Каждый член груп­пы обладает определенным местом в системе отношений членов сообщества друг с другом. Эта позиция может быть названа социально-психологическим статусом. Статус любого человека в кол­лективе имеет свои специфические параметры, одна­ко все многообразие оттенков отношений между членами группы можно свести к четырем наиболее существенным позициям: «звезды», «предпочитае­мые» (или популярные), «отвергаемые» и «изолиро­ванные». Расшифруем суть этих категорий. «Звезды» - люди, пользующиеся максимальной популярностью среди своих сослуживцев, все хотели бы с ними дру­жить, входить в круг общения этих людей. Пред­почитаемые — такие члены коллектива, которые облада­ют достаточно широким кругом связей со своими коллегами (заметим, что эта «широта» может сильно отличаться в разных коллективах). Отвергаемые - люди, с которыми подавляющее большинство коллег не хотят иметь дела, но сами они стремятся к общению с коллективом. И, нако­нец, изолированные - те люди, которые сами не проявляют инициативы в общении с коллегами, и те, в свою очередь, не имеют выраженного к ним отношения.

Итак, для оценки положения человека в коллективе, как правило, вполне достаточно бывает отнести его к одной из выделенных четырех категорий. Если человек обладает статусом «звезды» или предпочита­емого в коллективе, то можно быть уверенным, что осо­бых проблем с коллегами у него нет. В слу­чае, если человек отвергается коллективом, то наверняка испытывает серьезные проблемы в обще­нии, переживает конфликты с коллегами, что не­избежно сказывается на его психическом состоянии. Статус изолированного может весьма по-разному пе­реживаться человеком, однако мы можем с высокой долей вероятности предположить наличие каких-либо психологических сложностей у него.

Для характеристики отношений в коллективе сущес­твенно и определение статуса каждого члена коллектива, а также и общей статусной структуры, т. е. сколько в коллективе неблагополучных сотрудников (отвергаемых остальными или же живущих изолированно от них), сколько «звезд» и как сильно отличается их круг общения от связей среднепопулярных.

Для определения статусной структуры коллектива (как, впрочем, и многих других групп) часто используют социометрическую методику. Это один или несколько вопросов, в которых человека прямо спрашивают - с кем из сотрудников он хотел бы выполнять какую-либо работу, заниматься каким-то делом, иметь какие-то отношения. Отве­том на этот вопрос являются фамилии сотрудников. Очень важно при формулировке во­просов учитывать реальные интересы людей и пра­вильно прогнозировать, почему они будут выбирать для определенного вида деятельности тех или иных партнеров. Эти вопросы в социальной психологии называются социометрическими критериями, или критериями социометрического выбора. Они должны быть значимыми для людей, участвующих в исследовании, чтобы их вза­имные оценки были не случайны, а имели под собой некоторое содержание[1].

Кроме проблемы формулировки значимых для участников эксперимента вопросов при проведении социометрии существует еще, как минимум, одна трудность. Речь идет о том, что если эту процедуру проводит руководитель, то участники редко бывают откровенны. Но, на наш взгляд, в этом нет большой беды, так как в большинстве случаев руководителю совершенно не нужно проводить социометрическое обсле­дование в полном объеме. Это задача скорее для штатного психолога. Руководитель имеет такой большой опыт общения со своим коллективом в повседневной жизни, что всю необходимую информацию нужно только суметь извлечь из этого опыта.

Перейдем от проблемы индивидуального статуса человека в группе к описанию социально-психологи­ческой структуры группы в целом. Естественно, что видов структур также может быть великое множес­тво. Приведем примеры отношений в коллективе, которые могут стать пред­метом беспокойства для руководителей.

Первый вари­ант представляет собой случай отсутствия структу­ры совсем. Т.е. групповой уровень отношений практически не сформирован. В лучшем случае сотрудники разбиваются на пары, ощущение коллектива как чего-то целостного отсутствует и у самих сотрудников, и у руководства.

Второй вариант — складывающаяся структура. В коллективе существует группировка, в которую входит небольшое число сотрудников, а остальные сотрудники существуют сами по себе. Наиболее неблагоприят­ный случай, если данная группировка противопос­тавляет себя всему остальному коллективу. Если же от­ношения нейтральны и носят скорее позитивный характер, то есть высокая вероятность, что действи­тельно речь идет о начальном этапе развития коллектива как психологической общности.

