Содержание
Введение.............................................................................................................. 3
1 Сущность и структура организационной и корпоративной
культуры......... 4
1.1 Понятие организационной и корпоративной культуры......................... 4
1.2 Типы организационной культуры.......................................................... 11
1.3 Функции организационной культуры и эффективность
менеджмента. 12
2 Механизмы и значение корпоративной и организационной
культуры организации........................................................................................................................... 16
2.1 Соответствие культуры организации принятой
стратегии менеджмента и экономическая функция организационной культуры................................. 16
2.2 Механизмы и экономическое значение культуры
организации........... 19
3 Организационная и корпоративная культура ОАО
«Ректайм».................. 23
3.1 Корпоративная культура фирмы ОАО
"Ректайм"................................ 23
3.2 Структура управления............................................................................ 25
Заключение........................................................................................................ 30
Список литературы........................................................................................... 32
Введение
В последние
годы интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что
возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и
эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что
процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется
в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во
благо всех заинтересованных в ее деятельности сторон.
Экономическая
организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого
является организационная культура: то, ради чего люди стали членами
организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и
принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению,
хорошо, а что плохо, и многое другое из того. что относится к ценностям и
нормам.
Все это не
только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет
успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Носителями организационной и корпоративной культуры являются люди. Однако в
организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от
людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное
воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с
теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Менеджмент не только
соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее. но и может, в свою
очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.
Объект исследования: культура
организации.
Предмет исследования: создание и
поддержание организационной и корпоративной культуры организации.
Цель исследования: проанализировать
сущность, содержание, механизмы и значение организационной и корпоративной
культуры для функционирования и
выживания организации.
Задачи исследования:
1.дать понятие организационной и
корпоративной культуры.
2.определить функции
организационной культуры.
3.поанализировать соответствие
культуры организации принятой стратегии менеджмента и выявить экономическую
функцию организационной культуры.
4.рассмотреть механизмы культуры
организации.
5.проанализировать корпоративную
культуру фирмы ОАО «Ректайм».
1 Сущность и структура организационной и корпоративной
культуры
1.1 Понятие организационной и корпоративной культуры
Понятие
организационной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, и в
результате этого оно получило более широкое распространение. Это понятие
трактуется на основе двух основных моментов с точки зрения ценностей,
превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор
которых был сделан голландским исследователем Геерте Хофштеде (G. Hofstede). При
этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот
последний аспект имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы
интернационализации и глобализации бизнеса. Признанное толкование понятия
«культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышление,
действия и существование. Речь может идти, например, о порядке принятия решений
или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и
связи внутри организации, и терпимость к оппозиции.
Ключевым
понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:
*
фирмы
как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию
дохода;
*
отдельных
индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром
индивидуальных интересов и потребностей;
*
коллектива
в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах
организации;
*
внешней
среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.
Все
интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве
экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды,
формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное
явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой
среды, сотрудников фирмы.
Свойство
организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:
*
Всеобщность
организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды
действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной
смысл: с одной стороны, организационная культура — это форма, в которую
облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может
определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры
найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями
организации. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности
организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных
актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы.
Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры
позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный
климат».
*
Неформальность
организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически
не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами
организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с
формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная)
системы координации действий представлены одними и теми же субъектами.
Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным
механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм
коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в
формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные
контакты, которые соответствуют ценностям. принятым в рамках культуры.
Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и
результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи
количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным
термином «лучше-хуже».
*
Устойчивость
организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов.
Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны
управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и
способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на
протяжении нескольких поколений работающих в организации.
В
наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует
в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов,
критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей.
Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна
(Ј. Schein), представляет собой набор приемов и правил решения
проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,
оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно,
чтобы эти правила могли быть восприняты — путем обучения — новыми членами
коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и
изыскания путей их решения [11,
с.321]. Большинство авторов сходится на том.
что организационная культура представляет собой сложную композицию важных
предложений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых
и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как
принимаемые большей частью организации философия и идеология управления,
предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и
нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так
и за ее пределами. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований
организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве
определений авторы ссылаются на образцы
базовых предложений, которых придерживаются члены организации в своем
поведении и действиях. Эти предложения часто связаны с видением окружающей
индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее
переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко
бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации)
являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной
культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует
считать допустимым или недопустимым.
