Содержание

1. Резюме проекта. 3

2. Целесообразность развития проекта. 4

2.1.Текущее состояние объекта. 4

2.2. Цели проекта. 4

2.3. Сильные и слабые стороны проекта. 5

3. Оценка возможностей рынка. 5

3.1. Описание предоставляемых услуг. 5

3.2.Анализ конкурентов. 6

3.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса. 11

4.  Стратегический рыночный план. 14

4.1.Ценообразование. 14

4.2. Продвижение услуг. 15

5. Технический план реализации проекта. 16

6. Организационный план. 18

6.1. Организационно-правовая форма реализации проекта. 18

6.2. Структура управления. 19

7. Финансовый план. График погашения кредита. 26

7.1. Необходимые капиталовложения. 26

7.2. Анализ эффективности вложений. 34

8. Структура рисков и меры  по их предотвращению.. 37

8.1. Основные факторы риска. 37

8.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации. 40

Приложения. 46

1. Резюме проекта

 Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса путем учреждения акционерного общества, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ,  регулируемых законами России  “Об акционерных обществах ” с участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на покупку оборудования в сфере предоставления услуг.

В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.

Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы всегда будут пользоваться популярностью.

Разработка проекта гостиницы курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта.

По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20 номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.

Также в гостинице планируется спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации; обмен валюты; приобретение билетов в театры, концертные залы.

Гостиница будет оснащаться инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.

Система оповещения гостиницы будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.

Предусматриваются автономные системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работу персонала.

2. Целесообразность развития проекта

2.1.Текущее состояние объекта

Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85 годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.

Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.

2.2. Цели проекта

Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки.

В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвестора в оборудование существующего здания.

Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и услуг.

2.3. Сильные и слабые стороны проекта

Таблица 1

Характеристика гостиничного комплекса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Имеющийся объект	1. Земля
2. Расположение в зеленой зоне в пределах кольца	2. Относительная удаленность от центра г. Хабаровска
3. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания	3. Необходимость формирования управленческой команды
5. Наличие коммуникаций
6. Внешняя изолированность (автономность)
7. Система безопасности

3. Оценка возможностей рынка

3.1. Описание предоставляемых услуг

Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке услуг:

1.     предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);

2.     сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);

3.     сдача в аренду под офисы (2500 кв.м).

В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг, предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб, концертный зал, который может быть переоборудован для проведения конференций и семинаров.

 Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги: тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская, косметология, массаж.

3.2.Анализ конкурентов

В Хабаровске существует порядка 170-200 гостиниц  (включая ведомственные и министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).

Приведенные в приложении 1 таблицы содержат сводную информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Хабаровска.

Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию (название, адрес и телефон справочной службы).

Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством «звездочек».

Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных, приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.

Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в здании, где расположена гостиница.

Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).

Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной <=1 (с точностью до сотых) она показывает долю занятых в гостинице мест по отношению ко всем сдаваемым местам. В случае значения переменной >1 она дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.

Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне за снимаемые номера в случае.

Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на конкретные типы номеров:

Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере;

Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере;

Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере;

Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер;

П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс;

Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс;

Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в трехместном номере;

Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере;

Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер;

Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс;

Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс.

Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по курсу на день получения информации для удобства сравнения.

Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения:

0 – помещения по офисы не сдаются;

1 – только по договоренности с дирекцией;

2 – офисы сдаются всем.

Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным ведомствам сдаются в аренду.

Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При положительном значении данной переменной она дает количество дней, необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.

Остальные возможные значения переменной:

0 – «мест нет и не бывает»,

1 – «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались конкретизировать срок заказа,

2 – необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства – хозяина для поселения жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,

3 – гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким предлогом.

Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине гостиницы. В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной колонке стоит пометка «служебная».

Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице. Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения «О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно.

Поле «безналичные рубли»:

0 – не принимаются;

1 – в зависимости от организации;

2 – да.

Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до прибытия клиентов.

В последующих колонках содержится информация об отделе размещения гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим разрядом по российской классификации.

Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость гостиницы 400-700 мест.

Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы.

Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию).

Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $2.9 до $220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от  $6 до $300.

Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора-два раза.

Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным расценкам.

В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя было поселиться.

Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.

Во всех  гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.

Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валюты).

Офисный рынок Хабаровска в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.

На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании.

Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Хабаровске достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности.

Недостатки бизнес-центров:

«Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.

«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.

«Мета –Дом» - российский сервис.

Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед.

В целом же на офисном рынке Хабаровска  на величину арендной платы влияют следующие факторы:

1.     расположение офиса,

2.     качество помещения,

3.     наличие телефонных линий,

4.     дополнительные услуги управляющей фирмы,

5.     срок арендного договора.

Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.

В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Хабаровску для однокомнатных квартир  составляет $250-300. Удаленым районам  соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру..

В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.

3.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:

1.     многоуровневая система маркетинга;

2.     укрепление передней линии работы с клиентом;

3.     активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;

4.     организация внутреннего маркетинга;

5.     переход на стратегический уровень мышления и развития.

Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:

1.     зарубежные туристы (40%);

2.     отечественные бизнесмены (20%);

3.     посетители развлекательного комплекса (15%);

4.     посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:

до 20 лет (2%);

с 20 до 30 лет (30%);

с 30 до 40 лет (32%);

с 40 до 50 лет (26%);

с 50 до 60 лет (7%);

свыше 60 лет (3%).

Необходимо выявить возможных покупателей товара, изучить спрос. Для этого проводиться исследование населения. Мы будем пользоваться такими методами, как опрос, интервьюирование, анкетирование. Все результаты проведенных работ будут сведены в единую диаграмму с целью выявления собственного сегмента покупателей. Мы будем изучать не только платежеспособность людей, но и их взгляды на отдых, то есть каким он должен быть в идеале.

Туризм делиться на различные виды и формы. Мы выявим наиболее предпочтительные и будем отталкиваться от полученных данных в своей работе.

Можно выделить следующие виды туризма:

-         внутренний, иностранный туризм.

Статистические данные показывают преобладание путешествий за рубеж (Турция, Египет, ОАЭ).

-                   по срокам продолжительности (кратковременный и продолжительный).

Средний срок поездки от 7 до 14 дней. 10 дней – оптимальный срок для отдыха, но срок поездки зависит от ее цели.

-         по интенсивности.

В Хабаровске туризм носит сезонный характер. Летний (60% продаж), зимний (14 – 22 %), межсезонье (23 – 25%), мертвый (4%).

-         по цели путешествия

Курортно-лечебный, спортивный, развлекательный, познавательный, деловой, экологический, шоп-туры, образовательный и др.

В результате исследований выявили, что наибольшее число предпочитают следующие виды туризма: иностранный, кратковременный, приходящийся на летний или зимний сезон, с целью развлечения.

Далее прилагаем анкету.

Анкета.

 

1.     Возраст________________________________________

2.     Род занятий (учится или работает)_________________

________________________________________________

3.     Пол___________________________________________

4.     Годовой доход__________________________________

5.     Образование___________________________________

6.     Сколько денег вы обычно тратите на отдых_________

________________________________________________

7.     Вы предпочтете отдых на (нужное подчеркнуть):

а) Территория РФ

б) За рубежом

8.     Цель поездки___________________________________

________________________________________________

9.     Какие тур фирмы в городе вам известны____________

________________________________________________

10.      Идеал путешествия (опишите сервис)_____________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.  Стратегический рыночный план

4.1.Ценообразование

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:

·        поддержание имиджа;

·        получение max прибыли;

·        стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-оздоровительных).

Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена.

Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:

·        присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);

·        возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).

4.2. Продвижение услуг

В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.

Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).

·        политика обслуживания, обучение персонала;

·        политика ценообразования ;

·        создание фирменных проспектов;

·        Public relations:

·        определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

·        объективность рекламы;

·        стиль работы и поведения работников компании;

·        спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;

·        благотворительность.

·        создание фирменного стиля.

