Управленческое решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия управленческих решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

§  выработку и постановку цели;

§  изучение проблемы на основе получаемой информации;

§  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

§  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

§  выбор и формулирование оптимального решения;

§  принятие решения;

§  конкретизацию решения для его исполнителей.

Цель работы рассмотреть функции управления и особенности их реализации в коммерческом банке. В соответствии с целью перед работой поставлены следующие задачи:

1. Функции подготовки управленческих решений и их исполнения

2. Особенности контроля за исполнением управленческих решений в кредитных организациях

3. Изобразить в виде схем управленческие структуры коммерческого банка

1. Функции подготовки управленческих решений и их исполнения

Одной из характерных черт, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. Это вполне естественно, так как управленческое решение – комплексное явление, включающее в себя экономический, социально-психологический, организационный, информационно-технологический и юридический аспекты.

Центральное звено в системе управления в целом и менеджмента, как управление коммерческими системами, в частности, представляет собой теорию и практику подготовки управленческого решения в форме:

1.прогноза (анализируются последствия, которые могут возникнуть, если принять именно это решение);

2. проекта программы;

3. проекта плана (обычно в виде нескольких вариантов).

В процессе принятия управленческого решения формируется программа или план на основе выбора оптимального варианта.

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует применения рациональных технологий, состоящих из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают нормативный процесс принятия решений, который обозначают также понимание процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, который должен сделать руководитель, чтобы принять рациональное решение.

Методологической основой разработки технологии принятия решений является системный подход, который применительно к данной проблеме реализуется в форме «системного анализа». Системный анализ обычно рассматривается как упорядочивание или структуризация проблемы. Реализация системного анализа предполагает формирование пошаговой технологии процесса разработки решения, его основные этапы.

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.[1]

Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так, Г.Саймон выделяет и описывает три этапа:

1.     Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений, разведывательная деятельность.

2.     Продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.

3.     Выбор определенного курса деятельности из возможных – деятельность по выбору.

В учебнике М.Мескона и др. производиться более детальное разбиение процесса принятия решения:

1.     Диагностика проблемы;

2.     Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3.     Определение альтернатив;

4.     Оценка альтернатив;

5.     Выбор альтернатив;

6.     Реализация альтернативы;

7.     Получение обратной связи и корректировка решения.

Как видно, различные авторы предлагают свой набор этих этапов. Попытаемся обобщить описанные в литературе методики процесса принятия решений с максимальной детализацией, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.

1.     Обнаружение проблемы. Предполагает получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Информация не должна быть избыточной, т.к. при этом возникает проблема отбора действительно важной для своевременного принятия управленческого решения. На данном этапе происходят определение и фиксация симптомов проблемы. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.

2.     Анализ причин и постановка диагноза. Причины следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в организации. Например, Кулагин О.А. говорит о трех группах: качество ресурсов; способы их применения; и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значении этих факторов и составляет сущность диагноза проблемы.[2]

3.     Постановка целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку при реальном управлении приходиться осуществлять выбор. Важно при определении целей четко представлять возможные пути их достижения. При определении целей необходимо учитывать, что они должны соответствовать определенным требованиям, таким как: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость.

4.     Поиск альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. При поиске и генерировании альтернатив управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и диагностики ситуации.

5.     Прогнозирование последствий реализации альтернатив. Принятие решений невозможно или неэффективно без учета изменения внешней среды, определения последствий реализации выбранных альтернатив. Предметом прогнозирования могут выступать перспективы развития явлений, их вероятностное состояние. Как правило, прогнозирование при принятии управленческих решений подразумевает разработку сценариев развития ситуации, цель которых – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

6.     Выбор критерия оценки альтернатив. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

7.     Оценка и выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для такого сопоставления необходимо воспользоваться критериями, установленными на предыдущем этапе. С их помощью производится выбор наилучшей альтернативы.[3] При принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

8.     Принятие решения. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

9.     Управление реализацией решения. Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого надо выработать план действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков. Ход реализации должен постоянно отслеживаться, изменения внешних условий и отклонения должны фиксироваться и анализироваться. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решения заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

10.           Контроль реализации. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых решений. Непрерывный мониторинг запланированных действий позволяет при необходимости своевременно корректировать как план, так и наметившиеся изменения.

