Содержание

Введение. 3

1. Сервис покупателей   как фактор конкурентоспособности предприятия  в рыночных условиях. 5

1.1. Соотношение понятий конкуренция и сервис в рыночных условиях. 5

1.2. Понятие логистического сервиса. 8

2. Практические аспекты исследования  сервиса  предприятия на примере ЗАО «Кахановского». 12

2.1. Краткая характеристика деятельности ЗАО «Кахановского». 12

2.2. Спектр основных логистических услуг, оказываемых организацией как фактор конкурентоспособности. 16

2.3. Оценка основных показателей логистического сервиса  в ЗАО «Кахановского». 18

3. Совершенствование системы логистического обслуживания в ЗАО «Кахановского» в целях повышения конкурентоспособности. 21

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы логистического обслуживания как фактор роста конкурентоспособности. 21

3.2. Расчет значимости  функций  отдела логистического сервиса  и их  оптимизация на предприятии  ЗАО «Кахановского»  методами функционально- стоимостного анализа. 25

Заключение. 33

Список литературы.. 36

Приложение 1. 37

Приложение 2. 38

Приложение 3. 39

Приложение 4. 40

Приложение 5. 41

Введение

В условиях кризиса экономики в нашей стране велся и продолжает вестись поиск новых форм и методов управления для ее оздоровления. К ним следует отнести в недалеком прошлом достижения кибернетики и компьютерной техники; к ним относятся в настоящее время достижения маркетинга и логистики.

Слово «логистика» происходит от греческого слова «logistike», что означает искусство вычислять, рассуждать. История возникновения и развития практической логистики уходит далеко в прошлое.

Логистику рассматривают как совокупность действий для комплексного управления циркуляционными и информационными потоками в сфере экономики и как междисциплинарную науку.

Специалисты считают, что бесспорно логистика выступает как научное направление, а ее наиболее радикально настроенные последователи и пропагандисты считают логистику новой наукой. Логистика, как наука, утверждают они, занимает ведущую роль в рационализации и автоматизации производства. Это наука о рациональной организации производства и распределения, которая комплексно с системных позиций охватывает вопрос снабжения предприятия сырьем, топливом, материалами, полуфабрикатами, об организации сбыта, распределения и транспортировки готовой продукции.

В условиях «рынка покупателя» продавец вынужден строить свою деятельность, исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается  спросом на товар. Покупатель диктует свои условия также и в области состава и качества услуг, оказываемых ему в процессе поставки этого товара.

Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд называется сервисом.

Однако главный принцип современного сервиса состоит в следующем: «Кто производит, тот и обслуживает». Иными словами, кто производит изделие, тот организует и ведет его сервис.

Но конкурентном рынке сервис является подсистемой маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивающей комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий – машин и оборудования, бытовой техники, средств транспорта и т.д.

Правильно ориентированный сервис, сопровождающий изделие на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает постоянную его готовность к нормальному потреблению и работоспособность. Все это объясняет важность работы по организации сервиса.

Целью данной  работы является исследование понятий  логистического сервиса и  конкурентоспособности предприятия.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1.                                рассмотреть  соотношение понятий логистического сервиса и конкуренции

2.                                рассмотреть понятие логистического сервиса

3.                                рассмотреть краткую характеристику предприятия ЗАО «Кахановского»

4.                                рассмотреть перечень основных   логистических услуг предприятия

5.                                провести оценку основных показателей логистического сервиса предприятия

6.                                рассмотреть зависимость факторов конкурентоспособности предприятия и затрат на логистический сервис

7.                                рассмотреть  основные мероприятия по совершенствованию системы логистического обслуживания на предприятии

8.                                рассмотреть основы установления оптимального уровня логистического сервиса на  предприятии

1. Сервис покупателей   как фактор конкурентоспособности предприятия  в рыночных условиях

1.1. Соотношение понятий конкуренция и сервис в рыночных условиях

В процессе выбора направления рыночной ориентации в деятельности организация определяет позицию продукта на отдельных рыночных сегментах.

Позиционирование продукта заключается в том, чтобы исходя из оценок потребителей позиции на рынке определенного продукта, осуществлять выбор таких параметров продукта и элементов комплекса маркетинга, которые с точки зрения целевых потребителей обеспечат продукту конкурентные преимущества [3, с. 18].

Конкурентное преимущество – преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, - или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.

Конкурентоспособность – комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, те преимущества именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений фирм, равно как и стран, в которых они базируются [8, с. 190].

