Содержание

Введение.......................................................................................................... 2

1.Теоретические и методологические основы конкурентоспособности гостиничного предприятия.......................................................................... 6

1.1.Понятие конкурентоспособности.................................................................................. 6

1.2.Особенности технологий гостиничного продукта................................................... 11

1.3.Позиционирование гостиничных предприятий на рынке......................................... 22

2.Анализ рыночной ситуации................................................................... 34

2.1. Анализ гостиничного бизнеса в г.Екатеринбург........................................................ 34

2.2. Характеристика гостиницы «Домашний отель...................................................... 46

2.3.Анализ конкурентов......................................................................................................... 56

3.Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия на примере гостиницы «Домашний отель»...................... 73

3.1. Оценка качества управления обслуживанием в гостинице «Домашний отель». 73

3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия «Домашний отель»................................................................................................................. 83

Заключение.................................................................................................. 96

Список использованной литературы..................................................... 101

Приложение 1.Внешний вид гостиницы «Домашний отель».............. 106

Приложение 2. Зал ресторана гостиницы «Домашний отель».......... 106

Приложение 3. Номерной фонд гостиницы........................................... 106

Приложение 4. Карта бронирования номера........................................ 106

Приложение 5. Анкета гостя.................................................................... 106

Введение

Cегодня деловой туризм — одна из ведущих и динамично развивающихся отраслей мировой экономики. В настоящее время наблюдается интенсивный рост рынка туристических и гостиничных услуг в Свердловской области. Увеличились въездной и выездной поток граждан, как российских, так и иностранных. Сегодня город Екатеринбург становиться объектом внимания западных и отечественных инвеститоров, желающих устанавливать деловые и дружественные контакты в нашей области. Следовательно, в последние два - три года появилась необходимость повышения качества гостиничных услуг до мировых и европейских стандартов.

В цивилизованных странах мира для делового туризма принято использовать бизнес- и «сьют»-отели. Последние оборудованы по специальному стандарту: кабинет плюс спальня в одном номере, то есть мини-офис и временная квартира, рассчитанные на довольно длительное проживание. Это – удобно и к тому же по средствам любому бизнесмену.

В России, и даже в столице, «сьют»-отелей, в общепринятом смысле, нет. У нас, как правило, их заменяют отеля, специализирующиеся на приеме деловых туристов. Особняком в данной иерархии стоят апарт-отели. Их бизнес-номера оснащены кабинетом, спальней и кухней. Для общего пользования предлагается бизнес-центр, конференц-зал, комнаты для переговоров. День в апарт-отеле обойдется в $160–180 за номер.

По мере развития человеческой цивилизации оказание гостеприимных услуг людям, оказавшимся по тем или иным причинам вне дома, превращалось в профессию для все большего и большего числа людей, пока не превратилось в подлинную индустрию.

В нашей стране гостинично - ресторанный и туристический бизнес по многим причинам не достиг такого размаха, как в Европе или Америке, изучение экономических и управленческих основ его еще не превратилось в самостоятельную отрасль экономической науки, а менеджменту и маркетингу услуг гостеприимства только за последнее время начали обучать на университетском уровне.

Все организационные уровни предприятия должны быть вовлечены в процесс выявления ожиданий гостей и нахождения способов не только удовлетворять их, но и превосходить.

Высшей целью деловой активности в сфере индустрии гостеприимства является, прежде всего, удовлетворение нужд клиента, и только потом — повышение доходов предприятия.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции, оказываемых услуг. В современном мире выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями — уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Чтобы удержаться на плаву, гостиницам сегодня приходится подстраиваться под неустойчивые вкусы постояльцев. Каждый год в отельной индустрии реализуется множество новаторских идей, в очередной раз меняющих наше представление о гостеприимстве.

Индустрия туризма представляет собой единство всех сотрудничающих друг с другом фирм и организаций, каждая из которых выполняет свои специфические функции, направленные на удовлетворение конкретных требований и потребностей туристов. Настоящими трудностями для каждого руководителя, работающего в индустрии гостеприимства, являются: предвосхищение меняющихся потребительских запросов и принятие определенных решений, отвечающих за дальнейшие действия этого самого руководителя. Чтобы обеспечить постоянный успех своему предприятию, необходимо уметь удерживать контакт с потребителем, исследовать потребности и запросы клиентов и тщательно поддерживать обратную связь.

Важнейшим индикатором качества жизни выступает качество услуг индустрии гостеприимства. Любые экономические преобразования неэффективны без полноценного удовлетворения культурных потребностей населения. По мнению современных аналитиков, качество услуг индустрии гостеприимства состоит из двух систем: качество культуры личности, качество культуры общества.

Cегодня деловой туризм — одна из ведущих и динамично развивающихся отраслей мировой экономики. В настоящее время наблюдается интенсивный рост рынка туристических и гостиничных услуг в Свердловской области. Увеличились въездной и выездной поток граждан, как российских, так и иностранных. Некогда закрытый город Екатеринбург становиться объектом внимания западных и отечественных инвеститоров, желающих устанавливать деловые и дружественные контакты в нашей области. Следовательно, в последние два - три года появилась необходимость повышения качества гостиничных услуг до мировых и европейских стандартов.

Предмет исследования – конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Объектом исследования является гостиничное предприятие «Домашний отель».

Цель работы – получить теоретический и практические навыки в вопросах организации работы гостиничного комплекса и управления его конкурентоспособностью.

В соответствии с поставленной целью стоят следующие задачи:

- Рассмотреть общетеоретические основы конкурентоспособности гостиничного предприятия;

- Провести анализ рынка гостиничных услуг в г.Екатеринбурге;

- Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия «Домашний отель»

При написании данной работы было использованы труды таких авторов, как Шмален Г.П. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», Ефименко А.В. «Развитие индустрии гостеприимства», Сабко В.В. «Основы менеджмента гостиничного бизнеса», Белова М.В. «Современное состояние отрасли гостеприимства», Уокер Дж. «Введение в гостеприимство» и др.

1.Теоретические и методологические основы конкурентоспособности гостиничного предприятия

1.1.Понятие конкурентоспособности

Конкуренция в переводе с латинского языка значит "сталкиваться" и как было уже отмечено выше означает борьбу между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции. Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д. Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.[5. С.26]

Метод оценки конкурентоспособности товара/услуги предприятия базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар/услуга, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

К_Т=К/Ц

где: К- показатель качества товара/услуги;

Ц- показатель цены товара/услуги;

К_т - показатель конкурентоспособности товара/услуги.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя. [14, с.54]

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы является манипулирование ценами, т.н. "война цен". Она осуществляется многими способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными распродажами, предоставлением большего объема услуг по действующим ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара/услуги. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации

Качество продукции — важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции— характерная тенденция работы всех ведущих фирм мира. Она охватила весь мир, будь то европейские, американские или азиатские предприятия. И качество выпускаемой продукции /услуги— основной фактор конкуренции между фирмами.

Что же такое качество продукции? Как его можно определить? Данное понятие регламентировано ГОСТ 15 467—79 “Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения”. Качество — это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Качество как фактор конкурентоспособности распространяется на всю национальную экономику. Оно способствует рациональному использованию ресурсов. [4, c.56]

Качество — определенная совокупность свойств продукции или услуги, потенциально или реально способных в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение. При этом продукцию следует понимать как совокупность всего многообразия материальных ценностей, выступающих в виде существенного результата хозяйственной деятельности и предназначенных для удовлетворения определенных потребностей. Здесь продукция является обобщенным материальным понятием и включает изделия, продукты, технологии. Услуги следует характеризовать как результат взаимодействия поставщиков (исполнителей, изготовителей) и их средств труда с потребителями по удовлетворению потребностей последних.

Качество обслуживания рассматривается как важная область деятельности организаций гостиничного бизнеса.

Филип Кросби заявляет в Quality is Free, что качество – это соответствие спецификациям, это действие, контролируемое фирмой. Другие исследователи возражают, утверждая, что качество определяют потребители. Эти исследователи определяют качество как способность удовлетворить или превысить ожидания клиента. Некоторые исследователи рассматривают улучшение качества как переход от стандартных гостиниц с двумя звездочками к четырехзвездочным отелям.[24, c.19]

Существуют разные подходы к толкованию качества.

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента.

Первый тип качества – особенности и свойства продукта – увеличивает его издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара или эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Например, гостиничные номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены.

Во-вторых, качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество – это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, техническое качество – это номера в гостинице, блюда в ресторане, автомобиль от агентства по аренде автомобилей. Функциональное качество – это процесс предоставления товара или услуг. В течение этого процесса потребители проходят много этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, клиент резервирует номер, получает приветствие от дежурного у двери, сопровождается посыльным к столу регистрации, производит регистрацию у клерка по регистрации и сопровождается в свой номер. Опыт заезда в гостиницу – это пример функционального качества. Превосходное функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасная комната в гостинице не сможет исправить возникшее у клиента чувство неудовлетворенности.[9, c.42]

Мы уже рассмотрели четыре составляющие качества обслуживания: особенности и свойства продукта, отсутствие недостатков, функциональное качество и техническое качество. Есть еще один тип качества – общественное (этическое) качество. Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Некоторые товары могут обеспечивать удовлетворение потребителей в ближайшей перспективе, но в то же время приводить к неблагоприятным результатам для их пользователей в отдаленной перспективе. Например, некоторые менеджеры гостиницы не знают расположение ее противопожарных систем. Другие менеджеры знают, где они находятся, но не считают нужным обучить служащих выполнению правил противопожарной безопасности. Этот недостаток управления пожарной безопасностью не будет иметь никакого воздействия на гостей, пока не произойдет пожар. Гость может уезжать из гостиницы с чувством полного удовлетворения и готовностью возвращаться в нее и может рекомендовать эту гостиницу другим знакомым.

Фирмы должны рассматривать этический аспект ответственности при разработке товаров и услуг, избегая тех свойств, которые могут причинить вред, и увеличивая те, которые устраняют потенциальные опасности для жизни и здоровья клиентов. Часто эти свойства и характеристики товара могут немедленно и не затрагивать чувства удовлетворения клиента, но они важны, так как в долгосрочной перспективе могут предотвратить нежелательные ситуации.

Чтобы преуспеть или просто выжить, компании должны усвоить новую философию. Победа на современном рынке возможна, если компания ориентирована на клиента – высшей ценностью должно считаться выполнение пожеланий целевых групп потребителей. Компании должны формировать клиентов, а не только производить продукт. Они должны владеть искусством создания рынка, а не только создания продукта.[2, c.32]

Многие компании полагают, что привлечение клиента – это работа отдела маркетинга или отдела продаж. Однако передовые компании пришли к выводу, что отдел маркетинга не может выполнять работу в одиночестве. Хотя маркетинг и играет ведущую роль, фактически он может быть только партнером в привлечении и удержании потребителей. Даже самый лучший в мире отдел маркетинга не может успешно продавать товары плохого качества и не удовлетворяющие нужды потребителей. Отдел маркетинга может быть эффективным только в компаниях, где все отделы и все служащие объединены целью формирования высокой конкурентной системы предложения товаров и услуг, имеющих ценность для потребителя.

Потребители покупают товары или услуги у фирмы, так как надеются, что им предоставят продукт высшей потребительской ценности, составляющей разницу между полной потребительской ценностью и полными потребительскими издержками. Потребитель получает ценность (пользу) из основных товаров, системы обслуживания и имиджа компании.[14, c.43] Эти компоненты и составляют полную ценность для потребителя. Удовлетворение клиента покупкой зависит от того, как оправдались ожидания покупателя. Потребитель может испытывать различную степень удовлетворения. Если качество услуг не оправдывает ожиданий потребителя, то он неудовлетворен. Если его ожидания реализовались, то потребитель удовлетворен. Если качество услуг превышает ожидания, то потребитель очень удовлетворен или даже восхищен.

1.2.Особенности технологий гостиничного продукта

Процесс предоставления услуги отличается от продажи товаров следующими факторами:

-неосязаемость;

-неотделимость от источника;

-непостоянство качества;

-несохраняемость.

Неосязаемость - в отличии от товара в вещественной форме услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их нельзя ни увидеть, ни услышать до самого момента их оказания. Чтобы уменьшить неопределенность, порождаемую исконной неосязаемостью услуг, клиент, прежде чем обратиться за ними, ищет нечто осязаемое, свидетельствующее хотя бы в какой-то мере об их качестве.

Неотделимость от источника и объекта услуги - в большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, оказание услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и тому, кому она оказывается. Служащие, осуществляющие этот контакт с клиентом - часть продаваемого товара. Изначальная неотделимость этого товара от источника его предоставляющего, означает также, что клиент оказывается его частью. Третий аспект понятия «неотделимость» заключается в том, что не только служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых услуга может быть оказана.

Непостоянство качества - качество услуг индустрии гостеприимства зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Услуги оказываются и принимаются одновременно. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным. Многое зависит от состояния оказывающего услугу в момент ее оказания.

Несохраняемость - услуги не могут сохраняться. Если, оказывающие услуги хотят максимизировать прибыль, они должны лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за невостребованности компенсировать невозможно.[9, c.24]

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры отеля, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Целью структуры является следующее:

• разделение труда;

• определение задач и обязанностей,

• определение ролей и взаимоотношений;

• определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре..

В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля. [28, c.48]

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры — это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании.

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отметить, что нет общего и единственного подхода, обеспечивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

1. классический подход, включающий в себя научный менеджмент : акцент на цели, формальную структуру, управленческую иерархию, технические требования, общие организационные принципы

2. подход межличностных отношений: внимание на социальные факторы труда, группы, лидерство, неформальные организации и поведение людей

3. системный подход: интеграция классического подхода человеческих отношений. Важность социо-технических систем. Организация вместе с окружающей средой

4. подход контингентирования: нельзя разработать наилучшую организационную структуру. Структура, менеджмент организации зависят от ряда ситуационных переменных

Тейлор и его последователи ввели концепцию научного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством.

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективности зависит от четкого разделения труда и обязанностей заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает отход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гуманизации процесса организации труда. По мнению западных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, классический подход основывается на увеличении производительности через формальную структуру и рационализацию организации труда. В подходе межличностных отношений признается важность неформальной организации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматриваются как отдельные личности и члены социальной группы, а их поведение и отношения — как ключ эффективности.[1, c.18]

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важности для нее хороших взаимоотношений между работниками, необходимо создавать специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом дел многие сотрудники компаний приветствуют возможности иметь человека, который выслушал бы их и с которые они могли бы по-товарищески делиться своими проблемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный же подход пытается применять эти два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внешней средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а далее на всю организацию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах предлагаемых услуг, используемых технологиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер — это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Из числа организационных характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает соответствующее воздействие на организационную структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической структурой, которая характеризуется четко распределенными обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине иерархии, инструкциями для руководителей и вертикальной схемой отношений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации — органический может работать в турбулентной среде и имеет более гибкую структуру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.[25, c.36]

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических условий и из-за быстрого роста информационных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая, группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номерах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.[25,c.60]

Таким образом, организационная структура определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

Перед менеджером производственной сферы стоит ряд проблем и задач, которые обычно относятся к одному из пяти компонентов так называемой концепции 5р (первые буквы английских слов), а именно продукту (product), заводу (plant), процессам (process), программам (programs) и людям (people). Инструментарий решения проблем и задач, который предлагает эта концепция, можно также применять для решения аналогичных задач в индустрии гостеприимства. Например, для минимизации издержек на содержание персонала в отелях и ресторанах в условиях сезонных флуктуации спроса применяется динамичное программирование. Активно применяются также такие приемы, как линейное программирование и транспортные модели, теория массового обслуживания и др.

При увеличении ассортимента услуг увеличивается и количество проблем. Например, в отеле вместе с расширением ассортимента предлагаемых услуг появляется необходимость в приеме на работу соответствующего высококвалифицированного персонала, в увеличении площади необходимых складских помещений и т.д. Эти проблемы часто становятся причиной конфликта между отделом маркетинга и операционным отделом. Первые хотят увеличить ассортимент продуктов, в то время как последние — максимизировать эффективность производства услуг.