Третьим
общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации
«передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные,
предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои
ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно
раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. которые
оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, чем те ценности, которые
записаны в рекламном буклете компании. По определению организационная культура
— это набор наиболее важных предложений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Эти ценностные ориентации передаются индивидуумом через «символические»
средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. По мнению
других авторов, под организационной
культурой понимаются такие позиции, точки зрения и манера поведения, в которых
воплощаются основные ценности. Организационная культура может рассматриваться
как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в
кадровой политике, оказывая на них свое влияние [7, c.112]. В этом контексте можно
привести следующие факторы, влияющие на культуру корпорации [8, c.25]:
à
идеальные цели;
à
господствующие идеи и ценности;
à
выдающиеся деятели и ролевые модели;
à
принятые стандарты и правила;
à
неформальные каналы коммуникации.
На
деловом языке это можно было бы сформулировать следующим образом:
à
важность работы для достижения успехов в
бизнесе;
à
склонность к риску, поощрения и наказания;
à
энергия, стимулы и инициатива;
à
информация и подготовка;
à
уважение к человеку вообще и к служащим в
особенности, так как они — залог успешного развития бизнеса;
à
признание факта, что потребители и их нужды —
центр вокруг которого вращается вся деятельность.[12, с.209].
Таким
образом, отличительной особенностью «великолепных компаний» является симбиоз
деловой стратегии и организационной культуры, Глубокая заинтересованность и
самоотдача в работе часто выступают как духовные критерии делового успеха.
Модель
Г. Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а
также для сравнительного анализа организаций и стран. Он классифицирует
культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:
*
индивидуализм
/ коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на
основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того,
что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее
сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об
удовлетворении запросов индивидуума,: требуя от него, в свою очередь, полного и
безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют
поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства;
*
зона
власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется
пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум
в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным
положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность
лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру,
различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти);
*
устранение
неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей
избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная
восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью.
эмоциональностью и нетерпимостью, в том время как культуры, воспринимающие
неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью,
бесстрастностью и относительной толерантностью;
*
мужественность
/ женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее
мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина
самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения
материального успеха.
Согласно
этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут
достичь больших успехов. чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и
.Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс
развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в
США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного
развития.
Сравнивая
японские и американские компании, Уильям Оучи (W. G. Ouchi)
выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при
продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную
ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из
рассмотрения японской системы управления таковы:
·
люди получают удовлетворение от зависимости,
определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;
·
основной задачей менеджера является поддержание
людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей
работы группы;
·
когда создана обстановка, обеспечивающая
групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в
достижение цели в полную меру своих возможностей.
Большинство
специалистов по США отмечают пять характерных Особенностей культуры трудовой и
предпринимательской деятельности в этой стране:
¨
индивидуализм
и конкретное поведение;
¨
добровольное
объединение и сотрудничество;
¨
инновация
и изменения;
¨
свобода
выбора и демократия;
¨
индивидуальная
собственность и опора на собственные силы.
Существует
много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто
отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции
в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и
государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А.
Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они
научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих
целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и
добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии
доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило
больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов.
Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала
в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальные
характеры, культуру труда, производства и управления.
Само понятие корпоративной культуры получило
различную трактовку у ряда авторов. В одних работах корпоративная культура
определена как ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые
сотрудниками корпорации. Другие авторы исходят из того, что культура корпорации
очень сложное, многослойное явление, включающее и материальное и духовное в
жизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъектам внешней
среды и к собственным сотрудникам.
Люк Хоман в одной из своих работ определяет
корпоративную культуру как исторически сложившиеся, присущие данной организации
устойчивые базовые образцы решения проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции.
Корпоративная культура определяется как набор
предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает
людям в организации справиться с их проблемами. П.Р. Харрис и Р.Т. Морган
предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти
характеристик:
• осознание себя и своего места в организации
(одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие —
поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество
проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения
(использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного
права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к
организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от
отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на
работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность,
косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой
области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых
мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри
или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность
питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его
использование (степень точности и относительности времени у работников;
соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или
полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и
полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и
протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое
хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в
отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей
организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти
ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к
чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное
поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и
конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и научение
(бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в
рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или
заучивание; подходы к объяснению причин);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к
работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота
рабочего места;
качество работы; привычки по работе; оценка
работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или
групповая работа, продвижение по работе).
