Содержание
Введение.......................................................................................................... 3
Источники и объем требуемых
средств...................................................... 6
Финансовый план и оценка риска.............................................................. 7
Детальный финансовый план (бюджет)..................................................... 8
Заключение.................................................................................................. 13
Список литературы..................................................................................... 17
Введение
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха
в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать
постоянно информацию о собственных перспективах и
возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д.
Необходимо
точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных,
трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно
существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения,
уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы
предприятия. Отсюда обеспечение его хозяйственной деятельности, осуществляемое
на основе плана, является важнейшей задачей для любого менеджера. Обширный опыт
зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования
предпринимательской деятельности в условиях рынка, его игнорирование или
некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям и в
конечном счете к банкротству.
Планирование
имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота
производственных фондов достижения высокой результативности бизнеса, создания
условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость
предприятия.
Планирование
ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых
средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого
предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов,
найма производственного персонала, обеспечения необходимых условий работы,
удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу
определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для
обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.
Главная цель, которую преследует предприятие
достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует
решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и
рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение
предприятия на рынке.
Отдельные предприятия способны добиться некоторого
успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Планирование само по себе
не гарантирует успеха. Но планирование может обеспечить немало важных и
благоприятных факторов для предприятия.
Современные темпы изменения и наращивания объемов
знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом
реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование
обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений.
Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие
действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений.
Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок,
обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях
предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и
достижения ключевых целей в рамках организации.
Бизнес-план
выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности компании и,
в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в
соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты
коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается,
и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает
одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.
Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется
возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки
бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных
вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться. Целью такого плана может быть
получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и
тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения достижение
необходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.
Независимо от его функциональной ориентации, в том
числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния
предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и
слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В
бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования
предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится
оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения
целей предприятия.
Бизнес-план обеспечивает объективное представление
о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок,
ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах
деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их
ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности,
масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем
находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением
предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с
другими фирмами и организациями.
Источники и объем
требуемых средств
В этом разделе вы должны представить свои соображения
относительно
объема требуемых средств
откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к
каким срокам
сроков возврата средств
Ответ на первый вопрос исследуется в следующих главах. А вот
ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь должна
идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме
кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются
уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и
акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов,
связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное
обеспечение этих кредитов.
Для проектов же, которые связаны с созданием нового
предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких
проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное
соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат
долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок
сейчас - полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу,
т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже
перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут
обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих
недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды,
и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а
инвестируется в развитие фирмы.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется
предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций,
размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале
этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых,
психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если
вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не
лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои
проекты в жизнь?
Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки
зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта
цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным
пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помните:
это ситуация, требующая переговоров!
Третий аспект раздела - сроки возврата заемных средств. Этот
аспект исследуется в следующих главах.
Финансовый план и оценка риска
Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых
данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута
вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и
каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.
Однако, здесь необходимо сконцентрироваться не только на
выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с
которыми может столкнуться бизнес.
Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а
что, если...?". Думать о возможном риске загодя - значит хорошо
подготовится к нему.
Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе
объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные
моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и
объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что
это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся,
например, "незащищенность технологии" или "сильная зависимость
планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп".
Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые
могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно. [1]
Хороший способ показать финансовые последствия "что,
если...?" - провести анализ чувствительности. Это значит - переработать
финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения
или увеличения объема продаж. Другой пример: как много мы можем позволить себе
потерять в прибыли от продаж, пока не станем банкротами? Какова наша безопасная
граница?
При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер
позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это
окажет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может
означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более
серьезно отнестись к аренде.
Детальный финансовый план (бюджет)
Вам необходимо включить в свой бизнес - план детальный
финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе
прогноз объемов продаж;
оценки прибыли и убытков;
анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а
затем поквартально) ;
годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле
рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального
периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих
продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших
предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.
Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой
структурой. В него включают следующие показатели:
доходы от продажи,
издержки производства,
суммарную прибыль,
общепроизводственные расходы,
чистую прибыль.
Задача этого документа - показать, как будет изменяться и
формироваться ваша прибыль.
Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль
- это не тоже самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является
мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение
наличных. Вы можете быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных.
Эта проблема известна многим растущим фирмам. [2]
Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец
года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него
в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты
коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные
средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку
выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если
предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план - это только количественное
выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться,
насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и
наоборот.
Пример. Скажем, для обеспечения более качественной
подготовки клиентов нашего агентства (цель) и ускорения процесса подготовки
визуального материала необходим проекционный аппарат, позволяющий проецировать
рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производственным планом).
Стоимость такого аппарата $7000. Это наверняка заставит пошатнуться наш бюджет
и возникнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, т.к. мы пока не
можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять
производственный план и в какой - то мере и наши цели. Может оказаться, что
ваши планы не соответствуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда
планы должны быть изменены. В случае, если вы не можете найти план, имеющий
приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Вам,
быть может, несколько раз пройти по цепочке обратной связи.
Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в
будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той
мерой, при помощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы.
Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то,
что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что
происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует
различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам
предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы
пересмотреть свой бюджет.
Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и
большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы
уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные.
НАПРИМЕР: представим, что ваш телефонный счет за последний
месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительное
неблагоприятное различие и вы решаете разобраться в его причинах. В результате
вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много
звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник
имел личный международный телефонный разговор. В каждом их этих случаев вам
необходимо принять соответствующие меры. Решить какие именно действия вам
предпринять, также поможет бюджет.
В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего
сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если
да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить
порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью
без разрешения.