Выбор продукта или услуги и их поддержку можно осуществлять с помощью метода определения эффективности, называемого эффективность по Парето.

Существует ряд методов, направленных на рост эффективности и конкурентоспособности с помощью внесения разнообразия в предлагаемые потребителям продукты. [18, c,33]

Многие организации индустрии гостеприимства используют исследовательские инструменты для определения существующих пробелов в работе и для разработки удачного и прибыльного продукта.

В управлении операциями в сфере обслуживания, к которой относится и индустрия гостеприимства, в отличие от производственной сферы компонент завод концепции 5р заменяется оборудованием. Все секторы индустрии должны быть оснащены современным оборудованием. Например, современный гостиничный комплекс должен быть оборудован современной мебелью, надежными пылесосами, кухонным оборудованием, современной оргтехникой и др., так как неполадки в работе оборудования могут вызвать недовольство у клиентов. Как скажем, шум кондиционеров может раздосадовать посетителей и тем самым испортить общее впечатление несмотря на добросовестный труд других подразделений, а хорошая мебель, расставленная со вкусом, может создать благоприятный антураж и поднять настроение у гостей, несмотря на отдельные недостатки в работе персонала.

В процессе производства продуктов и предложения услуг применяются многие приемы и инструменты производственного менеджмента. Для изучения труда в сфере услуг в целом и в индустрии гостеприимства в частности используется изучение методов организации и оценки труда. Составляется системная схема которая состоит из следующих важных этапов: выбор; регистрация; проверка; развитие; помещение и утверждение. На каждом этапе применяются разные прием анализа. Например, на этапе регистрации используются диаграммы потоков, на этапе проверки — приемы роста и др. В индустрии гостеприимства, где способ выполнения работ оказывает непосредственное воздействие на клиента, с помощью вышеуказанных методов можно, изучив труд работников, усовершенствовать предлагаемую клиенту услугу. Например, изучив работу администратора отеля, которая составляет часть услуги, предоставляемой отелем гостю, можно улучшить качество обслуживания.

С помощью приемов оценки труда можно найти недостатки обслуживания, которые требуют к себе особого внимания и которые раньше не были объектами внимания руководства.

Большое значение при разработке операций в индустрии гостеприимства, как и при разработке операций производственного процесса, имеет нормирование труда, т. е. определение времени, требуемого для выполнения определенной работы, которое позволило бы планировать работу и оборудования, и персонала, а также оценить труд.[21, c.53]

Частью каждого процесса является приобретение необходимых материалов и продуктов. Например, в отеле — это приобретение моющих средств, постельного белья, цветов, продуктов, напитков и многого другого. Для процесса покупки материалов очень важно точное их планирование для удовлетворения всех требований и использование способа снабжения «точно вовремя».

Для организации бесперебойной работы объектов индустрии гостеприимства, а именно для своевременного поселения гостей в гостиничные номера, подготовки блюд к определенному времени в ресторанах, своевременной отправке экскурсионной группы, необходимо использовать типовой инструментарий разработки программ, используемый в производственной сфере, например можно применять транспортные задачи, методы линейного программирования и др. Другой круг вопросов можно решать с помощью программ управления спросом в периоды пика посещения туристов, и наоборот.

Что касается людей, то они в индустрии гостеприимства участвуют во всех сферах управления. В отличие от сферы производства, где потребитель непосредственно не вовлечен в процесс производства и его отношение с организацией осуществляется с помощью отдела маркетинга, а не операционного отдела, клиент в индустрии гостеприимства вовлечен в процесс производства Услуги и организация контактирует с ним. Поэтому необходимо обучать обслуживающий персонал, применяя для этого имеющиеся программы подготовки и переподготовки кадров.

1.3.Позиционирование гостиничных предприятий на рынке

Успех любого гостиничного предприятия на рынке определяется в первую очередь привлекательностью предлагаемого им гостиничного продукта, которая во многом зависит от умения хотельеров управлять его потребительскими свойствами и качествами.

Рассмотрим возможности воздействия на характеристики гостиничных услуг для повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля.

Гостиничный продукт можно определить как совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способными удовлетворить их потребности.[31, c.26]

Однако, как известно, отели не продают просто комнаты для временного проживания или отдельные блюда в ресторанах. Их продукт всегда нечто большее, включающее не только осязаемую составляющую, но и обслуживание, культуру сервиса. Поэтому необходимо учитывать некоторые особенности этого бизнеса, составить четкое представление об особенностях нематериального производства, а также природе гостиничных услуг как продукта.

Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может производить и реализовывать свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд одного отдельно взятого предприятия индустрии гостеприимства может быть довольно обширным. Поэтому для повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля необходимо проведение правильной классификации его продуктов и услуг. [35, c.12]

Современному менеджменту известно два вида подобной классификации:

1) структурная, или горизонтальная, классификация, в соответствии с которой принято проводить дифференциацию гостиничных продуктов на основные, сопутствующие и дополнительные;

2) уровневая, или вертикальная, классификация по уровням одного конкретного продукта – продукт по замыслу, продукт в реальном исполнении и продукт с подкреплением.

Так, в соответствии с первой классификацией, большинству гостиничных предприятий к основному гостиничному продукту следует относить предоставление гостю жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени. Это фактически то, ради чего люди приезжают в гостиницу, то, что они покупают на самом деле, – ночлег. С другой стороны, известны примеры, когда размещение не является основным продуктом. Например, для конгрессной гостиницы основным продуктом будет организация и проведение деловых и развлекательных мероприятий на базе собственных переговорных комнат, конференц-залов и банкетных помещений, а размещение их участников в случае необходимости станет уже сопутствующим продуктом. С точки зрения управления основной продукт – это центр и причина существования всего бизнеса, он же, как правило, является главным источником прибыли для гостиницы. Реализация основного продукта – необходимое, но недостаточное условие успешной работы отеля.

Для наиболее эффективного продвижения основного продукта на рынок вводятся так называемые сопутствующие продукты, которые способствуют процессу использования основного и позволяют существенно увеличивать прибыль гостиницы. К ним, например, могут относиться услуги по оформлению виз, организации специального медицинского обслуживания, предоставлению телефонной связи в номерах, транспортные услуги, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т. д. Ассортимент продуктов этого уровня может меняться в зависимости от категории, типа, специализации, размера гостиничного предприятия, а также некоторых других факторов. [41, c.31]

Разработка конкретного набора сопутствующих услуг производится с ориентацией на определенный сегмент туристического рынка. Если сопутствующие продукты существуют как логичное, а иногда необходимое продолжение основного продукта, то дополнительные продукты повышают привлекательность основного продукта и придают ему дополнительную выгоду в глазах потребителя. Дополнительные продукты помогают позиционировать данный продукт и помогают отличить от конкурирующих с ним.

К дополнительным продуктам можно отнести, например, услуги бизнес-центра, банкетной службы, оздоровительного центра, продажу авиабилетов, билетов в театр, организацию экскурсионного обслуживания и т. д. На современном этапе развития гостиничного бизнеса именно дополнительные продукты становятся основным инструментом ведения конкурентной борьбы между гостиницами равной классности и с одинаковыми стандартами обслуживания. При этом очень часто бывает сложно провести черту между сопутствующими и дополнительными услугами. Следующий пример хорошо иллюстрирует, где пролегает эта грань.

Так, в номерах гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» установлены два вида телефона. Это стационарный телефонный аппарат, обеспечивающий связь внутри отеля, городскую и международную связь. Его наличие требуется по стандартам обслуживания в отелях такого класса, поэтому такую услугу можно отнести к сопутствующему продукту. Однако есть еще и радиотелефон, которым можно пользоваться не только в номере, но и в ресторане, оздоровительном центре и других общественных помещениях, где обычная мобильная связь может быть не доступна. Если гостя нет в номере, звонок автоматически переключается на радиотелефон. Он также используется как дополнительная телефонная линия, если занят стационарный телефон. Стандарты обслуживания в пятизвездных отелях не предъявляют жестких требований к наличию в номере радиотелефона, – этой услуги могло бы и не быть. Однако ее существование придает дополнительную выгоду основному продукту отеля, являясь конкурентным преимуществом «Балчуга Кемпински».

Сущность любого гостиничного продукта, его сердцевину составляет необходимость удовлетворения конкретной потребности гостя. Этот уровень продукта назовем продукт по замыслу, который направлен на решение определенной проблемы и характеризует способность продукта удовлетворять определенную нужду.

Продукт по замыслу – основная коммерческая идея гостиничного продукта. Ведь в действительности покупатель приобретает не продукт как таковой, а некоторую реальную выгоду от совокупности его свойств. Так, например, гость, останавливающийся в номере гостиницы, приобретает не просто кровать, ванную, телевизор и т.д. во временное пользование – он приобретает возможность комфортно провести ночь и отдохнуть.[31, c.50]

На втором уровне будем рассматривать гостиничный продукт в реальном исполнении – определенный набор его свойств и характеристик, позволяющий реализовать замысел продукта. Это осязаемые и неосязаемые признаки исполнения и свойства продукта – оформление отеля, гостевых комнат, ресторана и общественных помещений, качество обслуживания, комфорт, престижность, безопасность пребывания в отеле и т. д. Продукт в реальном исполнении – это форма гостиничного продукта, которая создается персоналом и менеджментом отеля. И, наконец, третий уровень – гостиничный продукт с подкреплением, т.е. продукт в реальном исполнении с набором дополнительных выгод, как правило, предоставляемых гостю бесплатно.

Примером гостиничного продукта с подкреплением может явиться оказание визовой поддержки гостю при бронировании номера в отеле, предложение бокала вина в ресторане при заказе ужина, предоставление бесплатной консультации по какому-либо вопросу и т. п.

Гостиничному менеджменту рекомендуется сопровождать продукт подкреплением, так как последнее делает его более привлекательным для покупки и потребления гостем и выгодно отличает от продуктов отелей-конкурентов.

Политика гостиничного предприятия в области разработки и управления продуктом также во многом зависит от правильности выбора и формирования его продуктовой номенклатуры (номенклатуры услуг).

Продуктовая номенклатура гостиничного предприятия (или продуктовый ассортимент) определяется совокупностью всех ассортиментных групп, а также продуктовых единиц внутри этих групп, которые оно готово предложить своим потребителям. Продуктовая единица – это обособленная целостность, имеющая точные характеристики и описание: площадь, размер, дизайн, цвет, вкус и т.д. Например, однокомнатные номера отеля – это продукт, а конкретный гостиничный номер (например, комната № 105) – это продуктовая единица, которая обладает конкретными характеристиками (расположением на этаже, размером, дизайном, набором мебели).[31, c.29]

Определим ассортиментную группу как совокупность близко связанных между собой продуктовых единиц, которые обладают общностью функциональных характеристик и производятся для удовлетворения схожих потребностей потребителей. При этом основными критериями объединения различных продуктовых единиц гостиничного предприятия в ассортиментные группы являются:

* общие функциональные возможности и назначение продуктовых единиц;

* возможность их реализации одним и тем же группам потребителей;

* общие каналы и методы продвижения продуктовых единиц на рынок.

Как правило, в состав продуктовой номенклатуры гостиничного предприятия входят следующие основные ассортиментные группы:

Ассортиментная группа № 1 – номерной фонд отеля (комнаты, люксы и апартаменты различных категорий);

Ассортиментная группа № 2 – места и услуги общественного питания (рестораны, бары, кафе и т.п.), а также услуги по организации питания в номерах (обслуживание в номерах, мини-бары);

Ассортиментная группа № 3 – помещения для проведения представительских мероприятий (конференц-залы, переговорные комнаты, банкетные залы);

Ассортиментная группа № 4 – помещения и услуги для рекреации и отдыха (бассейн, сауна, тренажерный зал, зал для аэробики, солярий, массаж и т.п.);

Ассортиментная группа № 5 – услуги и транспорт по перевозке гостей, услуги по заказу билетов, экскурсий и т. п. [28, c.65]

В зависимости от специализации отеля возможно появление в его номенклатуре таких ассортиментных групп, как бизнес-услуги (аренда оргтехники, доступ в Интернет, секретарские услуги), услуги для загородного отдыха (наличие поля и оборудования для гольфа, организация программ по охоте и рыбной ловле) и т.д. При этом каждая продуктовая единица входит в отдельную ассортиментную группу, например, конкретный одноместный номер отеля входит в ассортиментную группу «номерной фонд», а вечерний ресторан в ассортиментную группу «места и услуги общественного питания».

Политика в отношении продуктового ассортимента отеля определяется несколькими факторами: размерами самого гостиничного предприятия, его расположением, категорийностью, специализацией. Но, пожалуй, решающую роль при выборе продуктовой стратегии играют цели управления гостиницей. Так, отели, занимающие стабильное положение на рынке гостиничных услуг, работающие в определенном сегменте рынка, как правило, заинтересованы прежде всего в высокой прибыльности своего бизнеса, а также в поддержании своего имиджа и качества услуг на должном уровне. Поэтому они не стремятся расширять ассортимент продуктов, а стараются концентрироваться на уже предлагаемых рынку и пользующихся спросом гостиничных услугах. Их основные задачи – удержание своей доли рынка, совершенствование качества существующих продуктов и максимизация дохода от их продажи. Гостиницы, проводящие свою маркетинговую политику с целью завоевания большей доли рынка, стремятся предложить своим клиентам исчерпывающий ассортимент гостиничных продуктов за счет разработки новых услуг, открывающих источники для увеличения дохода предприятия.

С течением времени с проблемой расширения ассортимента продукции сталкиваются практически все гостиницы. Расширение продуктового ассортимента возможно двумя основными способами – либо путем его наращивания, либо путем насыщения.

1. Наращивание ассортимента – это политика отеля по расширению услуг ассортимента за счет предложения продуктов для новых сегментов рынка. Наращивание ассортимента может производиться вниз, вверх, либо в обоих направлениях одновременно.

Наращивание ассортимента вниз может использоваться высококлассными отелями категории 4-5 звезд как орудие конкурентной борьбы для завоевания клиентуры гостиниц более низкого класса и охвата нижележащих эшелонов рынка. Вместе с тем данная стратегия не должна наносить ущерба имиджу гостиницы за счет появления в продуктовом ассортименте услуг более низкого класса, а возможно, и более низкого качества.[31, c.81]

Опыт наращивания ассортимента вниз был удачно использован четырехзвездным бизнес-отелем «Аэростар», располагающим 343 номерами, который в период экономического кризиса 1998 г. при проведении реконструкции номерного фонда ввел в эксплуатацию два этажа номеров категории «бюджет».

В отличие от основных продуктов отеля – стандартных номеров и номеров категории executive – бюджетные номера были немного меньше по площади и предлагались с ограниченным набором услуг – в номере не было халата, мини-холодильника, минеральной воды, а в стоимость номера был включен континентальный завтрак, а не «шведский стол». Стоимость номера «бюджет» была на 30-40% ниже средней цены основного продукта – стандартного номера. Фактически новый продукт соответствовал по цене и набору включенных в него услуг номеру в трехзвездном отеле. В результате менеджмент отеля сумел охватить и привлечь к сотрудничеству новый сегмент рынка – компании со средним уровнем бюджета, некоммерческие организации, туристические группы. При этом основной спрос на «четырехзвездные» продукты отеля не пострадал, так как новый продукт предлагался исключительно новым и узкоспециализированным сегментам рынка. В настоящее время на экономичные номера отеля «Аэростар» приходится около 15% всех продаж и 10% всех доходов его номерного фонда.