Для завоевания крепких позиций в конкурентной борьбе, исходя из результатов позиционирования своих продуктов, организация выделяет характеристики продукта и маркетинговой деятельности, которые могут в выгодную сторону отличать ее продукты от продуктов конкурентов, то есть проводить дифференциацию своих продуктов. Причем для разных продуктов могут выбирать разные направления дифференциации. Например, в бакалейной лавке ключевым фактором дифференциации может быть цена, а в банке – уровень услуг, качество и надежность определяют выбор компьютера и т.п.

Выделяют продуктовую дифференциацию, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.

Сервисная дифференциация заключается в предложении услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню превосходящих услуги конкурентов.

Сервис – это непременное условие рыночного успеха товара (но, разумеется на конкурентном рынке). В отсутствие сервисного обслуживания товар теряет свою потребительскую ценность (или часть ее), становится конкурентоспособным и отвергается покупателем.

В условиях конкуренции производитель берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного и проданного изделия в течение всего времени его экономически целесообразной эксплуатации с позиций потребителя в силу следующих обстоятельств.

Во-первых, отлаженный сервис помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров.

Во-вторых, высокая конкурентоспособность товара в значительной, а нередко в решающей мере зависит от высококачественного сервиса.

В-третьих, сервис сам по себе обычно достаточно прибыльное дело.

В-четвертых, отлично налаженный сервис – непременное условие высокого авторитета (имиджа) предприятия-производителя.

Под сервисом (обслуживанием) понимается система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

В основные задачи системы сервиса входят [6,с . 123]:

¨     Консультирование потенциальных покупателей перед приобретением ими изделий данного предприятия, позволяющее им сделать осознанный выбор.

¨     Подготовка персонала покупателя (или его самого) к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации приобретаемой техники.

¨     Передача необходимой технической документации, позволяющей специалистам покупателя должным образом выполнять свои функции.

¨     Предпродажная подготовка изделия во избежание малейшей возможности отказа в его работе во время демонстрации потенциальному покупателю.

Одним из элементов товарной политики является служба сервиса для клиентов. Товар фирмы обычно предполагает наличие тех или иных услуг. Сервис может быть незначительным, а может играть для товара определяющую роль.

При налаживании сервисной службы деятелю рынка предстоит принять три решения:

1)    какие услуги включить в рамки сервиса;

2)    какой уровень сервиса предложить;

3)    в какой форме предлагать услуги клиентам.

1. Решение относительно комплекса услуг. Деятелю рынка следует изучить потребителей, чтобы уяснить себе, какие основные услуги можно было бы им предложить и какова относительная значимость каждой из них. Этот  вопрос решить не так уж просто. Услуга может быть чрезвычайно важной для потребителей и тем не менее не является решающей при выборе поставщика, если все имеющиеся поставщики предоставляют ее на одном и том же качественном уровне.

2. Решение об уровне сервиса. Потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Если клиентам банка придется выстаивать длинные очереди или общаться с угрюмыми служащими или кассирами, они могут поменять банк.

Фирме необходимо постоянно следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг и услуг конкурентов отвечает ожиданиям заказчиков. Обнаружить изъяны в системе сервиса можно с помощью ряда приемов, таких, как проведение сравнительных закупок, регулярные опросы потребителей, установка ящиков для предложений и создание системы работы с жалобами и претензиями. Все это поможет фирме иметь представление о том, как она работает, а разочарованным клиентам – получить удовлетворение.

3. Решение о форме сервисного обслуживания. Деятель рынка должен также решить в каких формах будут предоставляться различные услуги. Первый вопрос, какие расценки установить на каждый вид сервисных работ? Каждый вид услуг можно предоставлять по-разному. И решение фирмы будет зависеть от предпочтений клиентов, и от подходов, применяемых конкурентами.

1.2. Понятие логистического сервиса

Логистический сервис – это совокупность услуг, оказываемых дополнительно предприятием в процессе продажи товара, до или после продажи с целью улучшения обслуживания клиентов.

Природа логистической деятельности предполагает возможность оказания потребителю материального потока разнообразных логистических услуг.

Логистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров.

Объектом логистического сервиса являются различные потребители материального потока (рис.1.1). Осуществляется логистический сервис либо самим поставщиком, либо экспедиторской фирмой, специализирующейся в области логистического обслуживания.

 

Рис. 1.1. Варианты поступления материального потока в систему потребления

Все работы в области логистического обслуживания можно разделить на 3 основные группы [2, с. 189]:

1)    предпродажные, т.е. работы по формированию системы логистического обслуживания;

2)    работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров;

3)    послепродажный логистический сервис.