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

5. Технический план реализации проекта

Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:

Таблица 2

Технический план

Наименование статей	Примерная стоимость, тыс.руб.
1	Сантехнические работы	317.02
2	Вентиляция	914.92
3	Изоляционные работы	62.32
4	Отделочные работы+двери	6’110.54
5	Облицовка естественным камнем	182.22
6	Общестроительные работы	1’800.66
7	Наружные сети: водопровод канализация водосток дренаж водопонижение	218.58 370.12 392.26 648.26 63.26
ИТОГО:	11’080.16
8	Вертикальная планировка	277.76
9	Дороги	985.78
10	Озеленение	958.80
11	Монтаж лифтов	240.00
ВСЕГО:	13’542.50

Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:

·        омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;

·        омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;

·        восстановление поврежденных участков панелей;

·        заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;

·        восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;

·        очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;

·        ремонт отдельных внутренних водостоков.

В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.

6. Организационный план

6.1. Организационно-правовая форма реализации проекта

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам  заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является  гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.

Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.

Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 3

Таблица 3

Размер уставного фонда и распределение акций

Показатели	Размер вклада, тыс.$US	Процент, %
Уставный капитал всего, в т.ч.	18’000	100,00
- российские заимодатели	10’000	55,56
- инопартнер	8’000	44,44

Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

6.2. Структура управления

Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

·        адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

·        восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

·        способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

·        жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;

·        соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

·        соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

·        разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

 

                                           Учредительное собрание

 

Администратор                   Генеральный директор                           Главный

                                                                                                                     бухгалтер

             Исполнительный директор

      Повар                                       Горничная                         Завхоз

 

     Бармен                        Официант                          Охранник       

 

Рис. 1.   Организационная структура

На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном  процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:

1.     Оценить заполняемость номеров;

2.     Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;

3.     Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;

4.     Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;

5.     Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;

6.     Принимать участие в учредительных собраниях;

7.     Проверить график работы;

8.     Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.

Таблица 4

Штатное расписание

Должность	Число работников	Оклад, грн	Годовой ФОТ, грн
Исполнительный директор	1	1000	12000
Администратор	1	1000	12000
Главный бухгалтер	1	1000	12000
Повар	2	700	8400
Бармен	2	450	5400
Официант	4	350	4200
Горничная	2	300	3600
Завхоз	1	200	2400
Охранник	2	200	2400
Итого	16

В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.

Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар -  5  разряд

Бармен – образование средне специальное, опыт работы.

Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного  фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Таблица 5

Баланс рабочего времени одного рабочего

Показатели	Всего	1 кв.	2 кв.	3. кв.	4 кв.
1.                   Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные.	366 8 85	91 2 21	91 2 25	92 2 20	92 2 19
2. Номинальный фонд времени, дней	273	68	64	70	71
1.                   Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев	31,2 30 0,7 0,5	0,3 - 0,2 0,1	0,3 - 0,3 -	30,4 30 - 0,4	0,2 - 0,2 -
2.                   Число фактических рабочих дней	241,8	90,7	90,7	61,6	91,6
3.                   Средне плановая продолжительность рабочего дня	7,67
4.                   Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня	0,05	0,01	0,01	0,02	0,01
5.                   Средне фактическая продолжительность рабочего дня	7,62
6.                   Полезный фонд времени работы, ч	1842,5

 

Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается: 

Календарный фонд рабочего времени – праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени – неявки = 273-31,2=241,8

Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.

Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 6

Потребность в персонале и заработной плате

Категории работников	2005	2006	2007
Потребность, чел	Среднгодов. З/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Административно-управленческая служба	3	12000	36000	13860	36720	14137,2	37440	14399
2. Служба общественного питания	8	5550	44400	17094	45288	17435,88	46176	17777,76
3. Вспомогательн. служба	5	2880	14400	5544	14688	5654,88	14976	5765,76
Итого	16		94800	36498	96696	37227,96	98592	37942,52

Таблица 7

Затраты на заработную плату

Должность	Число работников, чел	Затраты на заработную плату, грн.
2005	2006	2007
1. Административ-но-управлен-ческая служба
1.      Исполнитель-ный директор 2.      Администра-тор 3.      Главный бухгалтер	1 1 1	12000 12000 12000	12240 12240 12240	12480 12480 12480
Итого	3	36000	36720	37440
2. Служба общественного питания
1.      Повар 2.      Бармен 3.      Официант	2 2 4	16800 10800 16800	17136 11016 17136	17472 11232 17472
Итого	8	44400	45288	46176
3. Вспомогатель-ная служба
1.      Горничная 2.      Завхоз 3.      охранник	2 1 2	7200 2400 4800	7344 2448 4896	7488 2496 4992
Итого	5	14400	14688	14976
Всего		94800	96696	98592

7. Финансовый план. График погашения кредита

7.1. Необходимые капиталовложения

Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:

1.     Прогноз объема реализации;

2. Баланс денежных поступлений и затрат;

3 Таблица доходов и расходов;

               4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

        5.Расчет точки безубыточности.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий  без использования сложной математической модели.