Третий тип возможной структуры коллектива — наличие в нём двух или более конкури­рующих группировок. Такая ситуация в коллективе является результатом определенного развития отношений, изменение которых весьма проблематич­но. Каждая из сложившихся группировок уже про­шла свой путь психологического развития, и крите­рий сплочения в одной подгруппе отличается от тех факторов, которые сыграли группообразующую роль для других сотрудников. Наличие же таких группировок приводит к атмосфере враждебности и конкуренции в коллективе.

Приведенные примеры структур отношений в коллективе не требуют специальных приемов диагности­ки. Они достаточно очевидны для внешнего наблю­дателя. Сложнее понять, что выступило причиной того, что сложилась струк­тура определенного типа, какой вид деятельности выполнил функцию группообразования для каждой из группировок. Но для ответа на эти вопросы, к сожалению, не существует формализованных мето­дических процедур. Необходимо анализировать весь процесс динамики отношений в коллективе.

Таким образом, при исследовании неформальных коммуникаций в органах власти методом социометрии, можно получить обширные сведения о структуре отношений в коллективе, а так же о наличии  в нем лидера.

Наличие лидера в коллективе может существенно облегчить руководителю взаимодействие с этим коллекти­вом, а может, наоборот, серьезно усложнить отноше­ния. Воздействие на группу через лидера является одним из наиболее эффективных каналов влияния. Ведь сотрудники сами выдвинули данного человека в эту позицию, опыт их взаимодействия привел к тому, что они доверяют ему и слушаются его. Если воздействие руководителя и влияние лидера однонаправлены, то результат будет благоприятным. С другой стороны, если руководитель идет против лидера, пытается дискредитировать его или же конкурировать с ним, то положение резко усложнится. В последнем слу­чае руководитель столкнется не с одним или другим подчиненным, а с коллективом как единым целым, у сотрудников возникнет ощущение посягательства на их коллектив, на ценности, которые имеют для них важное значение (в противном случае лидера в коллективе просто бы не было)[2].

2. Какие меры можно принять для противодействия такому явлению как протекционизм?

Применительно к государственному и муниципальному управлению важней­шим направлением борьбы с нежелательными неформальными отношениями является противодействие коррупции и протекционизму. Протекционизм де­монстрирует негативную роль неформальных коммуникаций в организацион­ной культуре российских органов власти.

По данным социологических опросов, большинство госслужащих считает, что на карьерное продвижение влияют следующие факторы: протекцио­низм - 65,9%, профессионализм - 49,4%, богатство - 48,3%, националь­ность - 39,6%, умение работать с людьми - 30%[3].

Причины живучести протекционизма связаны с национальными традиция­ми, экономической ситуацией, недостаточным распространением в государст­венном и муниципальном управлении рациональных технологий работы с кадрами.

Таким образом, для борьбы с протекционизмом можно применять следующие методы:

1.           разработка законодательных актов;

2.           формирование профессиональной госслужбы;

3.           ограничение вмешательства государства в экономику;

4.           совершенствование механизма государственного распределения и регули­рования;

5.           усиление контроля за органами управления;

6.           гласность в работе органов власти.

3. В каких случаях в органах власти необходимо формирование команды?

Возможности формирования команд в органах государственного управления следует рассматривать через призму принципов построения государственного аппарата. К таковым можно отнести:

1.            жесткую административно-иерархическую структуру;

2.            строгую субординацию, подчинение нижестоящих вышестоящим;

3.            бюджетное финансирование расходов па содержание государственных служащих[4].

В органах государственной власти взаимодействие персонала формализовано и регла­ментировано, и формирование рабочей команды в органах государственного управления происходит только тогда, когда работа включает взаимозависимые задачи, для решения ко­торых необходимо сотрудничество разных специалистов и практиков. Все это создает ос­новные проблемы в построении команд в органах государственной власти.