До начала процесса реализации работа в области логистического сервиса включает в себя, в основном, определение политики фирмы в сфере оказания услуг, а также их планирования.

К предпродажному сервису относятся консультирование, соответствующая подготовка изделий, а в случае передачи техники в бесплатную пробную эксплуатацию – обучение персонала покупателя (или его самого), демонстрация техники в действии, обеспечение необходимой документацией. После прибытия товара к местам продажи работники службы сервиса устраняют возникшие во время транспортировки неполадки, монтируют и регулируют оборудование, т.е. приводят его в рабочее состояние. Предпродажный сервис всегда бесплатен.

В процессе реализации товаров могут оказываться разнообразные логистические услуги, например:

¯ наличие товарных запасов на складе;

¯ исполнение заказа, в том числе, подбор ассортимента, упаковка, формирование грузовых единиц и другие операции;

¯ обеспечение надежности доставки;

¯ предоставление информации о прохождении грузов.

Послепродажные услуги – это гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен и т.д. Послепродажный сервис делится на гарантийный и послегарантийный по чисто формальному признаку: «бесплатно» (в первом случае) или за плату (во втором) производятся предусмотренные сервисом или перечнем. Формальность здесь проявляется в том, что стоимость работы, запасных частей и материалов в гарантийный период входит в продажную цену или в иные (послегарантийные) услуги.

В гарантийный период производитель старается взять на себя все работы, от которых зависит длительная безотказная эксплуатация изделия (машины, оборудование, бытовые приборы), например, консультации по строительным вопросам, организация шеф-монтажа. Производитель обучает персонал покупателя, контролирует правильность эксплуатации, работники службы сервиса без специального вызова осматривают проданную технику и проводят все необходимые профилактические работы, заменяют сломавшиеся части.

Послепродажный послегарантийный сервис проводится за плату, а его объем и цены определяются условиями контракта на данный вид сервиса, прейскурантами и иными подобными документами. Некоторые виды послепродажного сервиса носят название технического обслуживания (ТО). Как правило, это разного рода осмотры, ремонты, проверки в необходимых сочетаниях, определяемых временем, прошедших с начала эксплуатации изделия и (или) последнего технического обслуживания данного вида. Входящие в ТО работы определяются и видом изделия.

В принципе, возможны следующие шесть основных вариантов организации системы сервиса, причем все они имеют свои достоинства и недостатки.

1. Сервис ведется исключительно персоналом производителя.

2. Сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-изготовителя.

3. Для сервиса создается консорциум производителей отдельных видов оборудования, а также деталей и узлов.

4. Сервис поручается независимой специализированной фирме.

5. Для выполнения сервисных работ привлекают посредников (агентские фирмы, дилеры), несущих полную ответственность за качество и удовлетворение претензий по сервису.

6. Работы, относящиеся к ТО, поручаются персоналу предприятия-покупателя.

2. Практические аспекты исследования  сервиса  предприятия на примере ЗАО «Кахановского»

2.1. Краткая характеристика деятельности ЗАО «Кахановского»

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Кахановского», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).

 Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Проспект  60 лет Октября - 158 .

Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.

Как прописано в Уставе, ЗАО «Кахановского» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности- возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.

Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.

Финансовое положение ЗАО «Кахановского» на сегодняшний день является неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день. Значение чистой прибыли, получаемой организацией, отрицательно, значение рентабельности намного ниже среднеотраслевого.

Высшим органом управления в ЗАО «Кахановского» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 56 человек.

            Структурная организационно-производственная схема ЗАО «Кахановского» изображена на рисунке 2.1 (приложение 1).

Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, налаживании связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета в организации. Производственный отдел занимается вопросами производственного характера, ведением складского хозяйства. Сметно-плановый отдел занимается калькулированием себестоимости продукции.

В процессе своей деятельности организация руководствуется законодательными актами различных государственных уровней, а также собственными учредительными документами и Уставом, а также приказом «Об учетной политике на соответствующий финансовый год».

В процессе своей деятельности ЗАО «Кахановского» использует два склада. Склад № 1 предназначен для хранения строительных материалов, предназначенных для отпуска покупателям и заказчикам. Склад № 2 используется для хранения строительных материалов, используемых в процессе производства строительно-монтажных работ самой организацией.

Дадим общую характеристику используемым в организации складам.

Склады в ЗАО «Кахановского»- это  здания и сооружения и разные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступающих строительных  материалов, подготовке  их потреблению и отпуску потребителю либо в производство. В складах организации всегда поддерживается определенная температура, влажность и условия, отвечающие требованиям хранения конкретных видов строительных материалов.