Таблица 8

Прогноз объема реализации

Показатели		2005	2006	2007	2008	2009
1	2	3	4
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду	Максимальный	30	50	100	50	21	19	17	16
Средний	15	35	85	35	17	14	13	11
Минимальный	10	30	80	30	10	0	0	0
Доля рынка, %	Максимальный	5	7	10	11	30	50	80	100
Средний	3	5	9	10	20	30	40	50
Минимальный	1	2	5	8	10	15	17	18
Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней	Максимальный	150	130	270	160	700	710	720	750
Средний	143	125	260	150	670	680	685	690
Минимальный	130	100	240	110	630	650	655	657
Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн.	Максимальный	60	59	59,5	61	245	250	310	350
Средний	45	45,3	44,5	46	188	190	193	195
Минимальный	30	25	26	28	120	124	127	127,5
Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн.	Максимальный	20	21	19,5	22	88	86	90	91
Средний	18	18,5	19	20	79	82	83,5	84
Минимальный	16	15	15,5	16,5	64	65	64,5	67

Все расчеты в таблице  проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному.

В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.

Таблица 9

План доходов и расходов на 2005 год

Показатели	2005
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кол-во провед. к/дней	Объем, к/дн	60	40	43	20	35	70	85	90	85	60	45	45
Цена, грн.	500	500	500	500	500	700	700	700	600	500	500	500
Издержки, грн./к/дн.	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
НДС, грн/к/дн.	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Бар/ ресторан	Объем реализации тыс. грн.	17	13	15	15,3	14	16	20	15	9,5	12	15	19
Издержки, тыс.грн.	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
НДС, тыс. грн.	3,4	2,6	3	3,06	2,8	3,2	4	3	1,9	2,4	3	3,8
Прочие услуги	Объем, реализ., тыс.грн.	1,5	1,6	1,3	1,5	1,6	1,9	2	2	1,8	1,7	1,6	1,5
Издержки, тыс. грн.	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
НДС, тыс.грн.	0,3	0,32	0,26	0,3	0,32	0,38	0,4	0,4	0,36	0,34	0,32	0,3
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. грн	48,5	34,6	38,1	26,8	33,1	66,9	81,5	80	62,3	43,7	39,1	43
Издержки тыс. грн.	23,6	17,6	18,5	11,6	16,1	26,6	31,1	32,6	31,1	23,6	19,1	18,9
НДС, тыс. грн.	10,3	6,92	7,56	5,36	6,62	10,58	12,9	12,4	10,76	8,74	7,82	8,6
Прибыль, тыс. грн.	14,67	10,08	12,04	9,84	10,38	29,74	37,5	35	20,44	15,36	12,18	15,5

Таблица 10

План доходов и расходов

Показатели	2005	2006	2007	2008	2009
Кол-во провед. к/дн.	Объем, к/дн..	678	730	780	800	900
Цена, тыс. грн	0,5	0,5	0,6	0,6	0,6
Издержки, тыс.грн.	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3
НДС, тыс. грн.	0,1	0,1	0,12	0,12	0,12
Бар/ ресторан	Объем реализации, тыс.грн	180,8	192	200	215	230
Издержки, тыс. грн.	5	5	5	5	5
НДС, тыс. грн.	36,16	38,4	40	43	46
Прочие услуги	Объем реализации, тыс.грн	20	21	23	25	27
Издержки, тыс.грн	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
НДС, тыс. грн.	4	4,2	4,6	5	5,4
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. грн	539,8	578	691	720	797
Издержки тыс. грн.	209	224,6	239,6	245,6	275,6
НДС, тыс. грн.	107,96	115,6	138,2	144	159,4
Прибыль, тыс. грн.	222,84	237,8	313,2	330,4	362

 

План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.