Наращивание ассортимента вверх используется гостиницами невысокого и среднего класса (2-3*) для проникновения в вышележащие эшелоны рынка за счет включения в свой ассортимент продуктов более высокого класса. Примером подобной практики может служить открытие многими крупными трехзвездными гостиницами (например, отелем «Космос») бизнес- или VIP-этажей. На этих этажах гостям предлагается размещение в реконструированных номерах или номерах более высоких категорий, завтрак в отдельной комнате на этаже, комната для переговоров и отдыха, бесплатные прохладительные напитки, соки, минеральная вода, фрукты, чай и кофе в течение дня. Кроме того, на подобных этажах, как правило, существует мини-бизнес-центр, где возможно бесплатное пользование Интернетом, получение и отправка электронной почты и факсимильных сообщений, услуги копировальной техники и т.п. Цена номеров на бизнес-этажах на 15-50% выше, чем цены на аналогичные категории номеров в остальной части гостиницы. Двустороннее наращивание – одновременное наращивание товарного ассортимента гостиницы вверх и вниз, т.е. комбинация первых двух вариантов.

Необходимо отметить, что тактика наращивания ассортимента оправданна и должна использоваться лишь в тех случаях, когда отель полностью освоил свой целевой рынок, спозиционировал себя на рынке и ищет пути и способы дальнейшего увеличения доходов.

2. Насыщение продуктового ассортимента происходит за счет разработки и предложения отелем целевому сегменту рынка новых продуктов/услуг в рамках уже существующего производства продуктов/услуг того же класса. Основными причинами использования этой тактики могут быть:

* стремление гостиничного менеджмента получать дополнительные прибыли от производства дополнительных услуг;

* стремление к максимизации использования существующих производственных мощностей гостиничного предприятия;

* завоевание репутации гостиницы с широким спектром услуг;

* стратегия конкурентной борьбы – отвоевать у гостиниц-конкурентов определенные сегменты рынка.[31, c/54]

Как уже отмечалось, вся совокупность ассортиментных групп, предлагаемых отелем рынку, образует продуктовую номенклатуру гостиничного предприятия. Номенклатуру услуг гостиничного предприятия можно описать с помощью следующих основных характеристик – широта, насыщенность, глубина и гармоничность. Все нижеперечисленные характеристики номенклатуры характеризуют продуктовую политику гостиничного предприятия.

Широта номенклатуры услуг определяется общим количеством всех существующих на гостиничном предприятии ассортиментных групп и арифметически эквивалентна их сумме. Она определяется классностью отеля. Чем выше классность, тем шире должна быть номенклатура услуг отеля. Широта продуктовой номенклатуры в зависимости от классности отеля может быть представлена следующими основными ассортиментными группами – номерной фонд, места и услуги общественного питания, помещения для проведения представительских мероприятий, помещения и услуги для рекреации и отдыха, бизнес-услуги, обслуживание выездных мероприятий и т. д.

Данный показатель характеризует продуктовую номенклатуру гостиницы по горизонтали. Насыщенность номенклатуры услуг – это общее число предлагаемых отелем продуктов, которое определяется как сумма всех продуктов (услуг), производимых гостиничным предприятием внутри всех ассортиментных групп. Это сумма всех предлагаемых потребителю конечных продуктов.

Глубина номенклатуры услуг является вертикальной характеристикой и эквивалентна количеству вариантов предложений каждого отдельного продукта внутри ассортиментной группы. Так, если, например, в гостинице «Золотое кольцо» стандартные номера предлагаются с кроватями размера Queen и Twin, то можно говорить о том, что глубина предложения стандартного продукта номерного фонда (категории комнаты) данного отеля равна двум. Гармоничность номенклатуры услуг – более абстрактная характеристика, чем предыдущие, и определяется степенью близости друг к другу ассортиментных групп в целом и продуктов различных ассортиментных групп в отдельности, с точки зрения конечного потребления, взаимодополняемости, каналов сбыта, требований к производству, качеству и т. д. Гармоничность характеризует номенклатуру услуг по горизонтали, так как определяет взаимоотношение продуктовых единиц внутри ассортиментных групп.

Успех продуктовой политики гостиничного предприятия во многом зависит от степени гармоничности всех производимых продуктов, несмотря на различие в их функциях и характеристиках. Например, продукты службы номерного фонда, службы ресторанов и баров и транспортного цеха (консьержа) гармоничны, несмотря на то что имеют разное функциональное назначение. Продуктами этих служб в большей или меньшей степени пользуются большинство клиентов, приезжающих в отель. Поэтому необходимо, чтобы данные ассортиментные группы присутствовали в продуктовой номенклатуре любого отеля вне зависимости от его категорийности. Наоборот, услуги номерного фонда и, например, банкетной службы представляются менее гармоничными с той точки зрения, что далеко не каждая группа туристов или тем более отдельный гость арендуют залы для проведения встреч, семинаров и т. п. Вот почему эти ассортиментные группы представлены в номенклатуре специализированных гостиниц (конгресс-отелей), а также отелей высшей категории, предоставляющих широкий спектр продуктов. [35, c.57]

Управление продуктовой политикой гостиничного предприятия осуществляется через воздействие на вышеперечисленные характеристики продуктовой номенклатуры. Так, при расширении деятельности гостиничного предприятия возможны следующие варианты:

* расширение номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных групп (например, руководство отеля, не имевшего магазинов и бутиков, решает ввести их в эксплуатацию);

* увеличение насыщенности уже существующих ассортиментных групп (например, руководство отеля принимает решение об открытии кафе в дополнение к уже существующему ресторану);

* углубление продуктовой номенклатуры за счет предложения большего количества вариантов уже имеющихся продуктов (например, вариантом стандартного номера с одной двуспальной кроватью размера King в отеле может явиться стандартный номер с двумя односпальными кроватями Twin);

* повышение гармоничности между продуктами разных ассортиментных групп – может достигаться за счет повышения координации между службами отеля, производящими продукты, являющиеся сопутствующими продукту-центру прибыли. Обладание знаниями особенностей характеристик гостиничных продуктов, а также возможностей осуществления управленческих воздействий на них является основой для эффективного управления всей продуктовой политикой отеля.

Реализация этих знаний на практике помогает гостиничному менеджменту создавать новые востребованные рынком гостиничные продукты, повышать эффективность их взаимодействия с потребителем, приспосабливать свои действия к разным этапам жизненных циклов гостиничных продуктов, а также организовывать их правильное представление и позиционирование на рынке.

2.Анализ рыночной ситуации

2.1. Анализ гостиничного бизнеса в г.Екатеринбург

Екатеринбург - не формальная, но общепризнанная столица всего обширного Уральского региона и один из наиболее динамично развивающихся городов России в экономическом и политическом плане. Город основан в 1723 г. и представляет собой удивительное сочетание архитектурных, исторических и культурных раритетов, которые придают городу уникальность и неповторимость

В то же время современный Екатеринбург - один из крупнейших индустриальный центров России, его предприятия специализируются на производстве тяжелого, энергетического, транспортного и химического машиностроения, военной техники, качественных сталей, цветных металлов, продуктов химии. Верх-Исетский металлургический завод, Уралмаш, Электротяжмаш, ПО Турбомоторный завод широко известны в стране и за рубежом

Последние четыре года потребность в гостиницах росла. По прогнозным оценкам, в 2004 г. она превысит уровень 2000 г. на 70%. Причем речь идет только о размещении постояльцев, без учета продаж дополнительных услуг. А потенциал рынка значительно выше. Если исходить из нормативов СНиП – 6 мест на 1000 жителей, – Екатеринбургу необходимо 7780 гостиничных мест. Сегодня их почти вдвое меньше – 3915.[57]

В 2002 г. спрос на услуги отелей в Екатеринбурге составил около миллиона чел./дней. Но цифра эта условная. В администрации Екатеринбурга нам дали другую – 678566, подчеркнув, что располагают только экспертной оценкой. Есть мнение, что постояльцев примерно на треть больше. Статистика не учитывает людей, останавливающихся в «общежитиях гостиничного типа», ведомственных гостиницах, выкупленных или арендованных квартирах. В списках предприятий гостиничного хозяйства эти заведения могут не значиться, а многие из них работают без сертификации.

Таким образом, абсолютных показателей нет. Существуют также расхождения между данными Госкомстата и тем, что можно почерпнуть из других источников. Так, за 2001 г. «ДК» насчитал по городским гостиницам 836,2 тыс. чел./дней, тогда как официальный показатель меньше – 672,9 чел./дней. При желании это можно объяснить. Гостиничная деятельность – не только в России, но и в других странах – не самый прозрачный вид бизнеса. Часть платежей постояльцев приходится на неучтенные обороты. Поэтому к числам, которыми оперируют чиновники, нужно применять поправочный коэффициент 1,5.

В настоящее время на территории столицы Урала действует 21 гостиница, 2 кемпинга и 18 объектов, предоставляющих услуги по дополнительному размещению граждан, – в основном, общежития, в которых часть своих площадей оборудованы под гостиничные номера. Все вместе они всего лишь на 60-65% покрывают реальную потребность полуторамиллионного города в свободных гостиничных номерах различной классности.[55]

Три последних года в Екатеринбурге действует специальная программа развития гостиничного бизнеса. Эта программа предусматривает ежегодный ввод в строй больших и малых отелей, а также модернизацию в соответствии с духом времени старожилов местного гостиничного рынка: «Свердловск», «Исеть», «Большой Урал» и ряда других объектов.

В минувшем году, в городе начали действовать 3 гостиницы - при торговом центре «Екатерининский» на ул.Щербакова, при боулинг центре «Луна – 2000» на Сибирском тракте и «Урал-Отель» на улице Хомякова, а также кемпинг на 17-ом километре Челябинского тракта

Начало строительства крупных комплексов примечательно уже само по себе, ибо опыт реализации масштабных инвестиционных проектов на гостиничном рынке отсутствует. После кризиса в Екатеринбурге не появилось ни одного большого отеля. Основная часть гостиниц, открывшихся в последние годы, работает на уровне домашних. За 2002 г. и первую половину 2003 г. в городе появилось пять новых гостиниц: «Сибирь» (11 номеров), «Домашний отель» (36 номеров), кемпинг ИП Дербенева на 18 км Челябинского тракта (15 номеров), гостиница при боулинг-центре «Луна-2000» (38 номеров) и «Урал-отель» (49 номеров). На подходе гостиница в ТРЦ «Екатерининский» (49 номеров) – она начнет работу в середине июля. Все отели относятся к категориям «малые» (от 10 до 20 номеров) и «средние» (до 100 номеров),

Всего в Екатеринбурге имеется около 40 гостиниц. Из них лишь 8 имеют категорию 3 звезды и выше и обладают номерами повышенной комфортности. При этом, количество номеров в этих гостиницах в сумме не превышает 10% всего номерного фонда. Не аттестованные объекты составляют 50%. Высоко комфортабельным является лишь "Атриум-Палас-Отель", цены на номера в котором, однако, очень высоки (165$ и 210$ одноместный и двухместный номер соответственно, без НДС и налога с продаж).

Таблица 1

Уровень цен в гостиницах г.Екатеринбург [56]

	Наименование гостиницы	Цена в сутки, USD	Кол-во номеров
1-местный	2-местный
Высокий уровень услуг	"Атриум Палас Отель" *****	165	210	131
"Трансотель" ****	120	170	40
«Уральский двор» ****	100	140	15
"Эрмитаж" ****	75	90	23
Средний уровень услуг	"Премьер-отель" ***	80	120	17
"Интеротель" ***	75	100	7
"Домашний отель" ***	80	100	36
"Октябрьская" ***	45	70	60
Урал-Отель***	65	80	11
Низкий уровень услуг	"Исеть" ***	55	60	52
"Екатеринбург-Центральный"	46	60	60
"Большой Урал"	-	23	300
"Евразия"	20	25	130
"Свердловск"	25	35	420

В данной таблице учтены гостиницы, предоставляющие относительно приемлемый комплекс сервисных услуг, иные отели (в том числе ведомственные) в расчет не принимались, ввиду низкого уровня услуг, либо недоступности. Из таблицы видно, что количество номеров в отелях, предоставляющих средний уровень услуг и цен ниже, чем в других категориях, хотя именно в этих отелях наибольшая загрузка.

Техническое состояние гостиничной базы Екатеринбурга

В гостиничном бизнесе Екатеринбурга за последние годы сделано немало хорошего, но круг проблем продолжает оставаться очень широким.

Одно из узких мест - техническое состояние гостиниц. Лишь 3 отеля 4-5 звезд, построенных за последние 5 лет, соответствуют современным требованиям. До 60% объектов (уровня 1-3 звезды), построенных в 60 - 80-е годы, характеризуется физическим и моральным износом, высокой единичной мощностью, неразвитостью системы дополнительных услуг и низким уровнем обслуживания. Гостиницы этой группы, ввиду отсутствия у них средств, основные усилия направляют на текущее функционирование, а не на развитие.[57]

Степень износа МТБ гостиниц составляет от 20 до 70% износа. Некоторые требуют срочной реконструкции (например "Екатеринбург-Центральный", "Большой Урал", "Свердловск" - до 70% износа).

В целом, материально-техническое состояние гостиничного комплекса Екатеринбурга, за исключением 3-4 высококлассных гостиниц, можно охарактеризовать как неудовлетворительное по составу помещений, техническому состоянию номеров, особенно сантехническому оборудованию ванных комнат и туалетов, технологическому и инженерному оборудованию, инженерным коммуникациям. По всем этим параметрам гостиницы не соответствуют международным стандартам.

О чем говорит загрузка

Только 2 гостиницы Екатеринбурга имеют среднегодовой коэффициент загрузки свыше 0,6, причем расположены они в центре города. По мере удаления от центра уровень загрузки всех категорий отелей падает. Порядка 10 объектов имеют уровень загрузки ниже 0,3 и выходят из положения за счет резкого снижения цены за проживание.

Еще 15-20 гостиниц имеют коэффициент заполняемости, близкий к критическому: от 0,3 до 0,4 и принимают меры к реконструкции своих номеров и сервисных служб.

Таким образом, практически 50% гостиниц Екатеринбурга, располагающих более 70% гостиничных номеров города, находится в критическом положении.[55]

Екатеринбургу нужны малые и средние гостиницы

В мире на долю малых и средних гостиничных предприятий приходится до 60% всего гостиничного фонда. Еще 25% принимает на себя жилой сектор размещения, использование которого в Екатеринбурге практически не начиналось.

Гостиницы Екатеринбурга по количеству номерного фонда можно подразделить на малые (до 20 мест), средние (от 20 до 100 мест) и крупные - свыше 100 мест. Несмотря на то, что малые и средние гостиницы составляют около 50% рынка, их дефицит налицо. По сравнению с крупными гостиницами они обладают большей гибкостью и адаптируемостью к колебаниям рынка.

Характеристика потока гостей в Екатеринбург

Гостиница, как известно, представляет сторону предложения, гости города, в свою очередь, формируют категорию спроса, замыкая кольцо рыночных отношений. Одни говорят: "дайте нам клиентов, и мы загрузим гостиницы", другие возражают: "дайте нам хорошие гостиницы, и мы привлечем гостей".

За десять последних лет приезжающий в Екатеринбург клиент претерпел существенные изменения. В 90-е годы лидером прибытий стали деловые поездки и поездки с частными целями.

Всего по экспертной оценке за год в Екатеринбург прибывает около 20 тыс. внутренних и 3 тыс. иностранных туристов. В то же время за год в Екатеринбурге регистрируется свыше 120 тыс. ночевок гостей города из России и 15 тыс. ночевок иностранцев. Основные надежды гостиничной индустрии Екатеринбурга связывались, до сегодняшнего дня, в основном, с иностранцами. Они тратят за день в 3-4 раза больше, чем туристы из России (150-200 долларов США против 40-50 долларов). Около 70% иностранцев, приезжающих в Екатеринбург, едут из дальнего зарубежья. Однако тенденции рынка и конъюнктура меняются быстро: вчера бизнесмены легко отдавали 150-200 долларов за ночевку, сегодня 100 долларов уже кажутся большой суммой.[56]

Что же следует из приведенных цифр?

Деловой или бизнес-туризм значительно отличается от организованных культурно-познавательных поездок. Различия касаются сроков пребывания (от 1 ночевки до пребывания в течение полугода) и класса гостиниц (предпочтение отдается высокому и среднему классу обслуживания).

