Термин "тим-билдинг" (от англ. team-building - "командообразование") прочно закрепился в лексиконе руководителей российских предприятий совсем недавно. Но при всей своей привлекательности эта область до сих пор остается загадкой как для фирм, осуществляющих формирование команд, так и для компаний, которые заказывают подобную услугу. Как правило, к тим-билдингу прибегают, как к спасательному кругу, когда все формальные мероприятия по развитию компании оказываются недейственными. Поэтому, скорее всего, и существует широкое толкование данного термина среди продавцов и заказчиков.

Чтобы понять, что такое командообразование и какие выгоды оно несет, попытаемся проанализировать состояние нашего общества, от которого во многом зависит и понимание того, какие группы людей наиболее ценны для компании и можно ли называть их командой.

Собственно наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и прав концентрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверх по служебной лестнице (навыки манипулирования, 'борьбы за место под солнцем', индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее развитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которые способствуют поступательному росту организации (навыки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.

Понятие командообразования, или тим-билдинга, в современном бизнесе толкуется достаточно широко. Это связано не только с пониманием самого слова <команда>, но и с тем, чего, собственно, предполагается достичь в результате ее формирования. От того, что мы в итоге хотим получить, зависит и выбираемый метод. А методы формирования команды на сегодняшний день очень разнообразны, начиная с <веревочных тренингов> и различных предложений, больше связанных с корпоративными праздниками, и кончая тренингами под названием <Тим-билдинг>.

Что необходимо знать руководителю, чтобы понять, какой продукт под названием <тим-билдинг> предлагают консультанты и насколько результат их работы будет эффективен для предприятия или компании?

Когда формальные, внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается <раздвоение личности> сотрудников компании.

Системная теория гласит, что модель управления пронизывает всю организацию <сверху вниз>, т. е. менеджеры среднего звена копируют поведение топ-менеджеров, а сотрудники - поведение своих непосредственных руководителей. Точно так же и в обществе принятая система управления <наверху> копируется с некоторыми изменениями управленцами крупных предприятий и далее передается на модели управления среднего и малого бизнеса - естественно, с поправками. Мы рассматриваем общие тенденции, которые, конечно, предусматривают и исключения, но они остаются исключениями даже тогда, когда о них начинают говорить как о перспективных и <прозападных>.

Какова же модель управления в нашем обществе? На данный момент она директивна, вертикальна и построена больше не на профессионализме, а на доверии. Под доверием мы понимаем продвижение <во власть> людей, которых отличают безоговорочная исполнительность и преданность руководителю, - так называемых <своих людей>, или <людей команды>.

В современном российском бизнесе компанией, как правило, руководит <хозяин>, который принимает единоличные решения, иногда противоречащие здравому смыслу, но не подвергаемые критике. Под ним - генеральный директор, который является наемным специалистом и не имеет акций предприятия. Так удобнее: при желании этого руководителя можно легко заменить. Под генеральным директором - ряд топ-менеджеров, которые частично переходят вместе с ним из предприятия в предприятие (остальные же являются долгожителями предприятия, так как сформировали у себя качества незаменимых профессионалов и осторожных приспособленцев).

Подобная компания неосознанно копирует систему, принятую на данном этапе в обществе. Например, <хозяин> ставит на короткий срок, полтора-два года, нереально завышенные планы. Под эти планы нанимается очередной генеральный директор, который, с одной стороны, понимает, что он не первый и не последний в веренице снимаемых генеральных директоров, а с другой стороны, намерен остаться здесь подольше и выжать из предприятия все, чтобы выполнить задачи <хозяина>. Каждый новый генеральный директор считает, что предыдущий был недостаточно компетентным и амбициозным в сравнении с ним. При этом генеральный директор даже не всегда знает специфику области, в которой ему предстоит работать, - он может быть управленцем с опытом работы в каком-либо другом бизнесе.