Таблица 11

План денежных поступлений и расходов на 2005 год

Показатели	2005
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Год
Доход от продажи товаров и услуг	48,5	34,6	38,1	26,8	33,1	66,9	81,5	80	62,3	43,7	39,1	43	678
Наличные оборотные средства	50,2	28,4	19,3	20,1	30,2	65	78,5	150	180,4	400	436	450	1908,1
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям													0,00
Коммунальный налог	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,33
Транспортный сбор	0,01	0,02	0,03	0,02	0,05	0,05	0,12	0,09	0,09	0,02	0,02	0,02	0,54
Инновационный фонд	0,21	0,32	0,53	0,41	0,83	0,8	1,98	1,49	1,47	0,41	0,31	0,31	9,07
Фонд социальной защиты	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	6,44
НДС	10,3	6,92	7,56	5,36	6,62	10,58	12,9	12,4	10,76	8,74	7,82	8,6	107,96
Заработная плата	7	7	7	7	7	10	10	10	9	7	7	6,8	94,8
Отчисления с фонда заработной платы	2,695	2,695	2,695	2,695	2,695	3,85	3,85	3,85	3,465	2,695	2,695	2,618	34,498
Отчисление  амортизации	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	3,13
Инвестиции в имеющееся оборудование					3,21							3,21	6,42
Инвестиции на приобретение нового оборудования													0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	14,75	14,75	14,75	9,62	9,62	9,62	7,92	7,92	7,92	0,55	0,55	0,55	98,52
Процентные издержки												150	150
Аренда													0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	6,24
Расходы на электроэнергию	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,3	0,3	0,2	0,1	0,1	0,1	1,7
Затраты, связанные с повышением качества товаров	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	11,85
Налог на прибыль				3			8			7			18
Суммарные затраты денежных средств	37,405	34,145	35,005	30,545	32,465	37,34	47,15	38,13	35,245	28,855	20,835	174,548	551,498
Добавление к активной частибаланса	61,295	28,855	22,395	16,355	30,835	94,56	112,85	191,87	207,455	414,845	454,265	318,452	2034,602

Таблица  12

План денежных поступлений и расходов

Показатели	2005	2006	2007	2008	2009
Доход от продажи товаров и услуг	678	1015	2100	3250,5	4625
Наличные оборотные средства	1908,1	900	1517,2	1800,7	1955,4
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям	0,00
Коммунальный налог	0,33	0,37	0,45	0,45	0,45
Транспортный сбор	0,54	1,70	2,29	2,93	3,54
Инновационный фонд	9,07	28,25	38,21	48,84	59,00
Фонд социальной защиты	6,44	6,44	6,44	6,44	6,44
НДС	107,96	203,00	420,00	650,1	925,00
Заработная плата	94,8	117,7	362,4	401,1	470,1
Отчисления с фонда заработной платы	36,498	45,315	139,52	154,42	180,99
Отчисление  амортизации	3,13	3,13	4,09	5,53	8,02
Инвестиции в имеющееся оборудование	6,42	6,42	7,39	8,83	11,32
Инвестиции на приобретение нового оборудования			9,63	14,42	0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	98,52	110,1	113,7	750,4	954,7
Процентные издержки	150	150	150	150	150
Аренда					0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	6,24	4,81	5,12	5,42	5,42
Расходы на электроэнергию	1,7	1,8	2	2	2,1
Затраты, связанные с повышением качества товаров	11,85	38,6	46,66	56,32	64,48
Налог на прибыль			300,2	352	397,4
Суммарные затраты денежных средств	551,498	717,635	1608,1	2609,2	3238,96
Добавление к активной части баланса	2034,602	1197,365	2009,1	2442	3341,44

Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2004 года. Первые шесть месяцев – подготовительный этап, который не учитывался при составлении финансового плана.

Таблица 13

Календарный график подготовки и реализации проекта

№	Содержание этапа реализации проекта	Календарные сроки использования
1	Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора.	01.07.2005 – 01.08.2005
2	Регистрация предприятия, заключение договоров	01.08.2005 – 01.09.2005
3	Подготовка помещения	01.09.2005 – 01.12.2005
4	Приобретение оснащения и материалов, набор персонала	01.12.2005 – 14.12.2005
5	Отладка оборудования и обучение персонала	14.12.2005 – 21.12.2005
6	Реклама, опытная эксплуатация  оборудования	21.12.2005 – 01.01.2006

7.2. Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис.3.):

·        эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);

·        амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;

·        заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации).