Бизнесмены менее чувствительны к ценовому фактору и обращают больше внимания на сервис и престиж. Им, как правило, требуется определенный набор дополнительных услуг (от фитнесс-центра до доступа в Интернет). Деловые посетители более охотно, чем организованные туристы, пользуются предприятиями питания отеля.

Пик прибытий (и соответственно, загрузки) приходится на понедельник - среду (с минимумом в выходные дни), а по месяцам - апрель, июнь, сентябрь и октябрь. Таким образом, поток деловых туристов практически не пересекается с организованными турами, они только дополняют один другой.

Существует два вида делового туризма в Екатеринбург - высококатегорийный, представители которого прибывают, как правило, из дальнего зарубежья (дипломаты, руководители и менеджеры иностранных компаний) по делам и в целом соответствуют характеристике, данной выше. Наряду с ними в Екатеринбург прибывает значительное количество лиц из регионов России и стран СНГ с целью посещения промышленных предприятий, банков, коммерческих и иных структур. Они формируют поток более низкой категории, останавливаются в менее дорогих отелях.

Спрос на гостиничные услуги в Екатеринбурге

Несмотря на строительство новых гостиниц ("Атриум-Палас-Отель", "Транс-Отель", "Эрмитаж"), спрос на гостиничные услуги в Екатеринбурге продолжает оставаться достаточно высоким. Спад, наметившийся после кризиса в августе 1998 года, вновь сменяется подъемом спроса на гостиничные услуги.

Можно наметить основные параметры и направление развития. Реалистический вариант прогноза опирается на медленные темпы выхода России из кризиса и более сбалансированное развитие внутреннего и иностранного туризма.

После 1999 г. в экономике России наступила относительная стабилизация. В области туризма это позволило приостановить к 2000 году спад потока иностранных посетителей и частично переориентировать внутренних туристов на поездки внутри страны, в том числе и на Урал.

Рост потока в этот период в целом составил 10-11% с колебаниями по категориям от 0 до 20%. В период 2001-2010 гг. ожидаются более высокие темпы роста с приоритетным развитием внутреннего туризма. По внутреннему потоку - 15-20% в год, иностранному - 10-15%. При этом темпы роста потока иностранных посетителей будут в 3-4 раза выше среднемировых (3,5-4% в год).[57]

Необходимость в новых объектах размещения возникнет в основном в период 2006-2010 гг., когда начнется устойчивое развитие экономики России и возникнут реальные условия для привлечения инвестиций в Уральский регион.

Общая потребность к 2010 г. в 2-3 тыс. мест может быть обеспечена за счет нового строительства гостиниц в Екатеринбурге.

Приход иностранных операторов на рынок Екатеринбурга будет логичным продолжением их бизнеса. Но пока они получают землеотводы, строят новые отели и обучают персонал, пройдет год или два. За это время Международный Торговый Центр пустит вторую очередь гостиницы. Очевидно, что бизнесмены, приезжающие в город, нуждаются в квартирах длительного проживания. Иностранцам, задерживающимся в Екатеринбурге надолго, не очень удобно жить в гостиничном номере, в частности, потому, что наши услуги недешевы. Квартиры длительного проживания – новый для нашего города.

Другой источник модернизации номерного фонда – реконструкция старых гостиниц, после чего звездность увеличивается. В столице сейчас берутся за перестройку гостиницы «Москва», возведенной в 1935 г. Архитекторы предложили ее разрушить и отстроить заново, сохранив внешний облик. Примерно то же советовали сделать с гостиницей «Большой Урал», но муниципалитет на столь кардинальный шаг не решился. В обновленном варианте «Большой Урал» будет трехзвездочным. Планируется реконструировать еще как минимум два отеля: «Отель «Екатеринбург-Центральный» доведут до трех звезд, а «Евразию» – до четырех. Кстати, пока сертификат качества подтвердили только три гостиницы: «Эрмитаж» (3*), «Октябрьская» (3*) и «Домашний отель» (3*). Остальные прошли сертификацию безопасности услуг.[56]

Проект "Гостиницы Екатеринбурга" Стратегического плана развития города до 2015 года был впервые вынесен на расширенное обсуждение. В дискуссии принимали участие представители подразделений администрации города (Комитет по организации бытового обслуживания, Комитет по товарному рынку, ГлавАПУ, Комитет по внешним связям и др.), учебных заведений (УрГУ, УрГЭУ), консультв Болгарии, Чехии, Беларусии, США, а также руководители ведущих гостиниц Екатеринбурга. Специалист Комитета по организации бытового обслуживания проинформировала собравшихся о сегодняшнем состоянии отрасли гостиничного хозяйства и ходе разработки тратегического проекта "Гостиницы Екатеринбурга".

Для определения дальнейших путей развития предприятий, предоставляющих гостиничные услуги был поставлен вопрос о разработке стратегии развития отрасли в рамках Стратегического плана развития города Екатеринбурга до 2015 года.

Зачем вообще понадобился стратегический проект "Гостиницы Екатеринбурга"? С повышением привлекательности Екатеринбурга как делового и туристского центра возросла потребность в современных гостиничных комплексах, обеспечивающих комплексное предоставление услуг (т. е помимо услуг размещения, предоставление услуг питания, организации досуга, транспортные и туристские услуги).

До 2001 года гостиничное хозяйство города Екатеринбурга развивалось хаотично, в ведении жилищно-коммунального хозяйства, были лишь муниципальные гостиницы. Город был "закрытым". Однако возросший деловой и познавательный интерес иностранцев, разрушение идеологических барьеров общения с заграницей, а также значительный культурно-исторический, туристический потенциал Екатеринбурга вызвал необходимость создания новых гостиничных комплексов и реконструкции уже существующей базы, в соответствии с мировыми стандартами, а также подготовки высокообразованных специалистов, владеющих современными технологиями гостиничного обслуживания. Имеющийся гостиничный фонд уже отрицательно начал влиять на имидж города, способствуя торможению развития как деловой, так и туристической активности в регионе.[55]

По результатам проведенного маркетингового исследования рынка гостиничных услуг г.Екатеринбурга в 2001 году, а также на основании данных отдела статистики и численности населения г.Екатеринбурга потребность в дополнительных местах к 2015 году составит 4046 дополнительных гостиничных мест. Если ориентироваться на средние показатели крупных европейских городов, эта цифра возрастает до 14932 дополнительных койко-мест.

Обеспеченности городов номерным фондом

Город Количество номеров на 1000 жителей

Россия 1,5

Москва 8,1

С. Петербург 6

Екатеринбург 2,7

Мюнхен 15,8-17,3

Таким образом с целью формирования современного гостиничного комплекса, обеспечивающего предоставление всего спектра услуг, необходимого для выполнения Екатеринбургом функций делового и туристического центра и была начата разработка стратегического проекта "Гостиницы Екатеринбурга". [56]

Задачи проекта:

Строительство новых гостиниц. До 2015 года планируется построить и запустить в эксплуатацию 35 гостиничных комплексов уровня:

- 1* - 8 ед.;

- 2* - 11 ед.;

- 3* - 11;

- 4* - 3 ед.;

- 5* - 2 ед.

Для этого запланированы следующие мероприятия:

Поиск инвесторов, способных не только построить и запустить в установленные сроки современный гостиничный комплекс, но и также управлять им. Речь идет и привлечении на территорию города операторов гостиничных цепей. Для этого будет осуществляться публикации в СМИ, проводиться переговоры через Комитет по внешним связям, проводиться круглые столы, конференции, организовываться участие Екатеринбурга в российских и международным выставках.

На сегодняшний день имеются градостроительные привязки по всем 35 объектам и уже сейчас на той или иной стадии строительства находятся 26 объектов. Средняя стоимость строительства 1 кв. м. гостиничного комплекса 1300$ (стоимость может варьироваться в зависимости от уровня гостиницы). Средний срок окупаемости гостиницы - 6-8 лет. [57]

Реконструкция действующих гостиниц. На сегодняшний день необходимо реконструировать 7 гостиниц: Исеть, Свердловск, Евразия, Лайнер, Зеленая роща, Большой Урал, Уктус. Для этого необходима разработка комплексных мероприятий на краткосрочную и среднесрочную перспективы, с доведением этих гостиниц до уровня не ниже 2*.

Необходимость заполнения как существующих так и вновь строящихся гостиниц. В 2003 году коэффициент загрузки, по экспертной оценке, составил 56%. Это достаточно высокий показатель. Общепринятая норма загрузки номерного фонда гостиниц (соответствием спроса предложению) составляет 50%. Данные показатели характерны для большинства крупных европейских городов, в том числе и для рассматриваемого Мюнхена. Туристский поток в Екатеринбург достаточно предсказуем. Пик прибытий, и соответственно загрузки гостиниц, приходится на апрель, июнь, сентябрь, октябрь. Самым низко посещаемым периодом является январь - март. Несколько большие потоки приходятся на четвертый квартал. К сожалению, мы не имеем возможности сравнивать активность деловых поездок по сезонам в сравнении с поездками туристскими, тем не менее, можно сделать вывод, что заполнение гостиниц и туристская активность в городе в несезонный период должна строиться либо на активизации проведения культурных акций и мероприятий, либо на популяризации Екатеринбурга, как города конгрессно - выставочного и делового туризма.

Повышение уровеня профессионализма исполнителей гостиничных услуг. Для этого в комплексе мероприятий запланировано осуществлять постоянный мониторинг потребностей предприятий в кадрах, проводить анализ деятельности образовательных учреждений по подготовке специалистов для отрасли, сформировать систему подготовки преподавателей, проводить конкурсы, специализированные выставки, организовать тренинговую гостиницу на базе одной из действующих отелей.

Ожидаемые конечные результаты реализации проекта "Гостиницы Екатеринбурга":

- формирование современного гостиничного комплекса в Екатеринбурге;

- - образование новых рабочих мест в гостиничной сфере и сопряженных отраслях. В настоящее время в гостиничном хозяйстве города занято 1937 человек. К 2015 году, в случае реализации Стратегического проекта, планируется увеличить численность до 3200 человек;

- - привлечение инвестиций и развитие инфраструктуры города;

- - рост объемов въездного туризма;

- - повышение привлекательности города.

Для разработки стратегического проекта создана рабочая группа, в которую входят представители науки, бизнеса, общественных организаций, структурные подразделения администрации города. В соответствии с планом работы, в настоящее время проводится маркетинговое исследование рынка гостиничных услуг; уточняются данные по стоимости и сроки реконструкции действующих отелей. В течение июля месяца будут проводиться массовые обсуждения проекта в СМИ, в рамках круглых столов. Следующим этапом работы над проектом станет его доработка с учетом замечаний всей отрасли гостеприимства.

2.2. Характеристика гостиницы «Домашний отель

ГОСТИНИЦА «ДОМАШНИЙ ОТЕЛЬ»

620146, г. Екатеринбург,

ул. Печатников, 12

тел/факс: (343) 267-47-77

www.HomeHotel.ru

administrator@homehotel.ru

Остановка транспорта "Волгоградская"

Автобус: 23, 42, 46, 50, 50а, Троллейбус: 11, 14

"Домашний Отель"*** отличает выгодное месторасположение в самом экологически чистом районе города и при этом в 10 минутах от центра.

"Домашний Отель"*** это 36 новых номеров бизнес-класса: 1 и 2-х местные номера, полулюксы, люксы и студии.

Гостиница отвечает европейским стандартам. Двери оснащены электронными замками.

В каждом номере: прямая международная телефонная связь, спутниковое телевидение, климат-контроль, выделенная линия интернет, мини-бар, душ, фен, ортопедические матрасы.

Благодаря тому, что Домашний отель" предлагает номера разных категорий, Вы всегда сможете выбрать подходящий Вам вариант

Высокоскоростной интернет по выделенной линии поможет Вам не отрываться от важных дел во время визита в Екатеринбург.

Если Вы хотите обеспечить дополнительную сохранность своих ценностей, можно взять в аренду сейфовую ячейку. Автономная газовая котельная гарантирует круглосуточное наличие горячей воды в номерах.

При "Домашнем отеле" имеется автостоянка.

Спокойный отдых гарантирует современная система безопасности и наружное видеонаблюдение.

На первом этаже "Домашнего отеля"*** расположено уютное кафе. Удачное сочетание необычного дизайна интерьера с традиционной кухней. Широкий ассортимент блюд и напитков, которые Вы можете заказать и в номер.

Какой бы ни была цель Вашего визита в Екатеринбург: деловая командировка, участие в выставке, спортивные соревнования или отдых, в нашем отеле Вы будете обеспечены всем необходимым, что сделает Ваше пребывание в столице Урала незабываемым.

Стоимость проживания, руб/сутки.

Категория номера	Общая площадь, кв.м	Одноместное размещение, руб.	Двухместное размещение, руб.
Стандарт М (двуспальная кровать)	18	2400	2900
Стандарт (двуспальная кровать)	18	2900	3400
Стандарт плюс (две отдельно стоящие кровати)	28	3500	4000
Люкс	36	4600	5100
Студия	40	4600	5100

Все номера оборудованы электронными замками. В стоимость номеров включен континентальный завтрак. В каждом номере: прямая телефонная связь, спутниковое телевидение, климат-контроль,интернет, мини-бар, душ, фен,ортопедические матрасы. Кондиционеры в номерах категории - стандарт плюс, люкс, студия. Напольные вентиляторы в номерах категории стандарт.

Рисунок 1 иллюстрирует гостевой цикл — от предварительного заказа до выбытия из отеля.

Рис. 1. Гостевой цикл гостиничного предприятия "Домашний отель"

Для выяснения мнения посетителей об уровне обслуживания каждому выезжающему предлагается заполнить анкету с набором вопросов. Опрос, проведенный в период с 1.07.04 г. по 1.05.05 г. показал следующие результаты (в опросе участвовало 100 респондентов):

Таблица 2.

Результаты анкетирования посетителей гостиничного предприятия "Домашний отель"

*Вопрос*	*Варианты ответов*	*Кол-во ответов, %*
*1)Как Вы оцениваете работу обслуживающего персонала гостиницы*	• Отлично! Я в восторге!	42%
Хорошо, меня устраивает	52%
• Удовлетворительно	5%
• Плохо	1%
*2)Как Вы узнали о нашей гостинице*	• Теле-, радиореклама!	3%
• В печатных изданиях (каких)	4%
• СМИ!	0%
• Интернет	26%
• По совету друзей, знакомых	46%
• Другое	20%
*3)Какими дополнительными услугами Вы хотели бы воспользоваться?*	• Сауна	53%
• Конференц-зал	2%
• Другое	35%
*4) Считаете ли Вы, что в номере есть всё необходимое для комфортного проживания?*	Да	63%
• Если нет, то что, по Вашему мнению, необходимо	37%
*5)Если бы Вас попросили оформить интерьер по Вашему вкусу, то что бы Вы изменили, дополнили:*	• На центральном входе в гостиницу	16%
• В холле, на рецепции	12%
• В номере	27%
• В коридорах	8%
• На лестничных маршах	7%
Пожалуйста, выразите Ваше впечатление о гостинице в целом, об услугах, работе персонала, а также Ваши пожелания и напутствия	100%

Таким образом, уровень обслуживания в гостиничном предприятии «Домашний отель» оценивается в основном на «Хорошо» -53% и «Отлично» - 42%.Большинство гостей –63% - считает, что в номере есть всё необходимое для комфортного проживания. 100% респондентов высказались с пожеланиями о введении дополнительных услуг. Основным источником информации об отеле служат советы друзей и знакомых –46% и Интернет – 26%.

Гостиница «Домашний отель» имеет 3 звезды по системе ГОСТ-Р, при этом российские гостиничные стандарты, вопреки распространенному мнению, не уступают национальным стандартам ведущих европейских стран, например, Франции или Германии.

Таблица 3.

Требования национальных систем классификации к минимальной площади номеров (без с/у, балконов и лоджий) гостиниц различной звездности, м² (от минимального к максимальному разряду)

Страна	1-местный стандартный номер	2-местный стандартный номер
Франция	7 – 10	8 – 14
Германия	8 – 18 (с с/у)	12 – 26 (с с/у)
Россия	8 – 14 (18 в гостиницах новой постройки)	12 – 16 (25 в гостиницах новой постройки)
Рекомендации ВТО	8 – 13	10 –16

Кроме того, французский национальный стандарт, например, не уделяет большого внимания услугам или меблировке номера, чему в российском варианте отводятся соответствующие разделы.