11.           Оценка результатов решения. Реализованный план управленческих воздействий должны подвергаться тщательному анализу с целью оценки результатов. Этот процесс предполагает: определение сильных и слабых мест принятия решения и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы. Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Для реализации каждого этапа необходимо использовать определенные методы. Методы представляют собой конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение.

Применение тех или иных методов зависит от решаемой проблемы, поставленной цели, возможностей и ресурсов ЛПР и внешней ситуации. Анализ литературных источников позволил составить сводную таблицу, отражающую разнообразие методов теории принятия решений в зависимости от осуществления того или иного этапа.[4]

В теории принятия управленческих решений также надо обратить внимание на технологию принятия стратегических решений. Стратегические решения, принимаемые в организации, - это решения, определяющее долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления.

По своей общей логике технологии разработки стратегических решений совпадают со структурой процесса разработки управленческих решений вообще. Однако при разработке стратегического решения необходимо особо обратить внимание на исследования ряда вопросов:

1.     Выявление стратегических интересов лиц, принимающих решение о создании или изменении стратегии организации. Важно при этом различать провозглашаемые и глубинные интересы. Необходимо произвести оценку сравнительной важности глубинных интересов всех разработчиков стратегии. Важно, чтобы эти интересы в значительной степени совпадали.

2.     Параллельно с выявлением собственных потребностей необходимо произвести анализ и прогноз внутренней и внешней среды организации. Во внешней среде выделяют макроокружение, непосредственное окружение. При анализе внешней среды производиться выявление сильных и слабых сторон организации и возможности, предоставляемые средой (SWOT- анализ).

3.     Определение ожидаемых основных результатов деятельности организации. При этом необходимо определить ожидаемые даты получения результата, вероятность их получения и их сравнительная важность.

4.     Определение технологий, которыми результаты могут быть достигнуты.

5.     Представление информации о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата. При этом необходимо сопоставить ожидаемые результаты, используемые технологии, необходимые виды ресурсов и необходимые объемы ресурсов.

Определить цели стратегического управления, сопоставив ожидаемые результаты, организационные структуры и руководителей, которым делегируются определенные полномочия. Необходимо также определить приоритеты реализации целей, выявить существующие риски, альтернативные цели.

Основные формы реализации управленческих решений:

1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

5. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

7. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

8. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

9. Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

10. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

11. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

12. Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

13. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Функции управленческих решений:

1)     Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;

2)     Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;

3)     Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. [5]

2. Особенности контроля за исполнением управленческих решений в кредитных организациях

Каждое управленческое решение должно быть оптимальным, то есть максимально учитывать конкретные особенности объекта и субъекта управления, внутренней и внешней ситуации. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. [6]

Каждое управленческое решение нацелено на какой-либо результат. Обычно конечная цель системы менеджмента – увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся: учет фактора времени; учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; применение к расчету системного подхода;  применение к расчету комплексного подхода;  обеспечение многовариантности технических и организационных решений; обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации; учет факторов неопределенности и риска.[7]

По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

·        люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

·        нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

·        нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

·        необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.[8]

3. Изобразить в виде схем управленческие структуры коммерческого банка

Рассмотрим управленческую структуру коммерческого банка – Сберегательного Банка России.

По организационной структуре Сберегательный банк РФ является акционерным коммерческим банком. Он учрежден Центральным Банком России как акционерное общество открытого типа и зарегистрирован в ЦБ РФ 20 июня 1991 г. Органы управления Сберегательного банка включают:

общее собрание акционеров.

Совет банка

Совет директоров банка

Президента Сберегательного банка

Изобразим это схематично:

 

Заключение

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

Каждое управленческое решение должно быть оптимальным, то есть максимально учитывать конкретные особенности объекта и субъекта управления, внутренней и внешней ситуации. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Список литературы

1.     Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. – Железнодорожный, Моск. обл., 2001

2.     Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. – М.: Деловая лит-ра, 1998.

3.     Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб.пособие. – СПб., 2003

4.     Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2001

5.     Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003

6.     Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений – М., 2003

7.     Эддоус М. Методы принятия решений – М., 2001

---

[1] Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000 - с.60

[2] Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб.пособие. – СПб., 2001

[3] Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000 - с.42

[4] Эддоус М. Методы принятия решений – М., 2001.-168с.

[5] Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.-317с.

[6] Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. –  с.285.

[7] Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. -  с. 76.

[8] Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб.пособие. – СПб., 2003.-269с.