уровень опыта требует различных подходов в обучении и тактике фасилитатора.
-
Недавно образованные команды: Поскольку история
совместной работы коротка, нужно использовать структурированные командные игры
для развития командного раппорта и навыков управления;
-
Сложившиеся команды: Поскольку эти команды уже имеют
долгую историю совместной работы, здесь требуются скорее методы
"обновления", "ремонтирования". Фасилитатор
также может использовать сессию командообразования,
чтобы выявить взаимодействие членов команды по проблемам реальной работы и
принятию решений.
Нужно отметить также, что новые
команды будут больше учиться у фасилитатора, в то
время как опытные команды будут смотреть на фасилитатора
как на проводника в процессе разрешения важнейших рабочих проблем.
Другое различие состоит в том, что
сложившаяся команда не нуждается в обучении всем подряд навыкам управления в
команде, так что фасилитатор может сфокусироваться на
менее эффективных аспектах функционирования команды.
6. Какова
роль тренера-фасилитатора? Какова степень его
руководства процессом? В зависимости от потребностей конкретной команды,
тренинг по командообразованию попадает в две
категории: программа, ведомая фасилитатором, и
программа, ведомая участниками при наставничестве (коучинге)
со стороны фасилитатора.
-
Программа, ведомая фасилитатором:
здесь методы фасилитатора структурированы и каждая
стадия тренинга жестко контролируется;
-
Программа, ведомая участниками при наставничестве фасилитатора: эта роль влечет за собой менее директивный
подход. Фасилитатор выступает в роли тренера и
советника. Лидер и члены команды ведут каждую фазу тренинга почти
самостоятельно.
Преимущество первого подхода
состоит в том, что он может дать недавно образованной команде ускоренный метод
обучения с низким уровнем риска для решения сложных задач командообразования.
В противоположность ему второй подход дает командам больше возможностей развить
специфические управленческие навыки, необходимые им в дальнейшей самостоятельной
работе.
Команды должны принять подход с
ведущей ролью тренера-фасилитатора при следующих
обстоятельствах:
-
У команды ограниченная продолжительность жизни. В этом
случае члены команды нуждаются в быстром включении в работу. Размеренный
процесс командообразования здесь никак не подходит;
-
Существует опасность распада. Команде нужна помощь,
чтобы удержаться на плаву, "залатать дыры" внутрикомандной
комуникации;
-
Команда столкнулась с большими трудностями в работе,
которые, не будучи исправленными, грозят распространением негативных
последствий на всю организацию;
-
Велика вероятность взрыва между членами команды во
время тренинга. Фасилитатор должен поупражнять свои
навыки разрешения конфликтов;
-
На решение производственных проблем выделено
ограниченное время.
Суммируя вышесказанное, можно
убедиться, что существует целый ряд серьезных вопросов, которые нужно задать
себе, прежде чем проводить тренинг по командообразованию.
Как уже отмечалось выше, успешный team building невозможен без полного взаимопонимания и поддержки
со стороны лидера команды. Это означает желание последнего рассматривать
реальные проблемы в жизни команды, исследовать возможности большего участия
рядовых членов в принятии решений и готовность принять обратную связь от
команды о своих качествах лидера. Тщательное обдумывание всех обстоятельств и
скрупулезная подготовка к тренингу могут уберечь от возникновения
нежелательного эффекта бумеранга.
Многие руководители испытывают
потребность в создании команды. Они понимают что сплоченная команда позволяет
уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых
решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования
улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно
выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается
вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое
главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность,
позволяет решать задачи которые одиночке не под силу.
Конечно каждая организация
уникальна, и тем не менее технология формирования команды включает в себя ряд
схожих этапов. Вот их краткий перечень:
-
Информационный блок: определение команды, виды команд,
выявление условий необходимых для создания команды, сильные и слабые стороны
команды.
-
Определение группы людей которые могут стать основой
будущей команды.
-
Анализ исходного состояния, описание желаемой ситуации
«управленческая команда работает на предприятии». Анализ плюсов и минусов.
-
Диагностика уровня «командности» - в ходе выполнения ряда практических заданий
и тестов.
-
Определение факторов затрудняющих переход к желаемому
состоянию.
-
Составление перечня мероприятий для перехода к
желаемому состоянию. Предполагаемые сроки, результаты, критерии их оценки.