Итак, новый генеральный директор некоторое время присматривается к доставшемуся ему <хозяйству>, пытаясь найти тех, кто не является <его командой>, или тех, кто, по его мнению, недорабатывает. Далее начинаются увольнения и замены, причем в число неугодных нередко попадают и настоящие профессионалы. Новопришедшим работникам тоже нужно время, чтобы войти в курс дела. Работа на предприятии затормаживается из-за сложившейся атмосферы повышенной тревоги и неопределенности. Неизвестны методы руководства генерального директора; не знают, кого уволят. Привычный механизм управления ломается, новый еще не построен, а на выполнение амбициозных планов отпущено полтора года. И если согласно схемам менеджмента все должно произойти быстро и эффективно, то человеческие ресурсы эти схемы разрушают и процессы на предприятии тормозятся.

Что в таком случае понимать под <командой> на предприятии и какая команда нужна хозяину и генеральному директору на этапе очередных инноваций?

Ясно, что ни <восточная>, ни <западная> модели на данном этапе управления в нашем обществе не подойдут. И иногда именно по этой причине терпят крах теоретически красиво выстроенные тренинги тим-билдинга, предлагаемые многочисленными консалтинговыми компаниями.

Позволим себе небольшое отступление, касающееся восточных и западных моделей построения команды. Западная модель подразумевает четко прописанные права и обязанности каждого работника, призванные охранять личность, ценность которой лежит в основе западной культуры. Восточная модель - более <семейная>, личность как бы растворена в социуме. В ней взаимозаменяемость сотрудников важнее четкого разграничения функций.

От принятой модели зависит построение корпоративной культуры на предприятии. Когда формальные, внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается <раздвоение личности> сотрудников компании. Декларируемые принципы корпоративной культуры зачастую расходятся с реальными методами управления на предприятии. Трудно в обществе, пронизанном одними правилами, жить по своим, хотя бы и инновационным, нормам.

Что же нужно компании, которая живет по законам развития общества на данном историческом этапе? Если вспомнить пример с частой сменой генеральных директоров, то главная проблема связана с передачей информации. Она поступает без искажений и полностью только тогда, когда есть доверие. Если в компании господствуют тревожность и подозрительность, это в первую очередь сказывается на качестве передаваемой информации. Появляется так называемая <личная цензура>, которая через некоторое время возводится в негласное корпоративное правило. Выглядит это примерно так: <Лучше я оставлю в своем отделе ценную информацию, чем передам ее новому руководителю другого отдела или генеральному директору. Если они будут знать все, я могу оказаться не у дел?>. Или: <Я предоставлю другому руководителю неполную или искаженную информацию. Пусть он предстанет в глазах генерального профаном в своей области>. Или: <Я не раскрою информацию, которая в данное время выставляет меня не в лучшем свете. Это может негативно сказаться на моем положении - я не знаю, как отреагирует новое начальство>.

В результате подобного замалчивания на всех уровнях иерархии наверх приходит информация, коренным образом расходящаяся с истинным положением дел в компании, и на этой основе строятся дальнейшие планы развития. Как правило, взаимопомощь и поддержка на уровнях топ-менеджеров и средних менеджеров отсутствует; следовательно, происходит размывание одного из важнейших корпоративных правил: <деятельность каждого сотрудника - это взнос в предприятие в целом>. Начинается так называемое <мелкое амбициозное местничество> внутри компании. Каждый отдел выполняет свою работу зачастую за счет других отделов и перестает видеть работу компании в целом. Если подобное положение дел становится привычным, смена генеральных директоров будет давать лишь короткие вспышки активности, но не изменит сути.

Что же понимать под построением команды в такой компании? И можно ли здесь вообще говорить о команде?

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие, каковы цели и задачи руководителя, <под которого> будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда всегда строится под конкретного лидера, поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Ни в коем случае нельзя навязывать ему идеальную модель, внедрение которой может создать идеально построенную оппозицию руководителю предприятия. Последний, впрочем, тоже должен соблюдать важное условие - слушать и слышать подчиненных ему людей, а также хотя бы частично раскрывать перед ними свои планы.