Стандарты обслуживания в гостинице «Домашний отель» регламентируют деятельность всего персонала отеля – от генерального менеджера до рядовых сотрудников, а их неукоснительное соблюдение позволяет поддерживать высокий уровень сервиса, что напрямую влияет на положительную динамику доходов.

Стандарты включают в себя такие параметры, как внешний вид сотрудников (форма одежды, ношение именного значка, опрятный внешний вид, определенный макияж, прическа, обувь и т.п.); этикет общения с гостем (представление, приветствие гостя по имени и т.п.); правила телефонных переговоров; порядок регистрации гостя (доставка багажа в номер, сопровождение гостя до номера, информирование об услугах гостиницы и т.п.); порядок выезда гостя (оформление счета, проводы гостя, заказ трансфера до аэропорта и т.п.); стандарты обслуживания в ресторане (встреча гостя, ознакомление с меню, прием заказа, время подачи блюд, доставка блюд в номер, обслуживание на завтраке и т.п.). Это лишь малая часть стандартов, которыми должен руководствоваться персонал каждого гостиничного предприятия.

Гостиница имеет удобные подъездные пути. Санитарное содержание прилегающей территории, тротуаров, дорожек ― удовлетворительное. Вся прилегающая к гостинице территория благоустроена, озеленена, освещена.

Имеются вывески с названием гостиницы. Имеется запасной и служебный вход в гостиницу. (Приложение 1)

Отдел размещения гостиницы расположен на первом этаже здания, имеется оборудованная мебелью зона ожидания и оформления документов.

Бронирование мест в гостинице производится путем заполнения карты бронирования номера (Приложение 4).

Техническое оборудование здания соответствует ГОСТ Р50645-94, инженерные системы эксплуатируются в соответствии с «Правилами технической эксплуатации гостиниц и оборудования».

Гостиница «Домашний отель» оснащена инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:

- горячее и холодное круглосуточное водоснабжение;

- канализацию;

- отопление;

- вентиляцию;

- телевидение;

- освещение в номерах ― естественное и искусственное; в коридоре ― естественное и искусственное круглосуточное.

Освещение выполнено по силовым вводам 1 категории, аварийное освещение соответствует требованиям.

Имеются два ввода водопроводной воды. На время аварии водоснабжение отключается. Состояние системы холодного и горячего водоснабжения и канализации отвечает требованиям СНиП 2.04.01-85 «Внутренний водопровод и канализация здания». Качество водопроводной воды ежегодно проверяется на соответствие ГОСТу 2874-82 «Вода питьевая» территориальной санитарно-эпидемиологической. станцией.

Номерной фонд гостиницы телефонизирован. Обеспечивается телефонная связь из всех номеров гостиницы «домашний» с администратором гостиницы и абонентами АТС. В холлах гостиницы имеется 1 телефона коллективного пользования.

Во всех номерах гостиницы находятся папки с необходимой справочной информацией.

Искусственное освещение номеров везде соответствует требованиям ГОСТ Р50645-94.

Санитарное состояние помещений гостиницы удовлетворительное. Горничные обеспечены необходимым набором моющих дезинфицирующих средств, ветоши и т.д. Мусор с этажей гостиницы выносится в специальных пакетах в контейнеры. Вывоз мусора с территории производится своевременно силами городского МПКХ по договору №19 от 09.01.2005г. Системы пылеудаления нет. Уборка производится с помощью современных пылесосов. Стирка белья производится МП «Жемчуг» по договору №13 от 24.03.2005 г.. В гостинице оборудованы бельевые для грязного и чистого белья. Транспортировка чистого и грязного белья осуществляется в специальных пакетах, промаркированных отдельно для чистого и грязного белья. Смена постельного белья, согласно данным записей в «бельевой книге» проводится 1 раз в 3 дня.

Санитарно-техническое состояние и содержание номеров удовлетворительное. Мебель, инвентарь исправны. Предметы гигиены имеются в каждом номере. 100% номеров обеспечены санузлом.

Санитарно-техническое состояние и содержание общественных помещений ― вестибюлей, холлов, а также санитарных объектов общего пользования поддерживается на должном уровне. санитарная и дезинфекционная обработка номерного фонда проводится своевременно по Договорам №4 и 5 от 14.11.2004 г. с ОПД ЦГСЭН МСЧ-141. Средства, используемые для обработки, сертифицированы.

В гостинице оборудованы комнаты отдыха персонала. Во всех номерах гостиницы имеются планы эвакуации, памятки по действию в экстремальных ситуациях имеются во всех номерах.

Имеются радиоточки.

Все обязательные услуги, определённые ГОСТом Р50645-94 в гостинице оказываются.

Персонал гостиницы «Домашний отель» в своей работе руководствуется Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, нормативными документами, приказами и распоряжениями директора данного предприятия. Персонал обеспечен санспецодеждой.

Ведётся строгий учёт и контроль забытых вещей.

Имеется комната бытового обслуживания и комната отдыха. Санитарное состояние помещений соответствует норме.

Таким образом, можно отметить, что гостиничные услуги, оказываемые гостиницей «Домашний отель», в целом безопасны для жизни, здоровья, сохранности имущества гостей, а также окружающей среды.

Для финансового анализа компаний являются важными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, коэффициент расходов на рекламу и т. д.

Коэффициент валовой прибыли — это прямое отражение стоимости продукта и определяется следующим образом;

Коэффициент валовой прибыли = Чистый объем продаж — стоимость продаж / Чистый объем продаж

Коэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработная плата, реклама, страховка и накладные расходы. Он определяется как операционные расходы на единицу чистого объема продаж:

Коэффициент общих операционных расходов = Операционные расходы / Чистый объем продаж х 100.

Естественно, большие операционные затраты делают деятельность компаний неприбыльной и могут обозначать, что в компании на недостаточном уровне поставлен контроль за расходами. Однако если компания совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживания, которое связано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровня прибыли.

Коэффициентом чистой прибыли является отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражается как

Коэффициент чистой прибыли = Чистый доход / Чистый объем продаж х 100.

Коэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычисляется как

Коэффициент заработной платы = Жалованье / Чистый объем продаж х 100.

В индустрии гостеприимства, так как продажи носят сезонный характер и обычно переменчивы, этот показатель приобретает очень большое значение. Как и коэффициент общих операционных расходов, этот коэффициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда для продаж привлекаются дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

А низкий уровень этого показателя само собой показывает, что в компании управление эффективно, особенно если это сопровождается и низким уровнем операционных расходов.

Коэффициент расходов на аренду показывает важность местности для ведения бизнеса. Существует распространенное мнение, что повышение уровня расходов на аренду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. Другими словами, перегруженная местность — это уже само по себе хорошая реклама.

Коэффициент расходов на аренду выражается следующей формулой:

Коэффициент расходов на аренду = Арендная плата / Чистый объем продажх 100.

При расчете коэффициента расходов на рекламу в индустрии гостеприимства включаются все способы или усилия для продвижения продукта, включая рекламу по телевидению, газеты и журналы, прямой маркетинг и др. Сам коэффициент вычисляется как

Коэффициент расходов на рекламу = Расходы на рекламу / Чистый объем продаж х 100.

Хоть высокий уровень этого коэффициента не совсем желателен, но низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обычно может означать, что одной из причин низких доходов является недостаточная реклама.

Существуют показатели позволяющие оценить успешность работы отеля:

процент фактического заполнения отеля

Таким образом, если в отеле 850 номеров и 622 «из них заняты, то процент заполняемости этого отеля: 622 / 850 = 73,17%. Если из этих 622 номеров 375 заняты двумя и более гостями, тогда, отняв от фактического количества гостей количество номеров, которые они занимают, и разделив полученную цифру на количество номеров, в которых живет два и более человек, мы получим процент фактического заполнения отеля: 750 — 622 = 128 / 375 = 34,13%.

процент потенциального дохода с гостиничных номеров
среднесуточная цена за номер

Среднесуточная цена за номер рассчитывается путем деления полученного дохода на количество сданных номеров. Если суточный доход $75884, а количество сданных номеров 662, то среднесуточный доход от номера составит $122.

2.3.Анализ конкурентов

Премьер-Отель****

Описание

Мини-отель: 20 номеров.

Год постройки: 2000

«Премьер-Отель» - это одна из немногих гостиниц европейского уровня в Екатеринбурге. Отель расположен в центральной части города, но вдали от шума и суеты главных городских проспектов. Из «Премьер-Отеля» Вы сможете всего за несколько минут добраться до культурно-делового и исторического центра города. Персонал отеля свободно владеет иностранными языками. Для деловых людей в «Премьер-Отеле» созданы все условия для успешной работы: удобный конференц-зал, выход в Интернет, современная оргтехника. Сотрудники отеля готовы взять на себя организацию любых экскурсий, встречу и проводы гостя в аэропорт на авто отеля, доставку билетов.

Адрес

620075 Екатеринбург, Красноармейская ул., 23

Расположение

Центр города, аэропорт "Кольцово" - 30 минут,

ж/д вокзал - 10 минут

Таблица 4

Стоимость проживания
Категория номера	Цена номера	Примечания
Одноместный стандартный	3000 руб.	без кондиционера, 2 х спальная кровать, спутниковое TV, смена белья через сутки
Двухместный стандартный	4000 руб.
Одноместный улучшенный	3800 руб.	кондиционер, 2х спальная кровать, спутниковое TV, смена белья через сутки
Двухместный улучшенный	4800 руб.
Полулюкс (одноместное размещение)	4200 руб.	кондиционер, 2х спальная кровать, раскладной диван, спутниковое TV, халат, тапочки, ежедневная смена белья
Полулюкс	5200 руб.

Цены указаны с учетом НДС и НСП. Завтрак включен в стоимость проживания. При предварительном бронировании номера стоимость первых суток проживания увеличивается на 25%.

Магистр***

Описание

Мини-отель: 22 номера, 5 этажей.

Год постройки: 1991

Год последней реконструкции: 2004

Гостиница расположена в 15 минутах ходьбы от центра города. К услугам гостей ежедневные газеты, в каждом номере чай и кофе. Мы предоставляем услуги факсимильной связи, электронной почты и работы в «Internet».

Член Российской Гостиничной Ассоциации

Адрес

620014 Екатеринбург, 8 Марта ул., 50

Конгрессные возможности

Услуги бизнес-центра (факс, ксерокс). К услугам гостей конференц-зал на 22 человека с меняющейся конфигурацией столов с мультимедийным оборудованием.

Расположение

Расположена около станции метро "Геологическая".

До аэропорта Кольцово - 22 км

До ж/д вокзала - 4 км

Проезд

Станция метро «Геологическая».

Достопримечательности

Дендропарк, Цирк, геологический музей

Лайнер***

Описание

Гостиница: 75 номеров.

Гостиница "Лайнер" ОАЛ "Аэропорт Кольцово" расположена на привокзальной площади, 25 км от центра города Екатеринбурга. Предлагаем широкий диапазон номеров различной комфортности. В гостинице имеется кухня, прачечная, сейф на рецепции, комната "Матери и ребенка".

Адрес

Екатеринбург, Бахчиванджи ул., 3, аэропорт Кольцово

Расположение

Аэропорт Кольцово, проезд автобусом № 1. До аэропорта - метров 20, не больше.

Телефоны

+7(343)2268606, 2268756, 2266061

Факс

+7(343) 226-8974

Октябрьская***

Описание

Гостиница: 66 номеров, 5 этажей.

Год постройки: 1985

Год последней реконструкции: 2003

В гостинице ресторан "Времена года", лобби-бар, банкетный зал, ночной бар, сауна, бильярд, магазин «сувениры», конференц-зал, бизнес-центр. Гостиница «Октябрьская» находится под охраной отдельного батальона милиции по охране объектов высших органов государственной власти Свердловской области.

Адрес

620137 Екатеринбург, Софьи Ковалевской ул., 17

Конгрессные возможности

Конференц-зал на 60 посадочных мест, трансферы, услуги бизнес-центра (копирование, сканирование, набор текстов, распечатка; круглосуточный доступ в интернет, электронная почта; факс; справочная информация).

Комплексное обслуживание прибывающих на выставки туристов.

Комплекс услуг по организации официальной части, праздничного банкета/фуршета.

Расположение

Тихий центр (15 мин. пешком до просп. Ленина), вблизи дендрологического парка. Район УГТУ-УПИ, рядом с денрологическим парком. Около улиц Академическая, Комсомольская, Первомайская, Мира.

До аэропорта Кольцово - 21 км

До ж/д вокзала - 3,5 км

Проезд

Транспорт (остановка "Академическая"): автобусы: № 5, 10, 14, 28; троллейбусы: № 6, 7, 12, 18, 19, 20; маршрутное такси: 056, 063.

Специальные предложения
При бронировании с сайта www.hotel-okt.ru скидка 5%
Таблица 5 Прейскурант
Включая завтрак - шведский стол.
Категория номера	Цена номера	Примечания
Одноместный	2394 руб.	Однокомнатный. В номере спутниковое ТВ, телефон (местная,междугородняя и международная связь), холодильник, ванная комната с ванной и всеми удобствами, туалетные принадлежности.
Двухместный (Tween)	3213 руб.
Двухместный (Double)	3213 руб.	Однокомнатный номер с двуспальной кроватью. ТВ, телефон, холодильник, ванная комната со всеми удобствами, ванной и туалетными принадлежностями.
Студия 410	3528 руб.	Номера Высшей категории (в соответствии с международным стандартом).
Студия 301	4410 руб.
Люкс 2-комнатный	4347 руб.
Люкс 3-комнатный	5670 руб.

В стоимость входит НДС 18%.

За предварительное резервирование дополнительная плата не взимается.

СИБИРЬ***

Описание

Мини-отель: 11 номеров.

Настоящее сибирское гостеприимство в уральской столице гостиничный комплекс “Сибирь”. Всего в 15 минутах езды от центра города по пути в поселок "Широкая речка", Вас ждут комфортабельные двуместные номера и апартаменты класса люкс во вновь выстроенном здании в самом тихом и экологически чистом уголке города Екатеринбурга. А главное, чудесный ресторан с забытыми рецептами русской кухни и великолепной живой музыкой.

Адрес

Екатеринбург, Соболева ул., 23

Лечебный профиль

экологический уголок города

Расположение

Расположен в 15 минутах езды от центра города.

ЭРМИТАЖ***

Описание

Мини-отель: 24 номера, 3 этажа.

Год постройки: 1999

Гостиница «Эрмитаж» предлагает Вам прекрасную возможность окунуться в загородный уют и в современный комфорт.

Вас ждут 24 номера, из окон которых Вы будете любоваться незабываемым восходом солнца на озере Шарташ и красотой гостиничного парка.

Вашей машине будет удобно в теплом подземном гараже или на охраняемой стоянке.

Мы с радостью предложим Вам сауну с фито-чаем, бассейн, массаж, тренажерный зал. Пообедать и выпить чашечку ароматного кофе Вы можете в ресторане и в баре гостиницы, мы также рады предложить Вам романтический ужин при свечах. Кроме того, в гостинице работает ночной бар-бильярд, где можно приятно провести вечер с друзьями.

Гостиница «Эрмитаж» – прекрасное место для проведения переговоров, деловых встреч.

Конференц-зал на 80 мест, комната переговоров - все это создавалось специально для Вас.

Адрес

620033 Екатеринбург, Отдыха ул., 8

Расположение

15 минут от центра города на машине.

До аэропорта Кольцово - 25 км

До ж/д вокзала - 6 км

Проезд

Автобус № 5, 10 - ост. "Дачная".