Трудно говорить о необходимости командного строительства в органах судебной вла­сти. Другое дело — органы законодательной и исполнительной власти. Стоящие сегодня пе­ред обществом сложные задачи государственного строительства, управления, экономиче­ского и социального развития требуют нестандартных подходов в их решении. Без высокого профессионального опыта, коллективного разума, глубокого понимания, слаженности и готовности действовать решить эти проблемы практически невозможно. Все это требует соз­дания особых рабочих коллективов — команд с высоким потенциалом эффективности, на­строенных на решение с максимально возможным успехом.

В органах государственной власти можно выделить два типа команд, регламентирован­ных законодательными и нормативными правовыми актами федерального уровня.

Первый тип командной работы возможен на этапе избирательной кампании и созда­нии штаба кандидата на государственную должность в представительные (законодательные) либо в исполнительные органы власти разного уровня — федерального и/или субъектов Фе­дерации. Это избирательные штабы, деятельность которых современные политтехнологи иначе и не видят, как работу команд.

Формирование штаба является довольно длительным, растянутым во времени процессом. Его создание начинается с ядра, в которое, как правило, входят руководитель кампании, руко­водители оргмассового и агитационно-рекламного направления. В состав ядра также могут входить имиджмейкер, пресс-секретарь, руководитель информационно-аналитического на­правления, консультанты. В ходе кампании ядро штаба действует как единый орган, или команда, которая принимает все принципиальные решения по избирательной кампании.

Второй тип команд в органах государственной власти, регламентированный Законом «Об основах государственной службы РФ»,— это управленческая команда лица, замещаю­щего государственную должность государственного органа. В го избрание на определенный срок предполагает возможность назначения на «патерные» должности. Срок службы на этих должностях ограничен сроком исполнения полномочий первого руководителя: «патрон пришел — патрон ушел».

Как правило, в состав управленческой команды первого руководителя органа государ­ственной власти, в круг его ближайшего окружения входят бывшие активисты штаба или спонсоры избирательной кампании. Именно они чаще всего становятся членами управлен­ческой команды в силу действия принципа «возврата долгов» за помощь в победе на выбо­рах и личную преданность. Опыт совместной работы в предвыборной кампании, высокий уровень сплоченности, разделяемая ответственность являются теми положительными харак­теристиками, которые дают основания считать их единой командой.

Вместе с тем принцип профессионализма диктует требования, несколько отличные от тех, которые были востребованы в ходе избирательной кампании. Помимо навыков работы в команде, развитых коммуникативных навыков, умения принимать решения и разрешать возникающие проблемы, служба в органах государственной власти нуждается и в иных про­явлениях профессиональных и личностных качеств государственных служащих, а именно: умения доводить до подчиненных необходимую информацию, умение делегировать полно­мочия, предвидеть возможные последствия тех или иных решений, анализировать противоречивую информацию, умения включаться в определенную систему отношений и другие профессиональные и специальные навыки и умения.

Создание команд в органах государственной власти возможно для разработки социаль­ных программ или проектов, требующих привлечение специалистов различных департамен­тов и отделов. Оно помогает налаживать взаимодействие и взаимопонимание между различ­ными отделами.

Важно осознавать, что в органах государственной власти есть структурные подразделе­ния (отделы, комитеты), в которых командная деятельность не только нецелесообразна, но и противопоказана. Это проистекает из характера решаемых задач и выполняемых функций, ко­торые предполагают в большей степени специализированную работу и индивидуальную от­ветственность (контрольно-ревизионные отделы, организационно-кадровые структуры и т. п.).

В то же время можно выделить ряд подразделений, где имеются потенциальные воз­можности для командной работы. Однако реализация имеющихся возможностей в первую очередь зависит от личности руководителя, его понимания важности работы по формирова­нию команды и тех преимуществ, которые предоставляет работа эффективной команды[5].

Список литературы

1.           Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. - СПб.: Изд-во Буковского, 1997. – 439 с.

2.           Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. – 385 с.

3.           Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000. - 286с.

4.           Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 116 с.

5.           Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М.: Центр, 1998. – 422 с.

6.           Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие /Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 352с.

7.           Фахрутдинова А.З. Коммуникации в организации. - Новосибирск: СибАГС, 2004. – 183 с.

[1] Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие /Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ, 2002. С. 38.

[2] Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000. С. 163.

[3] Фахрутдинова А.З. Коммуникации в организации. - Новосибирск: СибАГС, 2004. С. 108.

[4] Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2003. С. 86.

[5] Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2003. С. 90.