И чем раньше руководитель компании почувствует недостаток команды на предприятии и, соответственно, вероятность скрытого конфликта, тем он мудрее. Что свидетельствует о начале скрытых конфликтов? Приведем примеры их проявления на предприятиях, с которыми нам довелось работать:

непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии; преобладание большинства личных целей сотрудников над общими целями предприятия; непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии; недораспределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие; недостаточное внимание со стороны руководства к оценке деятельности подчиненных. Одностороннее построение системы мотивации: только материальное стимулирование или наказание; недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят; несогласованность работы подразделений; неверие в возможность достижения общих целей.

Если хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта присутствуют в компании, следует подумать о проведении процесса командообразования начиная с верхнего уровня руководства.

Процесс командообразования заключается не только в проведении тренинга. Необходимо знать и учитывать специфику предприятия, принятые нормы и правила поведения руководителей и сотрудников. Поэтому тим-билдинг включает в себя четыре этапа.

Первый этап - диагностический. Проводятся интервью с руководством предприятия для выяснения того, на каком этапе развития находится предприятие и для каких целей и задач руководству необходимо командообразование. Уточняется, что понимают под командой каждый топ-менеджер и сам генеральный директор и какие результаты они хотят получить на выходе.

Приведем фрагмент подобной диагностики. На предприятии среднего бизнеса было проведено интервью с генеральным директором и 12 топ-менеджерами. В результате выяснилось, что генеральный директор работает в данной должности полгода; до этого на предприятии сменилось три гендиректора с периодичностью раз в два года. Очередная замена приводила к тому, что с предприятия уходило примерно 50% топ-менеджеров и 30% руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем предприятия отметил недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях управления. Также акцент был сделан на то, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства его новых подчиненных. Предприятие работает ровно, но тенденции к завоеванию новых областей рынка не наблюдается и есть риск упустить то, что уже завоевано, при усилении конкуренции на поле продаваемого предприятием продукта.

При опросе каждый топ-менеджер, в том числе и генеральный директор, формулировали понятие команды исходя из решения собственных задач на предприятии. Приведем примеры подобных формулировок:

<Команда - слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий>.

<Команда - это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Объединение людей не только на формальной, но и на эмоциональной основе>.

<Команда - это люди, которые объединены общими стремлениями при наличии обязательной вертикальной иерархии>.

При проведении интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие:

<Команда поможет сработаться старым сотрудникам предприятия и вновь пришедшим>.

<Необходимо, чтобы все знали цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть, а команда нужна, чтобы их поняли и приняли>.

<При наличии команды "топы" будут принимать на себя ответственность за выполняемое ими дело>.

<Команда нужна для упрощения общения, ускорения согласования, понимания общих целей>.

<Должен быть командный дух взаимовыручки и взаимоподдержки>.

<Благодаря команде появляется коллективная ответственность за финансовые показатели предприятия. Отделы должны научиться общаться друг с другом>.

<Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство>.

Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работающих на предприятии. При этом все опрошенные были глубоко заинтересованы в улучшении состояния дел на предприятии и готовы принять посильное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они надеются решить на предприятии в результате формирования команды.

Второй этап - выделение целей и задач формирования команды на предприятии, согласование их с заказчиком (в рассматриваемом примере - с генеральным директором). На данном этапе нами были обобщены полученные сведения и выделены основные цели и задачи формирования команды на предприятии. Среди выделенных задач были:

выработка общего языка, благодаря которому сотрудники будут понимать друг друга; выработка целей и задач предприятия на ближайший период развития под руководством генерального директора; осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необходимых правил для более эффективной работы команды.

Третий этап - проведение тренинга командообразования. На основе выделенных и согласованных с заказчиком целей и задач был разработан план тренинга, в котором должны были участвовать все 12 топ-менеджеров и генеральный директор. Тренинг был выездным и проводился в течение четырех дней. Необходимо было погрузить сотрудников в другую реальность и дать им возможность раскрыться в неформальной обстановке.

Подобный тренинг включает в себя четыре обязательных уровня, которые любая группа независимо от ее состава проходит обязательно.

Первый уровень - <разминочный>. Цель - сближение сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга вместе проработали на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Попадая в другую, неформальную обстановку, они переоценивают друг друга. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается, если группа успешно выполняет задания.