В ЗАО «Кахановского»  все склады выполняют следующие основные функции:

-         временное размещение и хранение строительных материалов;

-         преобразование материальных потоков;

обеспечение логистического сервиса в  системе обслуживания.

Основные логистические операции, выполняемые с грузом (материалами) на складах организации отражены на рисунке 2.2 (приложение 2). Как видно, из рисунка 2.2, на участке разгрузки  материалов организации происходит приемка и разгрузка с последующим перемещением материалов в зону хранения и отборки. По истечении срока хранения материалов на складе  на участке комплектации  они комплектуются и передаются на отправочную экспедицию с последующим поступлением на участок погрузки  материалов.

На рисунке 2.3 (приложение 3) отображена принципиальная схема  складского технологического процесса в ЗАО «Кахановского».

Как видно из рисунка 2.3, материалы  на склады в ЗАО «Кахановского» поступают различными видами транспорта. При наличии железнодорожного транспорта  и подъездных путей материалы могут поступать в вагонах и контейнерах. Значительная их часть завозится на склады автотранспортными средствами.

На рисунке 2.4 (приложение 4) изображена схема движения документов на складе при отпуске  товаров в производство или на сторону в ЗАО «Кахановского». Как видно из рисунка 2.4, основным структурными единицами, принимающими участие в этом процессе являются покупатель, товаровед- реализатор, экономист по ценам, оператор, директор или главный бухгалтер, а также бухгалтер, зав. складом, зав. экспедицией, шофер. Все эти люди тесно взаимосвязаны между собой в процессе движения товаров на складе.

В обязанности покупателя входит составление заказа и непосредственно сам заказ партии товара на складе организации.

Товаровед- реализатор, как одно из основных звеньев сложной цепи движения товаров на складе организации, производит оформление заказа в виде счетов- фактур и работу непосредственно с  покупателям по всем вопросам оформления документации.

В обязанности экономиста по ценам входит контроль за ценой отпускаемых товаров покупателю.

В обязанности оператора входит  проверка правильности оформления и заполнения счета- фактуры на отгружаемый со склада организации товаров.

В обязанности главного бухгалтера входит подпись всех счетов- фактур.

Зав. складом- одна из центральных фигур на складе. Он проводит  отборку и проверку  отобранных товаров на заказ для  покупателя.

Бухгалтер осуществляет операции по оформлению расчетов с покупателями.

Зав. экспедицией осуществляет контрольные функции по комплектации материалов и выписке товарно- транспортных накладных.

Шофер осуществляет доставку товара и передачу счетов- фактур покупателю.

На рисунке 2.5 ( приложение 5) изображена схема движения документов на складе при приемке товаров на склад  в ЗАО «Кахановского».

Как видно из рисунка 2.5, основными штатными единицами, задействованными в процессе приемки товаров на склад являются  бухгалтер, товаровед, экономист по ценам и зав. складом.

Выполнение операций, связанных с поступлением материалов, предусматривает разгрузку транспортных средств, доставку материалов в зону приемки, расфасовку и приемку их по количеству и качеству.

Принятые материалы доставляют в зону хранения, где их размещают на стеллажах или укладывают в штабеля. В зависимости от физико-химических свойств материалов для них создают определенные условия хранения.

Далее следуют операции, связанные с отпуском материалов; перемещение их к участку комплектования заказов; комплектование заказов; подготовка материалов к отпуску (переупаковка, укладка на поддоны, в контейнеры); экспедиционные операции по отправке материалов  покупателям (формирование маршрутов, погрузка транспортных средств, централизованная доставка материалов); сдача материалов получателям.

Рассмотрим некоторые характеристики склада в ЗАО «Кахановского» более подробно.

Склад ЗАО «Кахановского» представляет собой отдельное  помещение из кирпича,  внутри которого создаются специальные условия для хранения товаров и строительных материалов, предназначенных для отпуска их на сторону или в процесс производства СМР. Определение полезной площади и емкости склада в организации  приведено в следующей главе.

Внутри склад организации отделан специальным материалом, предназначенным для поддержания необходимой температуры и влажности внутри склада. Кровля - шиферная.

Таким образом, в целом, склад  ЗАО «Кахановского» является изолированным, отдельно  стоящим крытым помещением.

2.2. Спектр основных логистических услуг, оказываемых организацией как фактор конкурентоспособности

Остановимся на услугах, к оказанию которых непосредственное отношение имеет организация ЗАО «Кахановского».