2. Структура поступлений (рис.4):

·        плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);

·        аренда офисов ($1’500’000 в год);

·        аренда складов ($400’000 в год);

·       

дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать  по своим обязательствам.

4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

- результаты от реализации проекта (рис.5);

- аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6);

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2004 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

8. Структура рисков и меры  по их предотвращению

8.1. Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

·        переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);

·        высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);

·        рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье.  Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 14

Оценка простых рисков

№	Простые риски	Эксперты	Сред-няя	Прио-ритет Pi	Вес Wi	Оцен-ка Ii
1	2	3
Подготовительная стадия	11,92
1	Непредвиденные затраты	50,00	50,00	75,00	58,33	1	0,09	5,25
2	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6,00
3	Недостатки проектн. работ	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
4	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
5	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих	0,00	0,00	0,00	0,00	2	0,04	0,00
6	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
Функционирование
Финансово-экономические	26,83
7	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	50,00	58,33	1	0,09	5,25
8	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	50,00	58,33	3	0,01	0,58
9	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1	0,09	7,5
10	Рост налогов	50,00	25,00	50,00	41,67	3	0,01	0,42
11	Неплатежеспособность потребителей	520,00	50,00	25,00	41,67	1	0,09	3,75
12	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6
13	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
14	Недостаток оборотных  средств	25,00	50,00	25,00	33,33	1	0,09	3,00
Социальные	5,33
15	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
16	Угроза забастовки	25,00	0,00	0,00	8,33	2	0,04	0,33
17	Отношение местных властей	25,00	25,00	0,00	16,67	2	0,04	0,67
18	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	25,00	16,67	2	0,04	0,67
19	Квалификация кадров	25,00	50,00	25,00	33,33	2	0,04	1,33
Технические	0,50
20	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
21	Новизна технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
22	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
23	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	3	0,01	0,00
Суммарный риск проекта	0,97	44,52

Таблица 15

Наиболее значимые риски проекта

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6,00
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

8.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.

Меры по снижению риска:

1.     выработка внутренней налоговой политики;

2.     формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

3.     активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

4.     придание учреждению статуса медицинского.

Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

1.     четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

2.     привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

3.     выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.

Меры по снижению риска:

·        ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;

·        заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;

·        страхование технических рисков.

Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры по снижению рисков:

1.     четкое календарное планирование и управление  реализацией проекта;

2.     ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;

3.     разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

4.     обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;

5.     подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:

1.     социальная напряженность в коллективе;

2.     дефицит, текучесть профессиональных кадров;

3.     наличие деструктивной позиции.

Меры по снижению риска:

1.     подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;

2.     выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;

3.     система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

4.     разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

Маркетинговые риски

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.

Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

1.     создание сильной маркетинговой службы;

2.     разработка маркетинговой стратегии;

3.     разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);

4.     разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

5.     проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.

Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.

Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.

Меры по снижению риска:

1.     неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

2.     разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;

3.     обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;

4.     использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;

5.     выход на фондовый рынок.

Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.

Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.

Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.

Меры по снижению риска:

1.     разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;

2.     разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;

3.     проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.

Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:

·        проведение углубленной проблемной диагностики проекта;

·        проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

·        организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:

·        установление АО;

·        высокую экономическую эффективность проекта;

·        минимизацию риска;

·        формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;

·        поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.