Как правило, на этом уровне и заканчиваются большинство тренингов командообразования. Все довольны, хорошо провели время, вместе что-то сделали. Но если на предприятии имеется скрытый конфликт, то тренинги, завершенные таким образом, ничего не изменят. Если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, улучшение эмоциональной обстановки и усиление неформального общения среди сотрудников могут привести к образованию тесной компании. Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом, однако обсуждаемые ими вопросы и проблемы будут мало связаны с целями и задачами предприятия. Как правило, подобные разговоры ведутся в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень - <конфликт>. Как правило, зародыши конфликта в скрытой форме уже есть на предприятии, но чтобы сотрудники вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление открытого конфликта. Необходимо, чтобы участники во всеуслышание заявили о своих личных целях и одновременно осознали цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был <выговорен> и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень - <конструктивный>. Здесь происходит анализ того, что сказал и сделал каждый из членов команды на предыдущих уровнях. Правильно проведенный под руководством тренера анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта обогащенной этим осознанием. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень - <продуктивный>. На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены алгоритмы разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на другом, более качественном уровне. Команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственную профессиональную деятельность сотрудников. Поэтому после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

Четвертый этап - адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия. На этом этапе важна слаженная работа как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу, работающих в компании. В ходе формирования команды необходимо включение в число топ-менеджеров директора по персоналу данного предприятия, участие которого в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему увидеть сотрудников более <объемно> и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.

Здесь важно формализовать новые тенденции в общении сотрудников, сложившиеся во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой топ-менеджеров, изменять функции и взаимоотношения отделов предприятия. Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия. Каждый топ-менеджер может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших специалистов и знание особенностей рынка постоянными сотрудниками.

В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходят внедрение и формализация новых форм взаимодействия. Команда уже может работать самостоятельно, так как все, что происходило на тренинге командообразования, объяснялось его участникам. Тренеры раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде, поэтому теперь внешние консультанты выступают в роли экспертов и наблюдателей за возникающими процессами.

Командообразование тесно связано со спецификой предприятия и требует от каждого участника этого процесса оптимальной отдачи. Но игра стоит свеч, поскольку сформированная команда решает проблемы, которые казались ранее неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это при минимальных затратах временных и материальных ресурсов.

Team building. Сегодня проведение корпоративных мероприятий (командообразование , тим билдинг) стало общепринятой практикой во многих компаниях. Помимо развлекательной функции, подобные мероприятия несут функцию воспитания и поддержания корпоративного духа, демонстрацию значимости каждого отдельно сотрудника, поощрения лучших из лучших. В основе проведения Team buiding лежат командные состязания сотрудников. Все мероприятие проводится в игровой форме. Задания строятся таким образом, что для их выполнения требуются сплоченные действия команды, поддержка сотрудников, взаимопомощь.

При организации Team building обязательно уделяется внимание следующим факторам:

• корпоративная культура

• структура компании

• сфера деятельности компании

• уровень подготовленности участников

• возраст, пол сотрудников

Мероприятия Team building (тим билдинг) целесообразно проводить в тех случаях, когда стоит задача:

• повысить эффективность командной работы

• Сплотить коллектив Вашей компании

• Раскрыть профессиональный и личностный потенциал сотрудников

• расширить навыки решения нестандартных ситуаций в коллективе

• познакомить сотрудников между собой (актуально в крупных компаниях, в компаниях с несколькими офисами или филиалами, при открытии новых отделов и подразделений и найме новых сотрудников т.д.)

Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построение команды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

Если бюджет позволяет большее, командообразование может осуществляться где-нибудь за пределами любимой Родины. И здесь спектр возможных вариантов лимитируется только предпочтениями заказчика и фантазией организаторов. Безусловно, совместные путешествия оставляют самые яркие впечатления от такого вида командообразования.

Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах (помните, «…парня в горы бери, рискни…»). А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды. Романтика…

Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где Вам расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях.

Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

РЕЗУЛЬТАТ же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ.

Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Смею предположить: если вы владелец компании, и вам необходимо добиться лучшего понимания с наемными Тор-менеджерами, стоит всерьез рассмотреть последний вариант.