Существуют такие значительные различия, изменить которые вы
не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких
обстоятельствах вам придется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш
собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в
состоянии найти план его устранения, то вам придется возвратится к повторному
рассмотрению ваших целей.
Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять
деталям бюджета и забывать, что главное это:
Процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы
планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей.
обратная связь, которую вы получаете от бюджета и которая
заставляет вас анализировать и переоценивать свои первоначальные планы.
Заключение
При всем многообразии форм бизнеса существуют основы,
обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для
разных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы
своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные
трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных
целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной
деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.
В рыночной экономике бизнес-план является исключительно
эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для
действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает
менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного
мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест
и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.
Цель разработки
бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и
отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых
ресурсов. Бизнес-план помогает менеджеру решать следующие основные проблемы:
определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и
место на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели
бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц,
ответственных за реализацию намеченного; зафиксировать состав и показатели
товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие
производственные и торговые издержки; выявить соответствие имеющегося персонала
предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;
определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе,
стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; оптимизировать
организующую структуру управления; оценить финансовое положение предприятия и
соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности
достижения поставленных целей; выявить те трудности, которые способны помешать
выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.
Планирование бизнеса обеспечивает немало выгод. Оно, в
частности: побуждает менеджмент тщательно изучить перспективы развития бизнеса;
позволяет обеспечить четкую координацию всех усилий по достижению поставленных
целей; определяет ключевые показатели бизнеса, необходимые для последующей
оценки и контроля результатов; заставляет руководителей точно определить цели
бизнеса и пути их достижения; делает предприятие намного более подготовленным к
внезапным изменениям рыночной ситуации.
Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса
открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос:
стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль,
которая окупит все затраты.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного,
объем работ по формированию плана способен изменять в большом диапазоне,
степень его детализации весьма различна. Когда в плане требуется менее объемная
проработка, часть разделов может вообще отсутствовать. Когда же план предстоит
разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные
маркетинговые исследования, он должен быть полнокровен.
Бизнес-план стал принципиально новым для российской экономики
документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной
деятельности предприятия на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с
потребностями рынка и возможностями приобретения необходимых ресурсов.
В современной практике
бизнес-план призван выполнять четыре функции. Первая – использование его для
разработки стратегии и тактики бизнеса. Вторая – формирование и реализация
плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового направления
деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса. Третья –
привлечение извне денежных средств для целей развития, реинжиниринга
бизнеса. Четвертая - привлечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые
способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретнойт ситуации и четкое представление, каким образом
менеджмент хочет и может использовать данный потенциал.
В плане оценивается перспективная ситуация как внутри организации,
так и вне ее. Он объективно необходим руководству организации для ориентации в
условиях акционерной собственности, поскольку именно при помощи бизнес-плана
управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссионного
дохода. Бизнес-план используется и при обосновании мероприятий по
совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для
обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников.
Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных
кооперированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.
Но не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как
образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной
разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших
свою информативность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты
поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев.
При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать
ситуацию за любой промежуток времени.
Список литературы
1.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.:
Финансы и статистика, 2001.
2.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.:
«Финансы и статистика», 2000.
3.
Беа Ф.К., Дихтл
Э., Швайтцер М. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.
4.
Бизнес-план. /Под редакцией проф. Р. Г. Маниловского. –
М.: “Финансы и статистика”, 1996
5.
Бизнес-план. В.П. Буров; В.А. Морошкин; О.К. Новиков. –
М., 1995
6.
Бизнес-планирование./ Под ред. В.М. Попова, С.И.
Ляпунова – М.: Финансы и статистика, 2000.
7.
Буров И.С., Морошкин М.В., Новиков А.П. Бизнес – план.
Методика составления. – М.: ЦИПКК, 1994.
8.
Веретенникова О.Б. «Финансы
предприятий: Учебное пособие» – Екатеринбург.: Из-во УрГЭУ, 2000.
9.
Дмитриев Ю.А., Гутман Г.В.,
Краев В.Н. Бизнес-план: структура, содержание. Методические указания к
разработке – М.: Финансы и статистика, 1995.
10.
Как разработать бизнес-план. – Люксембург; Служба Тасис. Офис официальных изданий Европейского сообщества. –
Май, 1998
11.
Как разработать бизнес-план. – М.: Изд. Европейской
комиссии, 1999.
12.
Как разработать бизнес-план. Методическое пособие. –
М.: ИНФРА-М, 1993, -56 с.
13.
Котлер Ф. и др. Основы
маркетинга. Второе европейское издание. – М., СПб,
Киев: Вильямс, 1999.
14.
Латыпов Т.Д. Как составить
бизнес-план: рекомендации российскому предпринимателю.//США: экономика,
политика, идеология. – 1993. – №6. – С. 88-102.
15.
Липсиц И. В. Бизнес-план -
основа успеха. - М.: Машиностроение, 1997.
16.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. – М.: Приор,
2000
17.
Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование.
Практическое пособие/Новосибирск.: "Экор".
1994.
18.
Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных
проектов (разработка Инвестиционной финансовой группы и Российской финансовой
корпорации).//Российский экономический журнал. – 1994. – №4. – С. 49-63.
19.
Управление инвестициями в 2-х т./ Под общ. ред. В.В. Шеремета – М.: Высшая школа, 1998.
20.
Уткин Э.А. Бизнес-план. – М.: Экмос,
1998.
21.
Уткин Э.А., Котляр Б.А, Рапопорт
Б.М. Бизнес планирование. Курс лекций – М: Экмос,
2001.
22.
Черняк В.З., Черняк А.В., Довиденко
И.В. Бизнес планирование. Учебно-практическое пособие - М.: РДЛ, 2000.
23.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра-М., 1999.
[1]
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: «Финансы и статистика»,
2000
[2] Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.
Финансы предприятий. – М.: Инфра-М., 1999