Понятие корпоративной культуры не может
рассматриваться в отрыве от общего контекста деятельности фирмы, предприятия.
Она может быть охарактеризована как совокупность общих представлений о миссии и
целях предприятия, его философии, внутрифирменных отношениях и отношении к
внешней среде, в том числе и к конкурентам.
Культура фирмы, если рассматривать ее как систему
внутренних ценностей, проявится в будущем как активный фактор в конкурентной
борьбе, в первую очередь за квалифицированных сотрудников, как между
предприятиями, отраслями, так и на региональном, федеральном и международном
уровнях.
Стремление многих предприятий
создать собственный имидж и всемерно поддерживать его позволяет сделать вывод,
что будущая конкуренция — это не только соревнование цен и затрат.
Соперничество предприятий в будущем проявится и в виде состязаний
организационных культур.
Мнения, высказываемые по проблемам
организационной культуры, как отмечает профессор Кристиан Шольц, становятся все
более полярными. Противники самой идеи организационной культуры не видят
необходимости и возможности целенаправленного ее использования в хозяйственной
практике. Ее сторонники, напротив, считают, что именно теперь важно осознать
сигналы, которые свидетельствуют об опасности игнорирования организационной
культуры.
Само понятие организационной культуры, отмечает
автор, в принципе не является больше спорным как в наиболее лаконичной
формулировке «организационная культура есть модель базовых предположений», так
и в более развернутом виде, где она трактуется как «имманентное предприятию
сознание, вытекающее из поведения его членов и управляющее в свою очередь
формальными и неформальными моделями поведения индивидов».
Таким
образом, понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о
способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных
правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и
др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов
организации. Корпоративная культура – это набор предположений, ценностей,
верований и символов, следование которым помогает людям в организации
справиться с их проблемами. Т.е. корпоративная культура регулирует поведение в
рамках сложившейся организационной культуры.
1.2 Типы организационной культуры
Типы организационной
культуры (по Д.Коулу)
1. Бюрократическая
организационная культура
·
работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании
и контроле со стороны организации
·
основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес,
особое внимание - материальному стимулированию
·
организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы
обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в
максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых
действий;
·
осуществление контроля и самоконтроля - основная
"добродетель" (качество) сотрудника.
2. Органическая
организационная культура
·
работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся
преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность
человека - в общественном признании;
·
работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих
товарищей, чем на инициативы начальства
·
высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным
источником морального авторитета для членов трудового коллектива
3. Предпринимательская
организационная культура
·
решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников,
поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и
агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над
ними контроль;
·
работники свободны в своих действиях пока делают "правильные"
вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
·
наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который
открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен
соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
·
ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в
организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
4. Партисипативная
организационная культура (культура "участия", команды)
·
общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность
членов команды;
·
люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние
четко оформлены;
·
основные принципы взаимодействия:
·
активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив,
планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и
индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
·
горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное
самообразование всех членов команды.
1.3 Функции организационной культуры и эффективность
менеджмента
Наиболее полно
организационную культуру характеризуют следующие ее функции.
1. Охранная функция культуры. Культура
служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и
отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она
нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как
элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет
границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность
уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и
управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат
и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других
фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.[7,с.115]
2. Интегрирующая функция. Прививая
определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней
организации, организационная культура создает ощущение идентичности у
индивидуумов и групп -— ее участников. Это позволяет каждому субъекту
внутрифирменной жизни:
¨
лучше осознать цели организации;
¨
приобрести наиболее благоприятное впечатление о
фирме. в которой он работает;
¨
ощутить себя частью единой системы и определить
свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая функция.
Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила,
которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти
правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность
совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д.
Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных
актов.
Интегрирующая и
регулирующая функции способствуют росту производительности в организации,
поскольку:
Þ ощущение
идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить
целеустремленность и настойчивость участников организации в исполнении своих
задач;
Þ наличие
неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих
несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в
каждой хозяйственной ситуации.
4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений.
Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному
усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и
распоряжений. Таким образом происходит экономия на издержках управления в
организации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не
требуют специальных усилий и затрат.
При анализе
замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к
постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что,
по сути. означает разрушение формальной организации как таковой. Такой
опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной
организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей
формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.