Достопримечательности

Берег озера Шарташ

Таблица 6

Сравнительный анализ услуг, предоставляемых отелями г.Екатеринбурга

Услуги	Домашний отель	Премьер-Отель	Сибирь	Октябрьская	Эрмитаж	Лайнер	Магистр
Категория	*******	********	*******	*******	*******	*******	*******
Номера	36	20	11	66	24	75	22
2-х местные	+		+	+	+	+
1 местные	+				+	+	+
Полулюксы		+		+	+	+
Люксы	+	+	+	+	+	+
Студия	+
Апартаменты					+	+	+
Номера для некурящих							+
Удобства
Душ	+	+	+	+	+	+	+
Ванна	+	+		+	+		+
Санузел	+	+	+	+		+	+
Кухня						+
Интерьер
Минибар	+	+		+	+		+
Сейф	+						+
Сервисы
Авиа касса	+	+		+			+
Автостоянка охраняемая	+		+	+	+		+
Заказ такси	+			+	+		+
Прачечная	+			+	+	+	+
Железнодорожная касса	+			+			+
Сейф у администратора				+	+	+
Прокат автомобиля				+	+		+
Гладильная				+
Магазин "Сувенир"				+
Салон красоты				+
Химчистка				+
Медицинский пункт	+				+
Камера хранения	+
Обмен валюты Банкомат				+
Бытовая техника
Кондиционер	+	+		+	+		+
Телевизор	+	+	+	+	+	+	+
Фен	+			+			+
Компьютер		+		+			+
Радио			+	+
Видеомагнитофон				По требованию
Музыкальный центр
Холодильник	+			+	+
Безопасность и связь
Кодовый замок	+
Телефон	+	+	+	+	+	+	+
Спутниковое TV	+			+			+
Интернет доступ	+	+		+	+		+
Рестораны и Бары
Бар				+	+	+	+
Ресторан			+	+	+	+	+
Ночной клуб				+
Банкетный зал				+	+
Кафе	+	+			+	+
Спорт и Отдых
Бильярд				+	+
Бассей				+	+
Сауна	+	+		+	+
Спортзал (тренажеры)					+
Солярий					+
Конференции, семинары
Комната для переговоров		+		+	+
Бизнес-центр				+			+
Конференц зал	+	+		+	+		+

В целях конкурентного анализа были рассмотрены пять гостиничных предприятий категории *** и одно категории ****.

Представленные данные показывают, что:

1.По продуктовому ассортименту "Домашний отель" уступает гостиницам "Октябрьская" и "Эрмитаж". В комплекс услуг данных гостиниц входя такие услуги как гладильная, магазин "Сувенир", салон красоты, химчистка, обмен валюты, предоставление видеомагнитофона, музыкального центра, прокат автомобиля, наличие бара, ночного клуба, банкетного зала, бильярда, бассейна, спортзала, комнаты для переговоров. В ассортименте "Домашнего отеля" данные услуги отсутствуют.

2.В гостинице "Домашний отель" двери всех номеров оснащены электронными кодовыми замками. Такой услуги нет больше ни в одном из рассматриваемых отелей.

3. Ассортиментный перечень услуг гостиницы "Домашний отель" не уступает гостинице "Премьер-Отель", имеющей категорию ****, а по некоторым позициям даже имеет преимущества (наличие сейфа, холодильника и спутникового TV в номере, медицинского пункта, камеры хранения).

4.По уровню стоимости гостиница "Домашний отель" может считаться вполне конкурентоспособной по сравнению с другими гостиницами стандарта ***.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг г.Екатеринбурга гостиничному предприятию "Домашний отель" необходимо рассмотреть возможность включения в свою продуктовую номенклатуру услуг, которые обеспечат дополнительный приток посетителей. Кроме того, в целях повышения эффективности обслуживания рекомендуется внедрение системы автоматизации управления отелем.

3.Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия на примере гостиницы «Домашний отель»

3.1. Оценка качества управления обслуживанием в гостинице «Домашний отель»

В данном параграфе будут рассмотрены особенности структуры управления гостиницей «Домашний отель», описаны главные функции системы обслуживания и входящих в нее служб.

Главная функция гостиницы «Домашний отель» — предоставление временного жилья. Эти функции осуществляют директор гостиничного комплекса и группа подчиненных, возглавляющих главные службы гостиницы:

- директор

- старший администратор

- старшая горничная

- главный бухгалтер

- начальник охраны

Фактически гостиница состоит из нескольких предприятий, каждое из которых ведет учет своих доходов и калькулирует свои цены. Работа каждого специализированного подразделения требует добросовестности со стороны исполнителей и контроля качества со стороны соответствующего отдела, чтобы множество мелких дел выполнялось как надо. Успех этой работы зависит от согласованности действий огромного количества разных людей.

Предназначение всякой гостиницы, будь она независимым предприятием или частью гостиничной корпорации, состоит в том чтобы обслуживать определенные потребности общества и одновременно с этим приносить доход своему владельцу, и гостиница «Домашний отель» не исключение.

Функциональные обязанности директора гостиницы.

У директора гостиницы «Домашний отель» множество обязанностей. Он должен обеспечить владельцу гостиницы приличный доход, своим гостям — удовлетворение от пребывания под крышей гостиницы и желание вернуться вновь, а служащим — удовольствие от работы под его началом. Все это не так просто, как кажется. Из-за того, что гостиница работает круглые сутки и без выходных, и в этой работе задействовано бесчисленное множество межличностных факторов, беспрестанно возникает множество осложнений, которые управляющий должен вовремя замечать и преодолевать.

Директор гостиничного комплекса несет полную ответственность за работу гостиницы в целом и каждого из своих служащих. Он лидер коллектива, и как таковой отвечает перед владельцами за то, какой доход приносит вверенная ему гостиница.

Директор гостиничного комплекса вместе с группой подчиненных ответствен за все главные решения, влияющие на жизнь гостиницы. Это руководители, каждый из которых отвечает за порученную ему службу, составляют прогнозы заполняемости гостиницы и рассчитывают его бюджет, прикидывая прибыли и расходы.

Раз в неделю проходят общие совещания, где решаются следующие вопросы:

- обслуживание гостей;

- взаимодействие служащих;

- общее качество управления;

- прогнозы на заполняемость;

- планы маркетинга и сбыта;

- обучение персонала;

- главные статьи расхода;

- экономию энергии;

- новое законодательство;

- доходность предприятия.

Ответственность за решения, многие из которых затрагивают саму миссию предприятия, его цели и задачи, принимает управляющий. Одна из главных функций директора — вести переговоры и вверх, и вниз по иерархической лестнице. Это помогает создавать и поддерживать связи между отделами.

Обязанности главного администратора.

Офис главного администратора это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в отеле. Первое благоприятное впечатление значит очень много для общей оценки гостиницы. Да это и понятно: многие прибывают в гостиницу после долгого и утомительного путешествия и, естественно, хотят, чтобы кто-нибудь их встретил добрым словом и искренней улыбкой. Негативное впечатление, полученное во время регистрации, заставит гостя с опаской ожидать подвоха и от других служб гостиницы. Для всех служащих, работающих в непосредственном контакте с гостями, есть строгие должностные инструкции.

Основной обязанностью главного администратора является руководство сбытом номеров. Все отделы гостиницы работают достаточно слаженно. Служба резервирования поднимает процент сбыта номеров, и самый ближний срок, на который можно сделать предварительный заказ, — это вечер накануне планируемого прибытия. В 6 часов вечера стол резервирования прекращает работу, и все прибывающие после этого времени, а также свободные номера передаются на попечение дежурного администратора. Все предварительные заказы после 6 часов, сделанные лично или по телефону, принимаются дежурным администратором, заинтересованным в том, чтобы добиться 100%-ной заполненности номеров. Но он не должен также забывать о том, что в любой час дня и ночи могут позвонить постоянные клиенты, которым уж никак нельзя отказать. Офис главного администратора должен заботиться не только, чтобы сбыть все свободные номера, но и достичь оптимальной среднесуточной стоимости номера. Эта цифра рассчитывается сложением стоимости одного дня проживания во всех сданных за сутки номерах и делением полученной суммы на количество сданных номеров.

Обязанности старшего администратора.

Обязанность старшего администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей, постоянно совершенствуя службы в целях лучшего удовлетворения потребностей гостей.

В течение обычного дня в гостинице старшему администратору приходится переделать множество дел:

- проверить доклад дежурного администратора

- оценить заполняемость номеров на прошедшую ночь

- рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь

- проверить наличие бесплатных комнат

- уточнить особые случаи

- уточнить коллективные заявки на ближайший месяц просмотреть список прибывающих и убывающих гостей в этот день

- просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации

- подготовить бумаги для регистрации всех прибывающих

- принять участие в совещаниях у начальника отдела обслуживания и всех оперативных совещаниях

- просмотреть списки прибывающих и убывающих на следующий день

- сделать необходимые распоряжения по поводу прибывающих и убывающих

- проверить график работы (еженедельно)

- провести инструктаж помощников по обслуживанию гостей (ежедневно).

Основные обязанности дневной смены:

1) Проверить журнал и заполненность номеров на предмет возможной неявки кого-либо из гостей, зарезвервировшего комнату, но так и не появившегося, и послать соответствующую информацию.

2) Подсчитать наличие свободных номеров и дать последний прогноз.

3) Решить, какое количество комнат и какого типа необходимо сдать при первой возможности.

4) Предварительно выделить апартаменты для «важных персон», подготовить комнату для совещаний.

5) Проверить сведения о выписывающихся из гостиницы:

а) все ли расходы вписаны в счет, особенно последние телефонные звонки и завтрак.

б) проверить точность счета, просмотрев вместе с гостем все его расходы за время пребывания в отеле;

в) принять оплату наличными деньгами или кредитной карточкой;

г) в случае непредвиденных осложнений вести себя тактично (например, гость говорит, что его фирма платит за его проживание, а администрация не получала на этот счет никаких сведений);

д) если за гостя платит фирма, для которой у гостиницы открыт кредит, то передать сведения об этом в бухгалтерию, чтобы они перенесли соответствующий счет в «городской гроссбух». Обычно это делается после того, как гость подпишет свой счет и подтвердит все траты.

6) Внимательно и вежливо отвечать на все расспросы гостей.

7) Записывать все достойные упоминания события в журнал.

8) Организовать любую уборку в комнате гостя по его требованию.

9) Дать указание административно-хозяйственному персоналу организовать цветы и прочие положенные знаки внимания в комнату «важных персон».

10) Проверять правильность выдачи и возвращения ключей. Дежурный стола администратора должен уметь работать в трудных условиях. Он (она) постоянно на виду у всех, и постоянно кто-нибудь да мешает ему выполнять работу. Поэтому совершенно необходимо уметь сохранять спокойствие, даже в стрессовой обстановке.

Основные обязанности вечерней смены:

1) Проверить журнал на предмет чего-нибудь необычного (журнал этот регистрирует все контакты с гостями, помощники администратора записывают важные и специфические вопросы, с которыми к ним обращаются гости, а также просьбы, например, починить выключатель или принести в номер детскую кроватку).

2) Проверить ситуацию с номерами (сколько свободных, сколько должно освободиться, на сколько зарезервированных номеров получены соответствующие подтверждения, что они будут заняты во время вашей смены) для внесения соответствующих поправок в карту прогноза заполненности номеров. На основании этих данных определяется количество номеров, которые можно сдать. В наши дни все эти расчеты делаются с помощью автоматизированной системы управления.

3) Заниматься приемом гостей, т.е. ставить в известность соответствующие службы по поводу всех необычных требований гостей (например, нужна особенно длинная кровать для очень высокого гостя, гость не выносит табачного дыма и т.д.).

4) Принимать предварительные заказы на время вашей смены, а также (после 6 часов, когда служба резервирования заканчивает работу) на более отдаленные даты.

Поскольку отель работает круглые сутки, трудно приостановить сделки в любой момент в течение дня. Ночной администратор ждет, когда отель затихнет (где-то около часа ночи), и начинает проверять и подытоживать кредиторскую задолженность гостей. Среди его других обязанностей можно указать следующие:

1. Переслать данные по расходам, которые не успела переслать вечерняя смена.

2. Утром передать сведения по всем расхождениям сменному менеджеру. Занести приход по каждому из номеров плюс налог в соответствующий счет и вывести новый баланс.

3. Вести параллельный учет на случай, если компьютерная система выйдет из строя, а гостиницы потребуется новейшая информация.

4. Произвести сверку гостевых счетов, поступивших по автоматизированной системе управления и с торговых точек. Если они не сходятся, аудитор должен найти и исправить ошибку. Для этого надо удостовериться, что расходы по каждому из отделов зафиксированы в гостевом счете.

5. Закончить и размножить суточный отчет, в котором детализируется деятельность за предыдущий день и отражается вся важная информация о работе гостиницы.

6. Проверить участки гостиницы, где возможны хищения или потенциальные хищения.

Суточный отчет содержит некоторые ключевые оперативные данные: процент заполняемости гостиницы, определяемый делением занятых номеров на имеющиеся в наличии.

Требования к персоналу и его подготовке.

Для всех сотрудников гостиницы установлены Правила работы, должностные инструкции и инструкции по охране труда для рабочих и служащих.

Периодически медицинские обследования проходит весь персонал гостиницы в строгом соответствии с нормативными документами. Личные медицинские книжки имеют все работники.

Спецодеждой обеспечиваются рабочие и служащие.

Порядок обеспечения безопасности и защиты прав гостей в гостинице.

1. Для обеспечения безопасности и защиты прав гостей размещение в гостинице производится по письменной заявке организации после согласования с администрацией.

2. Доступ для посторонних лиц в гостиницу закрыт. Вход в гостиницу только индивидуальный.

3. Обеспечивается связь с городской милицией с помощью телефона, охрана порядка на прилегающей к гостинице территории осуществляется регулярными объездами и патрулированием ГОВД.

4. В отдельных случаях и в случае необходимости помощь для обеспечения безопасности гостей осуществляет специализированная служба (ФСБ).

5. Работа с забытыми вещами и возврат их владельцам ведется согласно установленного порядка.

6. В гостинице ведутся журналы: регистрации проживающих, ознакомления с Правилами пожарной безопасности, кассира-операциониста, учета бланков строгой отчетности, передачи смен, трехступенчатого контроля, заявок и санитарный.

Средства связи гостиницы «Домашний отель» представлены достаточно широко и включают внутреннюю связь для служебного пользования, связь с клиентами.

Уровень автоматизации гостиницы «Домашний отель» находится на достаточно высоком уровне, поскольку используется система 1С – гостиница.

Эта система управления представляет собой компьютерную программу, с помощью которой можно собирать и использовать информацию, актуальную для работы управления и поддержки, обеспечивать администраторов необходимой информацией по следующим направлениям:

· управление обслуживанием гостей

· управление расчетами с гостями

· общие вопросы управления отелем

С помощью этой системы управления гостинице гораздо проще принимать, хранить и при необходимости находить сведения о резервировании номеров, о постоянных клиентах, требованиях и счетах гостей.

Номера гостиницы указаны на поэтажных планах. Если номер свободен, против него нет никакой записи, если занят — делается пометка типа КЗ (комната занята). Если гость собирается скоро освободить номер, против него делается пометка типа СО (скоро освободится, а если он собирается продлить пребывание — то ПП (пребывание продляется). Комнаты, в которые нельзя селить по причине аварии, помечаются значком типа АС (аварийное состояние), а в которые собираются поселить «очень важную персону» — значком VIP и конкретными указаниями, какие приготовления требуются в данном случае.

Все положенные припасы для гостевых комнат заменяются каждый вечер и развозятся горничными на тележках. Те предметы, которые предназначены для выдачи гостям, кладутся на нижнюю полку тележки, а которые остаются в комнате — на верхнюю. Это в какой-то степени помогает бороться с привычкой некоторых гостей забирать с собой из гостиницы сувениры. Приходить по вызову в номера и передавать начальству информацию о их состоянии — важная часть работы, способствующая слаженной работы главной горничной и ее подчиненных.