Приложения

Приложение 1

Качественная характеристика гостиниц г. Хабаровска

№	Название гостиницы	Адрес гостиницы	Телефон	Катего-рия	Число мест	Всего номеров	Этажей	Люкс	П/люкс	Разм.	Мин.	Макс.
1	Азия	Зеленодольская ул.,3,к.2	378-3392		800		15	6	25
2	Алтай	Ботаническая ул.,41	482-2710		1100			0
3	Арбат	Плотников пер.,12	244-7635	3		5	7			0,86
4	Арена	10-летия Октября ул.,11	245-2802
5	Аэростар	Ленинградский пр-т,37	213-9000	3
6	Аэрофлот	Ленинградский пр-т,37	151-0442								$5.7	$42.9
7	Белград	Смоленская ул,8	248-1643	2	1663	921	14	14	28	0.5
8	Будапешт	Петровские линии,18/22	924-8820	3	100		4	7
9	Варшава	Ленинский пр-т,2/1	238-1970	3	202		8			20
10	Вилла Переделкино	Чоботовская 1-ая аллея,2а	435-1211		20	10
11	Волга	Докучаев пер.,2	280-7729		200
12	Восток	Гостиничная ул.,9а	482-4039		1965
13	Глобус	Ярославская ул.,17	286-4189	4						2
14	Даниловская	Староданиловский Б. пер.,5	954-0503	4		116				20
15	Загорье	Ягодная ул.,15	329-3011							50
16	Золотое кольцо	Смоленская ул.,5	725-0100
17	Комета	Вернадского просп.,16	438-4488		500		16	6	16	0.71
18	Лианозовская	Дмитровское ш,108	484-6418
19	Луч	Вавилова ул.,7а	135-5161				16			10
20	Маяк	Филевская Б.ул.,25	142-3101	22			4
21	Металлург	Октябрьский пер.,12	284-0801
22	Молодежный	Дмитровское ш.,27	977-3155	3			18	5
23	Нептун	Ибрагимова ул.,30	369-6383				4
24	Никоновка	Никоновский пер.,3/1	281-5162				2			10
25	Орленок	Косыгина ул.,15	939-8884		400		16		12
26	Роял-Зенит	Таманская ул.,49,к.Б	199-1511							10
27	Саяны	Ярославское ш.,116,к.2	188-4485	2	465					50
28	Северная	Сущевский Вал,50	289-1023		632					1.00
29	Седьмой этаж	Вернадского просп,88,к.1,этаж7	437-9997			17	1		17		$11.4	$14.3
30	Синапс	Крылатская ул.,2	149-3514
31	Спорт	Ленинский пр-т,90/2	131-3515		702	402	20
32	Спутник	Ленинский пр-т,38	930-2287
33	Узкое	Литовский б-р,3а	427-3611	4
34	Фили	1812-го года ул.,6а	148-5266		25	13
35	Центральный Дом Туриста	Ленинский пр-т,146	434-9467	3	1300					50
36	Шахтер	Верхние Поля ул.,27	359-0192	1						20	$2.6	$4.6
37	Электрон-1	Андропова пр.,38,к.2	118-2356	1
38	Электрон-2	Нагорная,19	127-5701							50	$6.6	$17.1
39	Эридан	Балаклавский пр-т,2,к.2	316-8163							1.00
40	Ярославская	Ярославская ул.,8	247-2501		2475		0

Характеристика услуг гостиниц г. Хабаровска

№	Название гостиницы	Ru4	Ru3	Ru2	Ru1	П/ люкс	Люкс Rus	Ин3	Ин2	Ин1	Ин.п люкс	Ин. люкс	Офи- сы	За- каз	Ведомст	Руб нал	Руб б/н	Вал	Кр. карты
1	Азия								$36		$50		2	1		1	2	1	0
2	Алтай			$36									0	-1		1
3	Арбат					$260					$260		1	0	Адм. През-та РФ	1	1	1	1
4	Арена													-3	цирковая	1
5	Аэростар															1
6	Аэрофлот												0	-3	служебн.	1
7	Белград			$73	$93	$150	$180		$73	$93	$150	$180	2	0		1	2	1	1
8	Будапешт						$80			$100		$160	1			1	2
9	Варшава			$7.1	$13	$18			$19	$32	$50		0	5		1	2	1	1
10	Вилла Переделкино			$90	$150				$90	$150			0			0	0	0	1
11	Волга
12	Восток
13	Глобус											$40		1
14	Даниловская					$300	$350				$300	$350	1	0	патриар-хия	1	1	1	1
15	Загорье		$2.9		$6.6
16	Золотое кольцо						$34					$94	1	-2	Адм. През-та РФ	1		0
17	Комета								$37	$43	$24		0	30	МВД	1	1	0	0
18	Лианозовская
19	Луч			$8.9	$16	$29			$21	$40	$72		0	-2	Мин. экон.	1	1
20	Маяк			$9	$17	$26									служебн	1		0	0
21	Металлург													-3	служебн
22	Молодежный						$98					$98	1			1	2		0
23	Нептун								$35	$40
24	Никоновка			$16			$43		$25			$64	0	7
25	Орленок			$8.6	$13	$28			$ 1	$17	$34		1	10		1	2		0
26	Роял-Зенит			$220					$220					7
27	Саяны					$17				$16	$27			-1		1
28	Северная
29	Седьмой этаж				$14								0		МПС	1
30	Синапс			$7.1	$8.6		$43						0			1
31	Спорт			$10	$16				$17	$28			1			1
32	Спутник				$13	$24				$23	$46				служебн	1
33	Узкое
34	Фили				$7.1	$23				$14	$29				служебн.	1
35	Центральный Дом Туриста			$8	$10								2	10	ВЦСПС	1	2	1
36	Шахтер		$4.6											7
37	Электрон-1		$5.4	$5.8			$7.9	$6.3	$7.2			$9.7				1
38	Электрон-2			$5.7	$7.1				$7.1	$8.9						1
39	Эридан													-2
40	Ярославская			$10	$11											1