5. Адаптивная функция. Наличие
организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к
организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым
работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ
человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация
осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою
очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма
организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать
личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая функция.
Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы
похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и
образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение
«человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников,
которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом
организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся
в своем распоряжении.
7. Функция управления качеством.
Поскольку культура , в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной
деятельности — экономических благах, постольку организационная культура,
продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует
повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.
Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество
продукции.
Другая группа
функций определяется необходимостью адаптации
фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:
8. Функция ориентации на потребителя. Учет
целей. запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и
прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных
и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие
современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и
широко декларируемой ценности.
9. Функция регулирования партнерских
отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с
партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед
ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и
правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках
экономической культуры рыночного порядка.
10. Функция приспособления экономической
организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает
наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в
отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении
производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград,
нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой
правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении
экономических «плюсов» -— выигрышей, а в устранении экономических «минусов»—
убытков.
Внешняя среда может
быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и
хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не
совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать
себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент,
определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как
ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением,
гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник,
с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее
специфические корпоративные интересы. С другой — он представитель определенного
социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и
противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше
вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей
ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной
культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных
ценностей и ценностей внешней среды.[2, с.301].
Функции организационной культуры способствуют росту
производительности в организации, благодаря им происходит экономия на издержках
управления в организации потому, что многие элементы культуры для своего
воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат, организация расширяет количество и качество
экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении; качество работы и
рабочей среды переходит в качество продукции.
2 Механизмы и значение
корпоративной и организационной культуры организации
2.1 Соответствие культуры
организации принятой стратегии менеджмента и экономическая функция
организационной культуры
Перед каждой фирмой
стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как
единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу
стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть
их с двух позиций:
*
важность каждой задачи для успеха данной
стратегии;
*
совместимость между задачей и тем аспектом
организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Г. Шварц и С. Дэвис (Z. Schawrtz, S. Davis) предложили построить матрицу, положив в
основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска принятия
выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 1). При этом подходе
осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием
для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос
о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и
культуры.
Рис. 1.
Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)
Выделяются четыре
основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в
организации:
à
игнорируется культура, серьезным образом
препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
à
система управления подстраивается под
существующую в организации культуру, этот подход строится на признании
имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и
выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных
изменений в саму стратегию (табл.1).
Так. при переходе от механической к органической схеме организации во многих
производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках.
В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;
à
делаются попытки изменить культуру таким
образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный
подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако
бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения
долговременного успеха фирмы;
à
изменяется стратегия с целью ее подстраивания
под существующую культуру.
Выводы, которые
могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов, совместимости
культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия
должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя
избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма,
либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация
трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый
уровень.[11, с.210].
Таблица.1.
Подстраивание системы управления под существующую организационную
культуру
Высокое
экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных
условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом
борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организационной
культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и
поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим
началом в деятельности современных хозяйственных организаций. При организации труда тейлоровского
типа традиционные условия производства объективно не требовали использования
моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском
поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди.
способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои
творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока.
Все большее число
хозяйственных руководителей приходит к выходу о «невозможности больше
контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил».
В то же время, как показывает практика, значительные слои работников, чтобы
повысить эффективность и качество работы при условии, что администрация будет
прислушиваться к их идеям и мнениям, поддерживают атмосферу сотрудничества и
инновационный климат в компании. Таким образом, с переходом от «поддержания
стабильности» к «управлению изменениями» бизнес сталкивается с противоречиями
между объективной необходимостью предоставить значительную свободу
научно-технического и хозяйственного творчества персоналу и
административно-политической потребностью сохранять над ним контроль.
Базой такой
стратегии предстает существенно активизировавшийся процесс делегирования
разнообразных прав себестоимости. Этот процесс затрагивает разные категории
работников (управляющих, высококвалифицированных рабочих, специалистов) и
осуществляется в разнообразных формах: от участия работников в акциях и
привлечения их к принятию
хозяйственных решений до расширения свободы действий на рабочем месте и
образования хозяйственно самостоятельных внутрифирменных подразделений под
конкретные нововведения. В совокупности все это, несомненно, повышает
собственнический статус трудящихся, выводя его за пределы собственности только
на свою рабочую силу и подключая трудящихся к предпринимательским функциям,
связанным с развитием производства. В итоге ряд категорий работников,
приобщаясь к распорядительно-пользовательским функциям, вовлекается тем самым в
процесс присвоения. В то же время ключевые собственники капитала, делегировав
часть своих функций персоналу, концентрируют внимание на подлинно
стратегических, жизненно важных для корпорации факторах (технология, информация
и т. п.). Одним из таких факторов и выступает организационная культура, четкий
контроль над которой позволяет в конечном счете контролировать и все остальное.