Порядок обеспечения пожарной безопасности:

В гостинице соблюдаются Правила пожарной безопасности. Контроль осуществляется Госпожнадзором;

- все работники гостиницы проходят ежегодно противопожарный инструктаж;

- персональная ответственность по обеспечению пожарной безопасности возложена на отдельных работников специальным распоряжением начальника;

- в гостинице распоряжением определен порядок пользования электронагревательными приборами, имеется Инструкция по пожарной безопасности;

- обесточивание электрооборудования в случае пожара может быть произведено в каждом помещении с помощью рубильников, находящихся на каждом этаже;

- порядок действия работников при обнаружении пожара установлен Инструкцией «О порядке действия при пожаре»;

- схемы эвакуации для людей в случае пожара размещены в номерах и поэтажных лестничных площадках;

для оповещения людей о пожаре имеется звуковая сирена, расположенная в вестибюле первого этажа;

- наружная пожарная лестница, входы в здание, запасные выходы содержатся в исправном состоянии;

- возможность связи с пожарной охраной обеспечивается по телефону;

- заключение государственной противопожарной службы о соответствии требованиям норм и правил пожарной безопасности и возможности использования для оказания, услуг по размещению клиентов имеется.

Порядок обеспечения личной безопасности

Большое внимание в отеле уделяется защите гостей и их собственности — важный аспект в работе гостиницы. Владелец и служащие обязаны по закону принимать все необходимые меры предосторожности, чтобы защитить гостей от грабежа, мошенничества, насилия и прочих преступлений против личности. Они несут ответственность за ущерб, нанесенный гостям во время их проживания в отеле. Деньги, по решению суда выплаченные гостиницами своим постояльцам, которых они не смогли защитить, составляют поистине огромную сумму.

Службе безопасности гостиницы «Домашний отель» занимается следующими проблемами:

- разработкой процедур реагирования на чрезвычайные происшествия

- повседневной безопасностью гостевых комнат

- контролем ключей

- предотвращением краж, контролем за замками

- контролем доступа в здание гостиницы

- системой сигнализации тревоги

- контролем территории

- наружным освещением

- сбором и хранением информации

Как известно, профилактика — лучше лечения, и поэтому всякая программа, имеющая целью повышение безопасности, должна ориентироваться на предотвращение краж и причинения урона людям и собственности. Служба безопасности обязана адекватно реагировать на чрезвычайные ситуации. В современном обществе с его высоким уровнем преступности - это очень важная функция. В гостиницах большинство преступлений совершается между шестью часами вечера и тремя часами ночи, когда меньше служащих находится на рабочих местах, особенно на этажах. Поэтому службе безопасности имеет разработанные процедуры для адекватного реагирования на каждую чрезвычайную ситуацию.

3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия «Домашний отель»

Уровень услуг оказываемых отелем «Домашний отель» достаточно высокий, однако необходимо отметить ряд имеющихся недостатков в системе управления отелем. Для устранения этих недостатков ниже будет предложен ряд рекомендаций, которые позволят решить существующие проблемы.

Можно порекомендовать старшему администратору вменить в обязанность своим помощникам по обслуживанию встречать гостей у входа в гостиницу, провожать их к регистратуре, а затем лично провожать их до отведенной им комнаты, предварительно доставив туда багаж. Это новшество возникло, как попытка развить обслуживание, взглянув на него с точки зрения только что прибывшего гостя. Помощник старшего администратора по обслуживанию знает специфику всех этих видов гостиничной работы, чтобы организовать службу встречи и обустройства гостя. В настоящее время это новшество практикуется как в маленьких и средних гостиницах, так и в фешенебельных.

В гостинице «Домашний отель» внедрено ведение балансовых гостевых счетов. Оно начинается с получения авансовых депозитов, открытия гостевых счетов и переписки всех расходов, поступивших от различных отделов. Многие отели имеют автоматизированную систему управления и терминалы пунктов продаж, сведения с которых передаются в офис старшего администратора. Это означает, что расходы гостей, зафиксированные в разных торговых точках гостиницы, напрямую передаются в гостевые счета и оплачиваются при выписке их из гостиницы. В этом случае счет будет оплачен в указанные сроки. Когда-то этот период был «не позже конца текущего месяца», потом — тридцать дней или льготный период в 60 дней. Тем не менее, большинство компаний хотят предъявлять счета к оплате максимум через 15 — 20 дней. Это помогает отелю иметь достаточный приток наличности, чтобы выполнять свои собственные обязательства по ипотечным кредитам и выплате зарплаты своим служащим.

В гостинице «Домашний отель» так же используется оплата услуг кредитными карточками, что позволяет расширять круг потенциальных клиентов.

Для расширения числа своих потенциальных клиентов гостинице «Домашний отель» необходимо повысить оперативность отдела резервирования. Отдел резервирования возглавляется менеджером, который находится на одной ступени служебной лестницы со старшим администратором и подчиняется директору гостиничного комплекса. Это подчеркивает тот факт, что резервирование неразрывно связано со сбытом и включает в себя управление процентным доходом. Резервирование — это первый контакт с индустрией гостеприимства для гостя или для лица, делающего это за гостя. Хотя контакт этот может осуществляться по телефону, впечатление о гостинице начинает формироваться именно с него. Это требует от принимающего звонки служащего определенных навыков. Поскольку гость часто обзванивает несколько отелей, подыскивая лучший, представитель стола резервирования может повлиять на этот выбор, подчеркивая преимущества их гостиницы перед конкурентами.

Задача отдела — продать все свободные номера гостиницы за максимально высокую цену, и потому они должны бороться за каждого потенциального клиента, убеждая его в том, что их гостиница не только соответствует его ожиданиям, но даже их превосходит. В то же время у клиента не должно сложиться впечатления, что с него пытаются «содрать лишнего».

Гостинице «Домашний отель» можно порекомендовать создать свою собственную прачечную службу в помещении самой гостиницы, как дополнительный источник дохода и дополнительный вид услуг предоставляемый клиентам гостиницы.

Внедрение автоматизированной системы управления гостиницей epitome PMS

Размер гостиницы мало влияет на её требования к функциональным возможностям системы автоматизации. Большее значение тут играет уровень гостиницы и комплекс услуг, ею предоставляемых. Так, для небольшого бутик-отеля бесспорно важными будут возможности ведения программ частого гостя, организации он-лайн бронирования на собственном интернет-сайте, осуществления клубных программ, интеграции с системами платного телевидения, телефонии, доступа в интернет из номера и другие возможности, предлагаемые полнофункциональными системами управления. С другой стороны, для небольшой гостиницы экономического класса будет вполне достаточно элементарных функций управления бронированием, поселением и расчетами.

Вместе с тем, размер гостиницы предъявляет определенные дополнительные требования к информационным системам. В небольших отелях как правило все функции управления сосредоточены в руках генерального управляющего. Персонал стойки портье ограничивается одним человеком, который осуществляет и бронирование, и поселение с выпиской, и назначение номеров на уборку единственной горничной. Небольшие гостиницы не имеют собственных инженерных и компьютерных служб.

Для эффективной автоматизации гостиницы небольшого размера необходимо обратить внимание на следующие основные требования к системам управления:

- Возможность доступа ко всем функциональным блокам системы с одного рабочего места и с максимальным удобством для пользователя.

- Простота и интуитивность, минимальные требования к обучению пользователей, схожесть технологии работы во всех модулях системы.

- Работа в среде Windows и совместимость с офисными программами.

- Минимальные требования по администрированию, отсутствие необходимости технического сопровождения собственными силами гостиницы.

- Низкая стоимость системы при наличии всех функциональных возможностей «больших» систем.

Данные требования определяют особенности предлагаемого решения автоматизации малых гостиниц на основе технологий epitome Enterprise. Стоимость системы управления epitome PMS прямо пропорциональна размеру гостиницы, при этом функциональные возможности системы отвечают требованиям ведущих мировых отелей. Дизайн системы отличается наглядностью и простотой использования. Техническая платформа системы, построенная на технологиях Microsoft Windows и СУБД MS SQL Server, позволяет эксплуатировать систему без наличия специальных технических знаний, а все необходимые процедуры технического администрирования осуществляются специалистами компании-поставщика в рамках контракта на техническую поддержку.

Родоначальниками автоматизации гостиниц в мире являются американцы. В 60-е годы прошлого столетия три крупнейших гостиничных цепочки Hilton, InterContinental и Sheraton совместно с корпорацией IBM профинансировали создание первой системы управления гостиницей, назвав ее HIS (это и название Hotel Information System, и первые буквы названий вышеупомянутых гостиниц). До настоящего времени во многих гостиницах США и мира функционирует данный программный продукт, который теперь носит название «epitome PMS для платформы IBM iSeries» (он представлен и в России, в столичном «Метрополе»), а зарегистрированный знак Hotel Information Systems (HIS) является названием калифорнийской корпорации по созданию программных продуктов для гостиничной индустрии.

Составляющие этапы проекта

Процесс установки системы управления в гостинице требует тщательной технической и психологической подготовки. Техническая подготовка включает в себя выбор и закупку соответствующего оборудования, прокладку и тестирование сетей, подготовку серверной комнаты и класса для обучения пользователей. Психологическая подготовка заключается в формировании руководителем гостиницы позитивного ожидания установки системы персоналом и готовности к восприятию сотрудниками новых знаний, стандартов обслуживания и возможных перемен в структуре и процедурах гостиницы. Руководству гостиницы и компании-поставщику очень важно грамотно выбрать дату «запуска» системы с учетом загрузки отеля (минимум) и сезонного наличия сотрудников (максимум), а также назначить менеджера проекта со стороны гостиницы.

«Внедрение» системы обычно проводится 1-2 техническими специалистами и 1-2 консультантами компании-поставщика и начинается с установки и настройки сервера и компьютерных станций (по количеству рабочих мест персонала). Одновременно производится согласование и конфигурация процедур страхового копирования, что является неотъемлемой частью обеспечения надежности функционирования системы. После тестирования работы оборудования в сети, компьютерные станции временно устанавливаются в подготовленном учебном классе и согласовывается график обучения пользователей. Грамотное составление графика обучения с учетом сменности работы персонала, оптимального количества занятий, групп и учеников в группе, а также хороший уровень посещения занятий пользователями — залог успешного ввода системы в эксплуатацию и безболезненного перехода на новую технологию работы гостиницы. В зависимости от размеров и набора услуг отеля этап подготовки оборудования и настройки учебного класса занимает от 1 дня до 1 недели.

Параллельно проводится работа одно- двухдневного семинара для руководителей, на котором согласуются или разрабатываются политика и процедуры гостиницы, выясняются особенности номерного фонда и набора предоставляемых услуг, классифицируются тарифы и прейскуранты, оговариваются правила налогообложения и формы оплаты гостей. Как правило, за месяц до даты начала внедрения системы компания-поставщик высылает в гостиницу специальный вопросник «Политика и процедуры гостиницы», который призван определить наиболее важные технологические моменты конфигурации системы, и, чем продуманнее заполнен вопросник специалистами гостиницы, тем быстрее и успешнее идет согласование вопросов конфигурации на месте.

После семинара для руководителей, консультанты компании-поставщика приступают к процессу настройки системы с учетом ее особенностей и требований руководства. В течение 2-5 дней производится наполнение базы данных системы множественными классификаторами, устанавливаются значения по умолчанию, создаются наличие номерного фонда и тарифные планы гостиницы, разрабатываются специальные печатные формы.

После окончания этого этапа класс, тренировочная база системы и персонал готовы к обучению. Процесс обучения в зависимости от количества пользователей в гостинице занимает от 4 до 20 дней и происходит специализирующимися группами не более 5 человек в каждой. Продолжительность каждого занятия — от 2 до 4 часов. Одновременно с обучением работе с функциями системы происходит усвоение персоналом новых процедур и документооборота. Консультанты формируют контрольные листы служб для последовательного выполнения технологии работы соответствующего подразделения гостиницы на ежедневной основе.

На занятиях проигрываются все сценарии обслуживания гостей и взаимодействия служб, уточняется полнота и корректность настроечных кодов системы, подбираются функции и отчеты для выполнения соответствующих обязанностей сотрудниками. В процессе настройки системы и обучения пользователей компания-поставщик, как правило, выдает руководству отеля свои рекомендации по совершенствованию функционирования гостиничных служб, структурному составу гостиницы, персональному разделению обязанностей, установлению спектра контроля.

За 2-3 дня до даты «запуска» системы обучение заканчивается и персонал готов к вводу начальных данных в реальную базу данных, которая представляет из себя точную копию тренировочной базы данных с учетом всех уточнений и согласований. После «запуска» системы тренировочная база остается в дальнейшем распоряжении гостиницы для углубленного обучения и подготовки новых сотрудников. Начальными данными «запуска» системы является информация о проживающих гостях и перспективных бронях, а также информация о туристических агентствах и корпоративных организациях, осуществляющих загрузку гостиницы. Важно привлечь к вводу начальных данных как можно больше обученных сотрудников, так как в присутствии консультантов компании-поставщика они получают хорошую практику работы с реальными данными системы.

В день «запуска» консультанты с учетом результатов обучения пользователей дают руководству гостиницы рекомендации по формированию смен администраторов и горничных, а также по организации работы отеля в условиях новой технологии. Реальное поселение гостей в систему начинается с первого заезда гостя в дату «запуска». С этого момента начинается так называемая «живая поддержка», которая заключается в круглосуточной помощи сотрудникам гостиницы в бесперебойном обслуживании гостей, оперативном вводе данных в систему и в проведении ночных аудитов.

Ночным аудитом называется специальная процедура гостиницы, проводимая после завершения активности в работе отеля, включающая в себя комплексную проверку финансового дня — полноту и корректность вводимых данных, контроль за действиями пользователей, подготовку технологических отчетов для руководства по функционированию всех подразделений гостиницы в предстоящей дате. «Живая поддержка» в гостинице продолжается 3-4 дня — именно тот срок, который охватывает работу всех смен и сотрудников предприятия.

Изменения в качестве информации

На фоне вышеперечисленных этапов установки системы управления гостиницей идет невидимый на первый взгляд пользователей, но очень важный процесс структурирования гостиничной информации. Речь идет не только о классификации номерного фонда и сегментации тарифов, но и об информационной организации источников поступления доходов, географической сегментации поступления броней, а также о структурном подходе к информации туристических агентств и корпоративных организаций, загружающих гостиницу.

В процессе «запуска» определяется и вводится в систему бальная шкала трудозатрат горничных на уборку гостиничных номеров в зависимости от типа комнаты и вида уборки (текущая, выездная, генеральная). С учетом этой шкалы система формирует задания горничным на уборку наиболее эффективным образом, позволяя избежать неравномерной загрузки персонала.

Говоря о построении тарифных планов, использование системы управления гостиницей epitome PMS позволяет создавать цены на проживание в зависимости от:

1. Валют (количество валют не ограничено)

2. Сезонов (количество сезонов не ограничено)

3. Дней недели

4. Загрузки гостиницы (количество планок загрузки не ограничено

5. Типов комнат (количество типов комнат не ограничено

6. Количества проживающих в комнате взрослых

7. Количества проживающих в комнате детей (двух возрастных категорий)

8. Дополнительных услуг, включенных в пакет проживания (количество пакетов не ограничено)

9. Скидок процентных (количество скидок не ограничено)

10. Скидок суммовых (количество скидок не ограничено)

По каждому тарифному плану система на ежедневной основе формирует статистику, позволяя управленческому персоналу получить ответ на вопрос — «Какой тариф и в какой сезон работает наиболее эффективно?» Научившись работать с основными показателями эффективности продаж в гостиничной индустрии за финансовый период, такими как коэффициент загрузки, доход от продажи комнат, средний дневной тариф на комнату, средний дневной тариф на человека (место), средняя продолжительность проживания, среднее количество человек на комнату, руководство гостиницы получает надежный инструмент для принятия стратегических коммерческих решений.

Владелец гостиницы или ее руководитель получает прозрачную информацию по отдаче источников продвижения гостиницы на рынке, целям приезда клиентов в данную гостиницу, а также по эффективности работы сегментов рынка (индивидуальные брони, туристические агентства, корпоративные фирмы, мероприятия, поселения без брони и т.д.)