Классификация услуг логистического сервиса на ЗАО «Кахановского»:

1.     предпродажные (работы, связанные с формированием системы логистического сервиса на предприятии);

2.     работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров на предприятии;

3.     послепродажный логистический сервис на предприятии.

До начала процесса реализации продукции работа в области логистического сервиса в ЗАО «Кахановского»  включает в себя, в основном, определение политики фирмы в сфере оказания услуг, а также их планирование.

Если процесс реализации товаров уже начался, оказывают разнообразные услуги, ответственность за полноту и качество которых лежит на руководстве предприятия. Прежде всего,   в процессе логистического сервисе должно обеспечиваться:

·        готовность продукции к поставке;

·        максимально короткие сроки от момента заказа до поставки;

·        точное соблюдение сроков поставки;

·        соблюдение условий поставки по видам и количеству груза;

·        возможность быстрой корректировки заказов клиентов;

·        быстрое предоставление информации клиенту о ходе выполнения его заказа;

·        индивидуальный подход к обслуживанию клиента;

·        возможность поставки в удобном для клиента месте, а также ряд других услуг.

Обеспечение  предприятием ЗАО «Кахановского» всех вышеназванных услуг дает организации значительные преимущества и обеспечивает  повышение ее конкурентоспособности. Чем большее количество  услуг логистического сервиса оказывает предприятие, тем более оно конкурентоспособно.

Послепродажный сервис в ЗАО «Кахановского» – это гарантийное обслуживание, которое предусматривает удовлетворение претензий клиентов, обмен некачественных товаров и т. д.

Кроме того, логистический  в ЗАО «Кахановского» сервис включает в себя решения по управлению запасами, транспортировке, складированию и тесно связан с коммерческими, маркетинговыми и финансовыми решениями.

Рис. 2.6. Последовательность действий ЗАО «Кахановского» при формировании  логистического сервиса предприятия

Понятия «конкуренции» и «логистического» сервиса на ЗАО «Кахановского» тесно взаимосвязаны друг с другом. Дело в том, что рыночная ниша, в которой функционирует предприятие на территории города достаточна насыщена фирмами – аналогами, которые составляет значительную конкуренцию для ЗАО «Кахановского». В такой ситуации конкурентной борьбы  руководство предприятия продумывает тщательные варианты повышения конкурентоспособности организации  с целью расширения рыночного сегмента. Одним из  факторов конкурентоспособности для ЗАО «Кахановского» на сегодня является обеспечение и предоставление услуг логистического сервиса для своих клиентов. Такое  использование логистического сервиса не только способно укрепить позиции на рынке, но и расширить рыночную долю Таким образом, для ЗАО «Кахановского» использование услуг логистического сервиса является фактором повышения конкурентоспособности на рынке.

2.3. Оценка основных показателей логистического сервиса  в ЗАО «Кахановского»

         В рамках данного раздела проводим оценку  уровня логистического сервиса предприятия ЗАО «Кахановского».

Таблица 2.1

Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров

Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел / ч
Информирование  клиентов и бесплатные консультации по  товарам и их доставке	0,5
Бесплатная доставка при больших объемах закупки	2
Возможность быстрой корректировки заказов клиентов	1
Возможность поставки в удобном для клиента месте	4
Скидки и бонусы для частых клиентов	2
Бесплатный ремонт	2
Обмен товара ненадлежащего качества	4

         Показатель уровня обслуживания можно определить по формуле:

,                                 (2.1)

где    N-  количество услуг, которое теоретически может быть оказано

         n- фактическое количество оказываемых услуг

         ti- время на выполнение услуги

Таким образом, уровень  логистического сервиса в организации ЗАО «Кахановского» оценивается на высоком уровне. Это дает предприятию дополнительные преимущества    среди остальных конкурентов и выступает немаловажным фактором конкурентоспособности.

При осуществлении транспортного сервиса как необходимой «принадлежности» логистики должен быть выполнен ее основополагающий принцип – высокий экономический эффект. Реализация этого принципа достигается высоким качеством обслуживания.