На рубеже 80—90-х
годов предпринимательство столкнулось с растущим культурно-этическим
плюрализмом в мире. По мнению участников представительной XXI международной
конференции по управлению персоналом (Венеция, 1989 г.), руководители,
ориентирующиеся на глобальную стратегию, должны учитывать различия между людьми
в восприятии ими отношений власти (чувство неравенства), организационных правил
(гибких и жестких), а также соотношение принципов индивидуализма и
коллективности, конкуренции и дружеского консенсуса и т. п. Как уже
указывалось, главным средством гармонизации интересов работников в фирме
выступает организационная культура.[3, с.210]
Таким образом,
организационная культура должна соответствовать принятой стратегии фирмы. В
случае их серьезного противоречия игнорируется культура или система управления
подстраивается под существующую культуру, или культура изменяется до
определенной степени соответствия системе управления. Организационная культура
является одним из факторов, стратегически важных для организаций, контроль над
которым позволяет контролировать и все остальные факторы (технология,
информация и др.).
2.2 Механизмы и
экономическое значение культуры организации
Организационная
культура - мощный инструмент лидерства, который должен использоваться
руководством предприятия. Она весьма важна в связи с тем, что общие
представления о деятельности, общие оценки аналогичны генетическим кодам. На их
основе каждый человек ведет себя в разных ситуациях автоматически. Генетический
код позволяет людям приспособиться к своему окружению. Точно так же культурный
код позволяет организации приспособиться к своему окружению. Высокая культура
дает возможность руководить скорее через нормы и ценности, чем путем прямого
воздействия на людей. Она позволяет быстро принимать решения на местах, дает
четкие стандарты качества, критерии самооценок и облегчает понимание того, что
делается для потребителей.
Каждая
организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции,
приобретает опыт, который становится основой организационной культуры -
уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления
трудностей и шире - совместной деятельности. Ядро организационной культуры
формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным
опытом и мировоззрением. Организационная культура является естественной средой
для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает "эффект
привыкания", сотрудники перестают замечать "странности", которые
очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям. Особенности
организации можно лучше понять обратившись к ее истории (особенно в критические
моменты) и личностям руководителей (лидеров). Изменение организационной
культуры - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее
был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.
Организационная культура - фактор, который должен быть обязательно учитываем
при планировании нововведений (изменений), чаще всего корпоративная культура -
фактор сопротивления изменениям. [7,c.115-117]
Дональд Шен
называет руководящие представления ядром культуры. Они определяют направление и взаимосвязь с текущими
представлениями, управляющими повседневной жизнью. Если, например, существует
руководящее представление о достижении успеха, опирающееся на людей, то текущие
представления должны, вероятно, включать честность, непосредственную и
регулярную обратную связь, осмысленную работу, возможности продвижения по
службе и т. п.
Можно выделить два
вида руководящих представлений:
¨
ориентированные
вовне руководящие представления указывают, как следует конкурировать и
вести свое дело (идеологическая основа);
¨
ориентированные
вовнутрь руководящие представления описывают внутреннюю жизнь: общий язык,
власть и статус, отношения, вознаграждения и наказания.
Руководящие
представления — фундамент при формулировании стратегии, а текущие представления
воздействуют на ее проведение. Первые показывают, как должно быть, а вторые —
что происходит в повседневной жизни. По логике они должны находиться в
гармонии. Культура предприятия охватывает рабочую среду, ценности, героев,
церемонии, ритуалы и культуру в широком смысле.
В слабых культурах
отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что обеспечивает успех
деятельности. Существуют предположения о том, что наиболее важно. Разные
подразделения компании имеют различное понимание того, что приводит к успеху.
Если культура начинает приходить в упадок, то это проявляется по-разному.
Интерес все больше сосредотачивается на самой деятельности, а не на
потребителях. Заинтересованность становится краткосрочной и направлена на
личное выживание. Возникают проблемы с моралью, поскольку отсутствуют
руководящие представления. Деятельность и действия становятся фрагментарными, а
лидерство — непоследовательными. Наиболее характерен значительный разброс
мнений, что приводит к отсутствую мнения вообще. Это, в свою очередь, вызывает
повышенную нервозность людей в результате осознания бессмысленности действий.