 

 

 

 

Приложение 2

Финансовый план

Капиталовложения в проект (динамика и структура), тыс.$US

№	Центры вложений	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Постройка здания (требует ремонта и отделки)	10000	10000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	Евроремонт и качественная отделка здания	8000	6000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3	Необходимые капиталовложения	18000	6000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Источники финансирования, тыс.$US

№	Центры вложений	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Российские заимодатели	10000	10000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	Инопартнер	8000	6000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3	Кредит	18000	6000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4	Результаты проекта ·   возврат оборотных средств ·   прибыль от проекта	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0
	Итого	18000	16000	2000	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Расчеты по кредиту, тыс.$US

Проценты по кредиту                                        12% годовых

Выплаты:                                                           раз в год

Суммарные выплаты                                         0.0 ТЫС

№	Центры вложений	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Взятый кредит	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	Кредит аккумулированный	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3	Проценты по кредиту	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4	Оплата процентов	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

 

Структура себестоимости, тыс.$US

№	Показатель	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Эксплуатационные расходы	18000		1800	1800	1800	1800	1800	1800	1800	1800	1800	1800
2	Амортизация	360		320	40	0	0	0	0	0	0	0	0
3	Зарплата персонала	5739		360	396	436	479	527	580	638	702	772	849
4	Начисления на зарплату	2209		139	152	168	184	203	223	246	270	297	327
	Себестоимость	26308	0	2619	2388	2404	2463	2530	2603	2684	2772	2869	2976

 

Структура поступлений, тыс.$US

№	Центр прибыли	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Плата за номер	43800		4380	4380	4380	4380	4380	4380	4380	4380	4380	4380
2	Аренда офисов	15000		1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500
3	Аренда складов	4000		400	400	400	400	400	400	400	400	400	400
4	Дополнительные доходы	13140		1314	1314	1314	1314	1314	1314	1314	1314	1314	1314
	Выручка	75940	0	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594

 

Формирование и распределение прибыли, тыс.$US

Ставка налога на прибыль      30%

Ставка налога на имущество  2"%

№	Показатель	Всего	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Выручка	75940	0	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594	7594
2	Себестоимость	26308	0	2619	2388	2404	2463	2530	2603	2684	2772	2869	2976
3	Прибыль	49632	0	4975	5206	5190	5131	5064	4991	4910	4822	4725	4618
4	Налоги: ·         на прибыль ·         на имущество	14890 3600	0 0	1493 360	1562 360	1557 360	1539 360	1519 360	1497 360	1473 360	1447 360	1418 360	1385 360
5	Чистая прибыль ·         покрытие кредита ·         на реинвестирование ·         дивиденды	31142 0 0 31142	0 0 0 0	3122 0 0 3122	3284 0 0 3284	3273 0 0 3273	3232 0 0 3232	3185 0 0 3185	3134 0 0 3134	3077 0 0 3077	3015 0 0 3015	2947 0 0 2947	2873 0 0 2873
6	Дивиденды	12697	0	1275	1341	1336	1319	1299	1278	1254	1228	1199	1166