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга. Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

Полтинина О. Командообразование. Вид сверху. // www.arsenal-hr.ru

Несмотря на индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом социальным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершал свои первые шаги и с которой не расстается на протяжении всего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.

В последнее время участились дискуссии об эффективности командной работы по сравнению с индивидуальной работой. Однако не везде и не всегда команда сотрудников может быть более эффективна, чем отдельный профессионал, да и к тому же вопрос формирования команды остается довольно сложным. Всякую ли группу людей, объединенных общим делом, можно считать командой? В каких случаях возникает команда? В чем ее принципиальные отличия от других групповых форм работы? Какие меры стоит предпринимать для формирования команды? Как команды следует развивать и укреплять?

1. НЕКОТОРЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРУППОВОЙ И КОМАНДНОЙ ФОРМ РАБОТЫ

Под командной формой организации работы можно понимать объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, индивидуальной организации работ.

Поставленная для команды задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия. Это может быть как разовая работа, так и постоянная деятельность с определенными циклами операций.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. выделяют семь принципов организации командной формы работы:

1.     Принцип коллективного исполнения работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается)

2.     Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

3.     Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

4.     Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

5.     Принцип автономного самоуправления команды - управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

6.     Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

7.     Принцип добровольности вхождения в команду. Авторы подчеркивают значимость этого принципа и определяют его как ключевой, считая, что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж команды.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда не может достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены.

То, что работа в коллективе, в группе благотворно сказывается на результате, на индивидуальной эффективности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечается, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость выполнения задач . Объясняются такие факты эффектом социальной фасилитации - сам факт присутствия других людей активизирует индивида, положительно влияя на его эффективность.

В тоже время, в литературе описываются исследования, результаты которых демонстрируют совершенно обратное. Уже в классических исследованиях М. Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой работы по подниманию грузов, исследователь предполагал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме индивидуальных усилий. Однако результаты показали совсем обратную картину. В группах по семь человек потери индивидуальной эффективности составили от 33 до 16%. Рингельманн объяснял эти потери индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь.

И. Штайнер в своей книге "Групповые процессы и продуктивность" предложил рассматривать три детерминанты продуктивности группы: требования задачи, индивидуальные и групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются. Приведенное исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, может иллюстрировать принцип, согласно которому реальная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности (а она определяется знанием требований задачи и групповых ресурсов) за вычетом мотивационных и координационных потерь.

Таким образом, феномен Рингельманна подтверждает, что с ростом группы индивидуальная продуктивность ее членов уменьшается. Среди возможных причин этого явления исследователи называют отсутствие сравнительной обратной связи, а также эффект "потерянности в толпе", при котором люди испытывают меньшую личную ответственность.

В тоже время, для деятельности команд характерен принцип синергии, согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп, которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?

На мой взгляд, одно из принципиальных отличий - отсутствие координационных и мотивационных потерь. В этом смысле координация и мотивация в команде становятся не потерями, а своего рода "бонусом" в коллективной продуктивности. Для групп характерно стихийное возникновение, как правило, инициатива создания группы исходит изнутри этой самой группы, ее цели аморфны и туманны, роли внутри группы динамичны, а функции участников полусвободны. Команда же в организации возникает в рамках определенного плана, инициатива ее создания исходит извне - как правило, от руководства организации или подразделения, цель работы команды конкретна, ясна и разделяема членами этой команды, их роли закреплены, а функции распределены, процесс взаимодействия как внутри команды, так и ее отношения с другими командами и подразделениями четко регламентированы.

А.И. Пригожин описывает феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. Важно, чтобы это общение, по мнению автора, было прямым, методически грамотно построено с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Прирост качества выработанного таким образом решения (или решенной задачи, достигнутой цели - на мой взгляд, не принципиально) автор и называет эффектом синергии.

Кроме того, мне думается, члены эффективной команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам их взаимодействия:

Ясность целей и единство понимания методов ее достижения;

Единство мотивационных стимулов - мотивация должна быть взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды;

Единство ценностей и ценностных ориентаций членов команды.