-
Реализация мероприятий, мониторинг, корректировка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Безрукова
Е.Ю., Блинова Ю.В., Лямин
А.В., Жуков Ю.М. Командообразование
в режиме реального времени //Справочник кадровика. – 2002. – №2.
2. Занковский А.Н. Организационная психология:
Учебное пособие для вузов по специальности "Организационная
психология". - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002. - 648 с.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Издательство "Речь", 2002 - 224 с.
4. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. –СПб.: Речь,
2004. – 304 с.
5. Иванов М.А.
Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент:
Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина
Паблишер, 2003. - 380 с.
6. Карташова
Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина
Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 220 с.
7. Красовский
Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
8. Полтинина
О. Командообразование. Вид сверху. // www.arsenal-hr.ru
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций.
- М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
10. Равикович Н.Е. Тренинг командообразования.
Концепция, диагностические методики, игры. – М.: Генезис, 2003. – 112 с.
11. Сартан Г. Командообразование:
боязнь глубины //Управление
компанией. – 2005. – № 1
12. Травин
В.В., Магура М.И., Курбатова
М.Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль I: Учеб.-практич.
пособие. - М.: Дело, 2004. - 128 с.
13. Фаткин Л. Командообразование в
организации как фактор эффективности совместной деятельности// Проблемы теории
и практики управления. – 2001. – № 1. – С. 106-111.
14. Hellrigel, Don. Organizational Behavior / Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., Richard W. Woodman. - 7th ed., 1995
15. John Naylor. Management.
Financial Times Professional Limited., 1999
16. Work psychology. Understanding Human Behavior in the
Workplace. John Arnold, Cary L. Cooper, Ivan T. Robertson. 3rd ed. Financial Times Professional Limited, 1998
ПРИЛОЖЕНИЕ
Пример
тренинга по Командообразованию
Цель тренинга:
создать условия для эффективного взаимодействия сотрудников компании.
Блоки
задач, которые необходимо проработать:
1.
Мотивация.
2. Цель команды.
3. Роли и функции.
4. Командное взаимодействие
Результат
для предприятия: формирование команды для выполнения
определенной задачи или проектной группы для реализации проекта - это позволит
сократить ресурсоемкость задачи (проекта) и помочь добиться максимальной
эффективности в заданные сроки. Данный результат достигается за счет прояснения
мотивации, ролей и функций, постановки целей и налаженности
командного взаимодействия.
На
что важно обратить внимание: особенности
корпоративной культуры сотрудников данного профиля.
План
и содержание тренинга:
1.
Вступительная часть
2. Блок - "Мотивация".
·
Прояснить имеющиеся у сотрудников
систему мотивации. Отследить скрытые мотивы.
·
Скорректировать систему мотивации в
соответствии с командными целями и целями Компании.
·
Мониторинг мотивации.
3.
Блок - "Целеполагание".
·
Определение целей.
·
Калибровка целей. Техники достижения
цели
·
Синтезирование личных целей в коллективную (командную!) цель.
4.
Блок - "Команда и командное взаимодействие".
·
Знакомство с проблемативом
"команды" (которая есть? Которая будет?..)
·
Осознание проблемы "изнутри",
раскрытие видения каждого, выявление личные проекций на проблему.
Предоставление возможности выговориться в безопасной форме.
·
Активизация группы на понимание функций
и задач команды.
·
Создание технологии командного
взаимодействия.
5.
Блок - Роли и функции в команде
·
Активизация интереса друг к другу,
преодоление шаблонов восприятия, которые всегда возникают после определенного
времени общения и совместной работы, знакомство с ожиданиями.
·
Постижение смысла в роли и функциях
"другого", снятие взаимных претензий. Нормализация требований и
возникновение понимания через проживание роли другого "изнутри".
·
Выявление истинных ролей и проекций в
коллективе
Постренинговая работа:
Закрепление отработанных навыков и созданных технологий командной работы.
Цель - убедиться, что присутствует не только эмоциональный (эйфория,
приподнятое настроение, энтузиазм), но и рациональный (четкое понимание и
мотивация на достижение единых целей, планирование ближайших шагов) результат.
Формы
реализации программы: тренинг.
Количество часов: 24 академических
(18 астрономических).
Количество участников: 8-16 чел
[1]
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. –СПб.: Речь,
2004. – с.3
[2] Полтинина
О. Командообразование. Вид сверху. // www.arsenal-hr.ru