Система также формирует статистику по рейтингу продуктивности продаж постоянным клиентам и туристическим агентствам. Количество бронирований, визитов, комнато-ночей проживания, аннуляций броней и незаездов в совокупности с интегрированным доходом от конкретного гостя или фирмы дают отделу продаж гостиницы обоснование для индивидуальных коммерческих предложений клиентам. Ведение в системе паспортной и визовой информации позволяет четко координировать связь с гостем и быстро формировать отчетность в соответствующие организации, а также ускорять оформление постоянных клиентов в гостинице и иметь возможность проведения маркетинговых акций в связи с датами рождения. Система epitome PMS позволяет хранить в базе данных специальные пожелания гостей, а также файлы фотографии клиента и его подписи. При повторном визите гостя и профессиональным использовании системной информации персоналом у клиента создается полное впечатление персонифицированного обслуживания, что является основным элементом достижения приверженности гостей данному отелю и формированию базы постоянных клиентов.

Помимо формирования управленческой информации, дизайн и последовательность заполнения полей системы epitome PMS построены по сценариям высококлассного обслуживания гостей. Функционал системы подсказывает пользователю эффективный диалог работы с клиентом, начиная с запроса бронирования и сбора статистики отказа от брони, и заканчивая наиболее продуктивной продажей гостиничного номера с формированием письма-подтверждения брони.

Специфика «внедрения» epitome PMS

Основной составляющей успеха системы управления гостиницей epitome PMS является успешная локализация западной технологии, с учетом особенностей практики отечественных гостиниц и российского законодательства.

Отметим сразу, что требования полной предоплаты и почасовой оплаты в случае позднего выезда, зачастую подаваемые как основное условие российской специфики, на самом деле таковым не являются, а связаны с внутренними правилами и политикой гостиницы и отражают уровень сервиса в отеле, состав его клиентуры и качество работы персонала (читай — качество управления). Поэтому полная предоплата и почасовая оплата функционируют в системе стандартно (без жесткого автоматического расчета), разве что прав персоналу дается больше, а спектр контроля над действиями персонала устанавливается глубже, чем в большинстве других систем.

Ниже приведем реальные особенности российского законодательства в гостиничной индустрии.

Во-первых, жестко регламентированные процедуры наличных расчетов с клиентами. Эта задача решена через создание интерфейса с фискальными регистраторами, включенными в реестр контрольно-кассовых машин, используемых в гостиничном хозяйстве РФ. При взимании с гостей оплаты наличными или кредитными картами (аналогично при возвратах) система автоматически печатает фискальный чек с указанием номера комнаты и номера оплачиваемого счета. Интерфейсная программа позволяет снимать кассовые X-отчет и Z-отчет, а также оперативно контролировать содержимое кассового ящика.

Во-вторых, наличие в российском законодательстве регионального налога с продаж, начисление которого связано не только с наименованием товара или услуги, но и с видом оплаты. Эта задача решена в системе посредством изменения правил налогообложения (до 4 вариантов) на счете гостя в зависимости от вида оплаты. На случай изменения вида оплаты по счету гостя в процессе проживания в системе создана автоматическая процедура сторнирования налога с продаж при безналичном расчете.

В-третьих, специфика формирования отчетов для региональных отделений ОВИР, УВД и Госкомстата. Эта задача решена при создании дополнительного паспортного модуля, формирующего до 10 специальных отчетов, согласованных с соответствующими организациями. Паспортный модуль позволяет также выгружать информацию в согласованном формате электронного вида.

Что же касается таких российских «изюминок», как отслеживание связи между датой предоставления услуги и датой и видом ее оплаты (какую же из дат принять бухгалтерии за дату реализации? как быть в случае комплексной оплаты одной услуги двумя кредитными картами?), а также практики поселения «на место» и ведения «местового учета», то компания-поставщик предоставляет консультации по формированию учетной политики гостиницы и организации технологии обработки финансовых данных, которые позволяют сохранить западные стандарты управленческого учета, заложенные в системах автоматизации, с учетом требований и нюансов российского законодательства. Гостиница начинает работать на статистических отчетах, формирующих такие экономические показатели, как комнато-ночи, средний отпускной тариф на комнату, человеко-ночи, средний дневной тариф на человека, средний доход на имеющийся номер и средний доход на гостя. В результате таких изменений бухгалтерский и экономический персонал, напрямую не работающий с системой управления гостиницей, получает хорошую школу управления предприятием, а гостинице открываются новые возможности для управленческого учета, анализа работы гостиницы, улучшения качества обслуживания гостей и повышения доходности предоставляемых услуг

Выполнение этих мероприятий позволит улучшить репутацию, имидж отеля, что в свою очередь позволит увеличить число клиентов, сделать время проводимое, клиентами в отеле более комфортным и приятным, даст возможность работать более эффективно, повышать свои доходы и уровень обслуживания гостей.

Заключение

Таким образом, более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара/услуги. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации

Качество обслуживания рассматривается как важная область деятельности организаций гостиничного бизнеса.

Процесс предоставления услуги отличается от продажи товаров следующими факторами:

-неосязаемость;

-неотделимость от источника;

-непостоянство качества;

-несохраняемость.

Существует ряд методов, направленных на рост эффективности и конкурентоспособности с помощью внесения разнообразия в предлагаемые потребителям продукты.

Управление продуктовой политикой гостиничного предприятия осуществляется через воздействие на вышеперечисленные характеристики продуктовой номенклатуры.

7. В настоящее время на территории столицы Урала действует 21 гостиница, 2 кемпинга и 18 объектов, предоставляющих услуги по дополнительному размещению граждан, – в основном, общежития, в которых часть своих площадей оборудованы под гостиничные номера. Все вместе они всего лишь на 60-65% покрывают реальную потребность полуторамиллионного города в свободных гостиничных номерах различной классности.

8. Три последних года в Екатеринбурге действует специальная программа развития гостиничного бизнеса. Эта программа предусматривает ежегодный ввод в строй больших и малых отелей, а также модернизацию в соответствии с духом времени старожилов местного гостиничного рынка: «Свердловск», «Исеть», «Большой Урал» и ряда других объектов.

Слабость Екатеринбурга как туристского центра проявляется в однотипности средств размещения, представленных, в основном, старыми гостиницами большой принимающей мощности ("Большой Урал", "Свердловск"). Отсутствие разнообразных по ценовым и качественным характеристикам средств размещения не способствует количественному увеличению туристского и делового потока гостей в столицу Урала.

Прогноз ситуации на рынке на ближайшие 5-10 лет говорит, что наибольшим спросом у гостей, прибывающих в Екатеринбург, будут пользоваться средства размещения экономического класса, которым должно отдаваться предпочтение в планах строительства и реконструкции объектов гостиничной сферы города. Сейчас невозможно говорить о гостиничной индустрии Екатеринбурга как особой структуре, поскольку отсутствует система строительства, обустройства и оснащения гостиниц, в том числе и система маркетинговых исследований и маркетинговой поддержки гостиничного бизнеса.

Время дилетантов в гостиничной индустрии миновало. Успех на рынке определяется грамотностью действий команды, начиная с этапа разработки технико-экономического обоснования и бизнес-плана как новой, так и действующей гостиницы, заканчивая определением рыночной стратегии, подготовкой и переподготовкой кадров. По результатам проведенного маркетингового исследования рынка гостиничных услуг г.Екатеринбурга году, а также на основании данных отдела статистики и численности населения г.Екатеринбурга потребность в дополнительных местах к 2015 году составит 4046 дополнительных гостиничных мест. Если ориентироваться на средние показатели крупных европейских городов, эта цифра возрастает до 14932 дополнительных койко-мест.

В работе были предложены мероприятия по повышению конкуренгоспособности гостиничного предприятия «Домашний отель»,

Список использованной литературы

Монографическая литература

1. Oakland J. S. Total Quality Management. Heinemann, 1989.

2. Orkin E. В. Strategies for Managing Transient Rates. The Cornel Hotel and Restaurant Administration Quarterly 30 (1,):35—39.1990.

3. Porter M.E. Competitive Strategu: Technigues for Analizing Industries and Competitrs. New York: The Free Press, 1980. / пер. Исхакова В.К. – М.: Дело, 2000.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

5. Академия рынка: маркетинг /А. Дайап, Ф. Буксрель, Р. Ланкар и др. – М.: Экономика, 1993.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Аспект Пресс, 1995.

8. В.В.Салий. Маркетинг в общественном питании Учебник. Новосибирск: СибУПК, 1999

9. Ваген Л. Гостиничный бизнес. – Ростов - на – Дону: Феникс, 2001. – 405 с.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. – М.: АО «Интерэкспорт», Экономика, 1995.

11. Виханский О.С., Наумов П.И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

12. Дурович А.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый анализ. – Минск: БГЭУ, 1996.

13. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. – М.: Луч, 1994.

14. История развития отрасли гостеприимства/ Под ред. Дашкова Л.П. – М.: ЮНТИ, 1999. – 213 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск.: Новое знание,2002. – 336 с.

16. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

17. Коновалов Е.В. Основы рекламы. Учебн. пособие, ч. 1 Краснодар, Изд-во КубГТУ, 1999

18. Котлер Ф., Боен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998.

19. Крылова Е.Г. Маркетинговые исследования товаров и потребителей. – Минск: БГЭУ, 1992.

20. Маркетинг-менеджмент в системе организации общественного питания. Уч. пособие. Изд-во С.П., 1998

21. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Под ред. Шмалена Г.П. - М.: Экономика, 2000. – 197 с.

22. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФА-М, 1999. – 522 с.

23. Об отдельных вопросах учета и налогообложения гостиниц /Токмаков В.В. -Журнал «Консультант», № 1 январь 2000 с. 38

24. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учеб. для вузов. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ОАО «Изд-во Экономика», 1998.

25. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 1995.

26. Палли М. Справочние современного хозяина ресторана. 199 дней для достижения превосходства в конкурентной борьбе. М.: 2000.

27. Панкратов Ф. Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений.—М.: Маркетинг, 1998. – 467 с.

28. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2000. – 206 с.

29. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.

30. Прауде В.Р. Маркетинг. – Рига: Авотс, 1991.

31. Развитие индустрии гостеприимства/ Под ред. Ефименко А.В., Погорелкин П.В. – Минск: 2001. – 450 с.

32. Рикардо Мачадо. Маркетинг для малых предприятий. Спб «Питер Паблишинг, 1998

33. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. – М.: Знание, 1990.

34. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический словарь /Сост. В. А. Калашников. — М.: Маркетинг, 1998.

35. Сабко В.В. Основы менеджмента гостиничного бизнеса . – М.: 2002 г. – 340 с.

36. Смолин Н.А. . Управление персоналом. М.: Инфра., 1998. – 340 с.

37. Современное состояние отрасли гостеприимства / Под ред. Беловой М.В. – М: 1998 . – 246 с.

38. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. – М.: Наука, 1994.

39. Темнова Т.В. Финансовые решения: стратегия и практика – М.: Магистр, 2001. – 431 с.

40. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997. – 243 с.

41. Уокер Дж. Введение в гостеприимство. – М.ЮНИТИ, 1999. – 437 с.

42. Финансы предприятий/Под ред. Романова А.А. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 412 с.

43. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер с англ, Дело ЛТД, 1993.

44. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел — Синтез», М., 1999. – 345 с.

45. Экономика предприятия/ Под ред. Волкова О.И. – М.: Инфра - М, 2001. – 518 с.

46. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – С-Пб.: Специальная литература, 1995.

47. Экономический анализ/ Под ред. Романова А.Н. – М.: ЮНИТИ, 2001. –522 с.

48. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис, 1996.

Периодическая литература

49. Взаимоотношения гостиниц с управляющими компаниями/ Василевич И.П., Жук В.А. - Журнал «Бухгалтерский учет» №4-2000

50. Журналы: Отель, Питание, Туристический бизнес, Витрина (Ресторанный бизнес), Провиант, Туризм, Жилищное и коммунальное хозяйство. Отдых, Коммерческий вестник за 2000-2004 гг.

51. Расходы гостиниц на оплату услуг по договорам на управление /Василевич И.П. - Журнал «Бухгалтерский учет» № 8-2000

52. Специфика гостиничных услуг и вопросы калькулирования себестоимости. Журнал «В помощь бухгалтеру», № 12-1999

53. Учетные и правовые аспекты дополнительных доходов, получаемых персоналом гостиниц /Василевич И.П., Жук В.А. - Журнал «Бухгалтерский учет» № 9-1999

54. Формирование цен на гостиничные услуги. - Журнал «В помощь бухгалтеру», № 1 - 2000

Интернет-ресурсы

55. http://ekt.hotel.uralregion.ru/hotel/main.php

56. http://vservice.enreg.ru/index.htm

57. http://www.market-ekb.ru/news/press_reliz.htm

Нормативная литература

58. ГОСТ 28681.0-90 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения;

59. СНиП 2.08.02-89. «Общественные здания и сооружения».

60. Правила технической эксплуатации гостиниц и их оборудования.

61. Закон РФ «О безопасности».

62. Правила предоставления гостиничных услуг в РФ, утверждённые Постановлением Правительства РФ от 25.04.97г., № 490.

63. ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».

64. Правила пожарной безопасности в России ППБ-01-93.

65. Международные стандарты. Управление качеством продукции. ИСО 9000 – ИСО 9004, ИСО 8402. – М.: Изд-во стандартов, 1988. – С.41.

Приложение 1.Внешний вид гостиницы «Домашний отель»

Приложение 2. Зал ресторана гостиницы «Домашний отель»

Приложение 3. Номерной фонд гостиницы

Студия

Люкс

Стандарт-М



Приложение 4. Карта бронирования номера

Для физических лиц

Top of Form 1

Фамилия* Имя* Отчество Город Телефон* e-mail Дата приезда                                             Время приезда                               Дата отъезда                                             Время отъезда                               Категория номера     Номер для курящих? Да Нет Количество номеров      Количество человек в номере      Форма оплаты

Для юридических лиц

Top of Form 2

Наименование* ИНН* Адрес Телефон Факс e-mail* Расчетный счет Дата приезда                                             Время приезда                               Дата отъезда                                             Время отъезда                               Категория номера     Номер для курящих? Да Нет Количество номеров      Количество человек в номере      Форма оплаты

Bottom of Form 2

Ваше бронирование будет подтверждено по указанному телефону или e-mail в течение суток после получения этого сообщения. Знаком * отмечены обязательные для заполнения поля. Вы также можете зарезервировать номер в “Домашнем Отеле”*** по телефону/факсу: +7 (343) 267-47-77

Приложение 5. Анкета гостя

Уважаемые гости!

Пожалуйста, заполните эту анкету:

1)Как Вы оцениваете работу обслуживающего персонала гостиницы?

·                                Отлично! Я в восторге!

·                                Хорошо, меня устраивает

·                                Удовлетворительно, хотелось бы_____________________________

·                                Плохо (пожалуйста, выразите свои претензии)_________________

2)Как Вы узнали о нашей гостинице?

·                    Теле-, радиореклама

·                    В печатных изданиях (каких)____________________________________

·                    СМИ

·                    Интернет

·                    По совету друзей, знакомых

·                    Другое_______________________________________________________

3)Какими дополнительными услугами Вы хотели бы воспользоваться?

·                    Сауна

·                    Конференц-зал

·                    Другое________________________________________________

4)Считаете ли Вы, что в номере есть всё необходимое для комфортного проживания?

·                    Да

·                    Если нет, то что, по Вашему мнению, необходимо дополнить____________________________________________________

5)Если бы Вас попросили оформить интерьер по Вашему вкусу, то что бы Вы изменили, дополнили:

·                    На центральном входе в гостиницу_______________________________

·                    В холле, на рецепции____________________________________________

·                    В номере_____________________________________________________

·                    В коридорах___________________________________________________

·                    На лестничных маршах_________________________________________

6)Пожалуйста, выразите Ваше впечатление о гостинице в целом, об услугах, работе персонала, а также Ваши пожелания и напутствия_________________________________________________________________________________________________________________________

Большое спасибо за Ваше участие!