Немалую роль в превращении координационных и мотивационных потерь в "бонусы" должно играть взаимоуважение, высокий уровень психологической совместимости членов команды, а также уровень мастерства лидера этой команды.

Что можно считать командой? Какие признаки помогут нам сориентироваться?

1. Постоянство состава группы.

Вне зависимости от количества человек, работающих в команде, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать, учитывать и принимать во внимание особенности каждого. Кроме того, одной из отличительных черт команды является формирование собственной субкультуры с высокой выраженностью чувства принадлежности у членов этой команды. А такое чувство может появиться у ограниченного количества людей, которые постоянно находятся во взаимодействии и более или менее изолированы от изменения своего количественного состава. Это способствует превращению совокупности отдельных людей в коллективного субъекта.

2. Регулярность совместной работы.

Определенный ритм совместной работы приводит к появлению у участников команды своего рода условного рефлекса на конкретные дни и часы, что дополнительно стимулирует и мотивирует их к повышенной деловой активности, участию в командной работе.

3. Предмет работы.

Для любой команды (управленческой, исполнительской, творческой) характерен свой определенный предмет работы - то, чем команда должна заниматься, какие вопросы и проблемы она должна решать.

4. Командные правила и нормы.

В любой команде со временем вырабатываются формальные или неформальные правила поведения, взаимодействия как внутри команды, так и взаимосвязи ее со внешним миром. Эти правила должны разделяться и приниматься всеми без исключения членами команды.

5. Общая цель.

Любую команду объединяет не только предмет ее работы, но и то, ради чего эта работа осуществляется, цель, к достижению которой движется команда.

Единомыслие и схожий подход к решению проблем членов команды, на мой взгляд, не должны являться обязательным критерием эффективной команды. В команде должны приветствоваться разносторонние подходы к решению задач, креативность и нестандартные взгляды на проблемную ситуацию.

Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате.

Среди преимуществ командной работы можно выделить:

-         команда обычно достигает больших результатов чем отдельные ее члены;

-         работа в команде способствует выдвижению новых идей и предложений;

-         позволяет увидеть другую точку зрения на происходящие события;

-         дает возможность получения новой информации от других людей;

-         снижает риск принятия непродуманных решений;

-         способствует повышению взаимопонимания между людьми.

2. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ И УКРЕПЛЕНИЮ КОМАНД

Процесс создания формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным. Существует два принципиально разных подхода к формированию команд - проектирование команды, когда ее потенциальные члены специально подбираются с учетом тех требований, которые выдвигаются к членам команды, и развитие команды, когда состав будущей команды уже собран, необходимо лишь превратить группу в команду. При формировании управленческих команд необходимо принимать во внимание те требуемые для потенциальных членов команды навыков и качеств для эффективной работы в проектируемой команде.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. выделяют следующие требования к навыкам и способностям людей, необходимым для их эффективной работы в команде:

1. Навыки системного мышления и владение ситуационным анализом, которые в себя включают - умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной коньюктуре, потенциальным конкурентам и т.д.; умение системно анализировать информацию, формируя прогнозы, стратегии действий, вырабатывая возможные новые направления деятельности; умение оценивать риски возможных действий, объективно оценивать все плюсы и минусы различных последствий развития событий.

2. Коммуникативные данные, которые выражаются в умении создавать и поддерживать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими; умение формировать мотивационные стимулы для других сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и развитием, необходимыми для их личностного и профессионального роста; умение ясно и убедительно аргументировать свои и чужие предложения.

3. Лидерские способности кандидатов, которые, по мнению авторов включают в себя уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути; умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно складываются конфликтные взаимоотношения; нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности.

Кроме перечисленных навыков и способностей членов эффективной команды я бы добавил еще высокий уровень развития базовых профессиональных умений и навыков, а также позитивные личные черты, которые в какой-то мере пересекаются с коммуникативными данными, предложенными в приведенной классификации.

При формировании и развитии команд необходимо принимать во внимание и то, в какой среде будет работать команда, как и с кем она будет взаимодействовать. Субъект, развивающий или формирующий команды должен учитывать некоторые формы "заболеваний" команд.