К ключевым параметрам качества обслуживания потребителей в ЗАО «Кахановского»  относятся показатели в таблице 2.2

Таблица 2.2

Основные показатели логистического сервиса предприятия ЗАО «Кахановского» и их сравнение с нормой

№ п\п	Наименование показателя	Значение на предприятии	Норма	Выводы
1	Время от получения заказа до доставки	1,5	2	время выполнения заказа меньше нормы
2	Надежность и возможность доставки по требованию	98%	75%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
3	Стабильность снабжения	100%	90%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
4	полнота и степень доступности  выполнения заказа	85%	85%	соответствие норме
5	удобство размещения  и выполнения заказа	5 баллов	5 баллов	максимально
6	Объективность цен и регулярность  информации  о затратах	цены соответствуют рыночным	цены соответствуют рыночным	соответствие норме
7	предложения о возможности предоставления кредита	есть	есть	соответствие норме
8	эффективность технологии грузопереработки на складе	89%	80%	соответствие и даже превышение нормы , положительная тенденция
9	качество упаковки	лучшее	лучшее	соответствие норме
10	надежность и гибкость поставки	5 баллов	5 баллов	максимально
11	возможность выбора способа доставки	есть	есть	соответствие норме

Таким образом, согласно данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что  все показатели логистического сервиса на предприятии ЗАО «Кахановского» соответствуют норме и в итоге характеризуют уровень логистического сервиса как наиболее эффективный, что  дает организации ряд конкурентных преимуществ и обеспечивает конкурентоспособность.

3. Совершенствование системы логистического обслуживания в ЗАО «Кахановского» в целях повышения конкурентоспособности

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы логистического обслуживания как фактор роста конкурентоспособности

Рассмотрим, какое влияние оказывает логистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в ЗАО «Кахановского» . В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».

Процент полностью выполненных заказов в ЗАО «Кахановского»  ( n) можно увеличить двумя способами [7, с. 145]:

1) увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки; 2) наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Первый путь повышения уровня сервиса – экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.

Применение логистики сдвигает кривую затрат ЗАО «Кахановского» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов (рис. 3.1).

Рис.3.1. Сдвиг кривой  затрат   на логистический сервис ЗАО «Кахановского» при применении логистической технологии «быстрого ответа»

УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ - зависимость затрат на содержание запаса от доли полностью выполненных заказов при традиционной организации товародвижения;

- зависимость затрат на содержание запаса от доли полностью выполненных заказов при использовании логистической технологии "быстрого ответа"; - затраты на содержание запаса для поддержания обслуживания на уровне n0 при традиционной организации товародвижения; - затраты на содержание поддержания обслуживания на уровне n0 при использовании логистической технологии "быстрого ответа"

Рис. 3.2. Зависимость затрат ЗАО «Кахановского» от величины уровня сервиса

Рис. 3.3. Зависимость дохода ЗАО «Кахановского» от реализации уровня логистического сервиса

УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ

      - минимальный порог уровня сервиса; - максимальный порог уровня сервиса

Как видно из рисунков выше, широкая номенклатура логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние уровня сервиса на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов диктуют ЗАО «Кахановского» необходимость иметь четкую стратегию в области логистического обслуживания потребителей.

Рассмотрим последовательность действий, позволяющих сформировать систему логистического сервиса на ЗАО «Кахановского».

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно  плановой службой предприятия.

Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например методом попарных сравнений. В результате  в ЗАО «Кахановского»  формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Перечень наиболее значимых для покупателей услуг ЗАО «Кахановского»

Вид услуги	Значимость	Оценка фактического состояния дел по оказанию данной услуги
Готовность к поставке (возможность полного удовлетворения заявки по заказаным товарам тз уже имеющихся заказов)	10	4
Короткие сроки от заказа до поставки	9,7	8
Точное соблюдение сроков поставки	9	8
Быстрое удовлетворение притензий	8,8	6
Доставка товара без подтверждений	8,2	10

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области логистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды логистического сервиса являются наиболее востребованными.

То есть, как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.

Одним из важных показателей системы обслуживания в ЗАО «Кахановского», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

В таблице 3.1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в ЗАО «Кахановского» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

3.2. Расчет значимости  функций  отдела логистического сервиса  и их  оптимизация на предприятии  ЗАО «Кахановского»  методами функционально- стоимостного анализа

 

Таблица классификации функций отдела логистического сервиса  ЗАО «Кахановского» строится с учетом основных принципов формулирования функций   отдела в процессе логистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Формулировка и классификация функций отдела логистического сервиса ЗАО «Кахановского»

Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
глагол	существительное	дополнение
Получать	информацию	от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять	информация	Из источников	В	6 000
Уточнять	информация	Из источников	В	6 000
Получать	информация	По отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать	отдел	Получателя информации	В	11 000
Акционировать	организация	Соответствие законодательству	О	40 000
Составлять	реестр	По списку	О	10 000
Подготавливать	собрание	По списку	О	10 000
Работать	документы	По учредительным	О	10 000
Выявлять	тенденции	На финансовых рынках	О	55 000
Размещать	Ценные бумаги	На биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять	Портфель ЦБ	По объемам	О	20 000
Бюджетировать	бюджет	По группам	О	60 000
Подготовка	обоснование	По оборотным средствам	О	45 000
Оценка	проект	Инвестиции	О	40 000
Вкладывать	вложения	Оборотные средства	О	12 000
Окончание табл. 3.2
Разработать	план	Движение денежных средств	О	10 000
Учитывать	движение	По денежным средствам	О	80 000
Анализировать	анализ	По денежным потокам	О	25 000
Выдавать	информация	руководству	О	35 000
Оформлять	результаты	По документообороту	О	45 000
ИТОГО	610 000

Условные обозначения:

О – основная функция,

В – вспомогательная функция

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления логистическим сервисом.

В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела логистического сервиса на предприятии составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является  функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Результаты попарного сравнения функций отдела логистического сервиса

Функция	1	2	3	4	5	6	7
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0

Условные обозначения функций:

1.     Получать информацию от внутренних и внешних источников

2.     Акционировать организацию

3.     Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках

4.     Бюджетирование

5.     Подготовка обоснований инвестиционных решений

6.     Планово-аналитическое обеспечение деятельности

7.     Выдавать информацию по финансовой деятельности

Расчет значимости функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.4)

Таблица 3.4

Расчет значимости функций отдела логистического сревиса

Функция	1	2	3	4	5	6	7	Р(о)	Рн(о)	Р(1)	Рн(1)	Р(2)	Рн(2)
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	4,5	0,100	0,550	0,096	0,548	0,096
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0	5,0	0,111	0,667	0,112	0,665	0,112
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5	8,0	0,178	1,600	0,176	1,598	0,176
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5	6,0	0,133	0,933	0,135	0,931	0,135
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5	9,0	0,200	1,982	0,197	1,980	0,197
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5	7,5	0,167	1,417	0,169	1,415	0,169
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0	5,0	0,111	0,791	0,115	0,789	0,115
Сумма								45,0	1,000	7,940	1,000	7,926	1,000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис.3.3).

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций.

	Значимость функций, ед.	0,197
		0,176
			0,169
				0,135
					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1
	Затраты на осуществление функций, т.руб.в год
				60
						70
							72
					91
	97
		105
			115

Рис. 3.3 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций

отдела логистического сервиса

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Сводная таблица показателей качества функций управления логистическим сервисом основных функций финансового отдела приведена в таблице 3.5

Таблица 3.5

Сводная таблица показателей качества функций управления логистическим сервисом

	Основная функция
Показатель,	Получать	Акционировать	Оценка и	Бюджети-	Подготовка	Планово-	Выдавать
коэффициент	информацию	организацию	выявление	рование	обоснований	аналитич.	информацию
			тенденций		инв.проектов	обеспечен.
Использование
технических средств	0,51	0,25	0,25	0,74	0,89	0,92	0,71
Организация рабочих
мест	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75
Нормирование труда	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
Регламентация	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
функций
Дублирование	0,50	0,15	0,50	0,50	0,50	0,64	0,25
функций
Использование	0,72	0,80	0,94	0,90	1,00	1,00	0,91
рабочего времени
Уровень качества	0,64	0,56	0,63	0,70	0,73	0,76	0,66
функций

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6

Сводная таблица основных функций  отдела логистического сервиса

№№	Наименование функции	Среднее	Ранг	Затраты на	Уровень
п/п		значение	функции	функцию в	качества
		функции		год	функции
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	4,5	6-7	72	0,64
2	Акционировать организацию	5,0	5	70	0,56
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	8,0	2	105	0,63
4	Бюджетирование	6,0	4	60	0,70
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	9,0	1	97	0,73
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	7,5	3	115	0,76
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	5,0	6-7	91	0,66

Диаграмма, приведенная на рис. 3.4 позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Значимость функций, ед.	0,197
	0,176
		0,169
			0,135
				0,115
					0,112
						0,096
5	3	6	4	7	2	1
Уровень качества						0,56
	0,63
						0,64
				0,66
			0,70
0,73
			0,76

Рис. 3.4. Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление

основных функций  отдела логистического сервиса

В данном случае качество   выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций  отдела логистического сервиса ЗАО «Кахановского» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить  исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив, таким образом, численность отдела на 1 человека.

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела логистического сервиса будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.5).

		Значимость функций, ед.	0,197
			0,176
				0,169
					0,135
						0,115
							0,112
								0,096
		5	3	6	4	7	2	1
		Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год
								40
							45
						60
					70
				95
			100
		107

Рис. 3.5. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

После окончания проведения всех преобразовании в  отделе  логистического сервиса необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7

Отчет о результатах управленческого ФСА  отдела логистического сервиса ЗАО  «Кахановского»

№№	Наименование функции	Вид	Затраты на выполнение
п/п		функции	функции в год, руб.
			до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
4	Бюджетирование	О	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	О	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ  отдела логистического сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Такие результаты были достигнуты вследствие сокращения одной штатной единицы в отделе и объединения исполнения двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3), приведение оплаты труда к качеству исполнения функций, повышения производительности труда, устранение узких мест и диспропорций в управлении.

Заключение

          В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Конкурентное преимущество – преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, - или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.

Конкурентоспособность – комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, те преимущества именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

Логистика обладает высоким потенциалом экономической эффективности. Относительно непродолжительная история развития практической логистики подтверждает такое утверждение. Экономический эффект логистики проявляется в высоком уровне организации производства и, как следствие, экономии натуральный и денежных показателей.

Логистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров.

Объектом логистического сервиса являются различные потребители материального потока.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Кахановского», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).

Классификация услуг логистического сервиса на ЗАО «Кахановского»:

4.     предпродажные (работы, связанные с формированием системы логистического сервиса на предприятии);

5.     работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров на предприятии;

6.     послепродажный логистический сервис на предприятии.

Обеспечение  предприятием ЗАО «Кахановского» всех вышеназванных услуг дает организации значительные преимущества и обеспечивает  повышение ее конкурентоспособности. Чем большее количество  услуг логистического сервиса оказывает предприятие, тем более оно конкурентоспособно.

Использование логистического сервиса не только способно укрепить позиции на рынке, но и расширить рыночную долю Таким образом, для ЗАО «Кахановского» использование услуг логистического сервиса является фактором повышения конкурентоспособности на рынке.

Уровень  логистического сервиса в организации ЗАО «Кахановского» оценивается на высоком уровне. Это дает предприятию дополнительные преимущества    среди остальных конкурентов и выступает немаловажным фактором конкурентоспособности.

Все показатели логистического сервиса на предприятии ЗАО «Кахановского» соответствуют норме и в итоге характеризуют уровень логистического сервиса как наиболее эффективный, что  дает организации ряд конкурентных преимуществ и обеспечивает конкурентоспособность.

Одним из важных показателей системы обслуживания в ЗАО «Кахановского», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

Финансово-стоимостной анализ управленческих функций  отдела логистического сервиса ЗАО «Кахановского» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.

Проведенный  в работе управленческий финансово-стоимостной анализ  отдела логистического сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Список литературы

1)    Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учеб. – м.: Тандем, 2001. – 456 с.

2)    Горячко В.И. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле . – М. : Инфра- м, 2001. – 567 с.

3)    Дашков В.А., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. – 4 изд., переаб., доп. – М.: Маркетинг, 2001. – 400 с

4)    Логистика: Учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. – 2 изд., переаб., доп. – М.: Инфра- м, 2000. – 352с.

5)    Логистика запасов/ практикум по логитке6 Учеб. пособ./ Под ред. Б.А. Аникина. – М. : Гардарики, 2000. – 299 с.

6)    Памбухчиянц В.К. Организация, технология  и проектирование  торговых предприятий: Учеб. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2000. – 320 с.

7)    Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: Инфра- м, 2000. – 270 с.

8)    Синоцкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 456 с.

9)    Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация: Учеб./ Под ред. Т.Т. Данько и Л.А.Брагина  – 2 изд., переаб., доп. – М.: Инфра- М, 2000. – 560 с.

10)                      Хедли Дж., Уайтин Т. Анализ систем управления запасами. – М.: Наука. 1969. – 512 с.

Приложение 1

Отдел логистического сервиса

Организационная структура ЗАО «Кахановского»

 

                                                                                                            

 

Линейный персонал – 12 ч.

                                                                 

 

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Кахановского»

Приложение 2

 

Рис. 2.2. Основные логистические операции, выполняемые с материалами на складе в ЗАО «Кахановского»

Приложение 3

 

Рис. 2.3. Принципиальная схема складского технологического процесса в ЗАО «Кахановского»

Приложение 4

 

Рис. 2.4. Схема движения документов на сладе при  продаже и отпуске товаров  со склада в ЗАО «Кахановского»

Приложение 5

 

Рис. 2.5. Схема движения основных документов на кладе при приемке и размещении товаров в ЗАО «Кахановского»