А.И. Пригожин приводит перечень возможных болезней управленческих команд:

"Пассажиры автобуса" - каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.

"Мы и он" - глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

"Один на поле, остальные на трибунах" - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

"Каждый несет свой чемодан, но без ручек" - большая нагрузка без прав и ресурсов.

"Хор солистов" - все члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной работе.

"Серпентарий единомышленников" - все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

"Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!" - руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

"Грозный отец и напуганные дети" - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

"Много умных, мало взрослых" - специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общеорганизационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

"Негативная селекция" - сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю.

Так или иначе, многие из патологий, перечисленных в этом списке можно преодолеть, закладывая "основы иммунитета" еще на стадии формирования или развития команды.

Во многом это определяется тем, с каким типом команд мы имеем дело.

Наиболее часто встречаемый подход в типологизации команд выделяет несколько наиболее часто встречающихся типа команд:

Координирующие - сеть полуформальных команд в организации, координирующих работу организации в целом.

Внутренние - существуют внутри каких-либо подразделений организаций и обеспечивают работу данного подразделения.

Самоуправляющиеся команды - им делегировано право принимать любые решения, касающиеся их деятельности, за исключением того, что должна делать команда - это решение предопределяется стратегией компании.

Другой подход разделяет команды на управленческие, исполнительские и творческие, постоянные и временные, а также и по др. критериям.

Безусловно, при формировании или развитии каждого типа команды должны учитываться как этот тип, так и цели дальнейшей работы развиваемой команды. Здесь может быть масса различий, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения концепции. Однако есть и общие черты формирования и развития команд. На них мы и остановимся.

Один из главных принципов командообразования - его единство с решением общеорганизационных задач. Это может означать, что только соединение групповой динамики с содержательными аспектами работы может принести положительные результаты командообразования.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. описывают процесс создания команды по трем этапам: диагностическому, тренинговому и этапу психологического сопровождения команды.

В рамках диагностического этапа проводятся мероприятия, направленные на оценку совместимости членов команды, коррекцию ее состава путем отбора кандидатов, а также определения потенциала к совместной деятельности и форм проявления творчества у кандидатов.

Тренинговый этап по данной модели состоит из двух программ: "Эффективное взаимодействие в команде", в ходе которой группа последовательно двигается по пяти ключевым психологическим идеям взаимодействия в команде: от доверия к сотрудничеству, от сотрудничества к работе на общий результат, к творческим действиям и конструктивной самореализации; а также программы "Технологии эффективного решения проблем", в рамках которой отрабатываются навыки ситуационного анализа.

Этап психологического сопровождения команды характеризуется помощью членам команды, которая уже работает над достижением своих целей, в текущем ситуационном анализе, индивидуальным консультированием членов команды, а также проведением профилактических и образовательных мероприятий.

А.И. Пригожин предлагает работать над командообразованием по четырем различным направлениям (не этапам): диагностика командности, тренинг командности, командная диагностика организации, командные разработки.

Методы диагностики командности направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из них проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри нее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т.е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из участников.

Тренинг командности, в свою очередь, направлен как на отработку необходимых для работы в команде навыков ее членов, так и на "рождение", укрепление в формате тренинга коллективного командного духа.

Командная диагностика организации проводится (наверное, регулярно) для сплочения и развития команды. Могут использоваться предлагаемые автором методики "Метафора", "Крестовина" "Жизненный цикл организации" и др.

Для наращивания потенциала команды наиболее эффективно работает четвертое направление - командные разработки, суть которого сводится к тому, что перед командой встает задача выработки продукта, связанного с текущей работой команды (определение служебных функций, совершенствование системы мотивации и др.)

Мне представляется второй подход более комплексным, нежели первый. Он включает как аспекты, направленные на развитие уже существующих групп до уровня командной работы, так и эффективные при проектировании команды.

Кроме того, на мой взгляд, работы по командообразованию могут и должны осуществляться только комплексно, с учетом многих возможных факторов, влияющих как на эффективность процесса командообразования , то есть появления у группы рассмотренных нами в первой главе признаков, так и эффективности работы этой группы по достижению ее целей.

Александр Улесов, 2004