Связанные с этим
события могут восприниматься довольно специфически — путем изучения различных
механизмов культуры организации. Наиболее мощные механизмы корпоративной
культуры следующие:
·
на что обращает внимание лидер, что он оценивает
и контролирует;
·
реакция лидера на критические события и кризисы
в организации;
·
намеренное воздействие лидера на трудовые роли,
обучение и тренерство;
·
критерии представления вознаграждений и
статуса»;
·
критерии набора, продвижения по службе и
увольнения;
·
организационные структуры, показывающие
отношение не только к потребителям и собственным ресурсам, но и друг к другу;
·
оформление физической среды (здание, обстановка
и т. п. — символизируют ценности организации).[9, с.352]
Было бы большой ошибкой
недооценивать собственно экономическое значение организационной и корпоративной
культуры. Как подчеркивал Жак Кремер
(Л Сгетег), она играет
основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем
самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации.
Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации
сигналов, идущих от внешней среды, эта культура обеспечивает также значительно
более высокую скорость конвергенции (слияния) при принятии решений: она
является, таким образом, источником серьезной экономии времени и фактором
объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая
определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в
уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или
двусмысленных ситуациях.
Экономические преимущества
организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами
информации и принятия решений в неопределенном пространстве. Но эффективность,
которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая
глубокой внутренней культурой. склонна отдавать приоритет своим собственным
ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной
проблемы приспособляемости: об этом говорит опыт IBM времен внедрения микроинформатики.
Будучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может
привести к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят
целесообразное изменение внутренних руководящих структур.
Наконец, ясно, что
организационная культура, которая не может быть представлена вне мотиваций
агентов и, следовательно, вне микроэкономических основ, точно так же связана с
социальным окружением, в которое она вторгается. Обоснованность ценностей,
которые утверждает организация в качестве фактора, связующего мотивации, и как
добавление к стимулам, зависит в конечном счете от способа, посредством
которого организации общаются между собой, от того, как они определяют свои
позиции по отношению друг к другу, как вписываются в контекст общества.
В мире иерархизированных экономических организаций
невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель.
Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по
принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления
выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретика принимать во
внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков.
Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований
последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними
связаны. Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение
в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от
структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для
индивидуальных участников, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые
составляют организацию.
Организационная культура не имеет
иной цели, кроме поддержки, символической или реальной, этого упорядочения. В
этом смысле она активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно,
координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех
измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней
структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации. Мы
можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация
формирует систему ценностей.[12,
с.218].
Таким образом, основными механизмами
культур организации являются: что оценивает и контролирует лидер, его реакция
на критические события и кризисы в организации, воздействие лидера на трудовые
роли, обучение и тренерство, критерии представления вознаграждений и статуса,
набора, продвижения на службе и увольнения, оформление физической среды и т.д.
Культура организации значительно сокращает объем и издержки обмениваемой
информации, является источником серьезной экономии времени и фактором
объединения для принятия решений в подгруппах. Именно связь организационной
культуры с проблемами информации и принятия решений обуславливает ее
экономической значение.
3 Организационная и
корпоративная культура ОАО «Ректайм»
3.1 Корпоративная
культура фирмы ОАО "Ректайм"
Организации, в которых
сотрудники думают не только о своих интересах, но и об интересах предприятия,
как правило, улучшают свои позиции на рынке.
ОАО «Ректайм» отличают «особый характер» и
«личные качества», позволяющие его работнику вести себя определенным образом.
Признаками корпоративной культуры являются уровень образования руководителей и
специалистов. Для данного акционерного общества характерны:
— высокий образовательный уровень руководящего
персонала, включающего пять кандидатов наук и четыре аспиранта;
— открытость и сотрудничество. ОАО «Ректайм» сотрудничает
с различными организациями, органами государственной власти, учреждениями
здравоохранения (Смоленская медакадемия), культуры (Смоленский институт
культуры, Смоленская организация Союза художников РФ), образования (Смоленский
филиал МЭИ), занимается спонсорством, благотворительностью и патронажем;
— традиции. Традиционно на предприятии проводятся
художественные выставки, концерты известных коллективов Смоленщины,
музыкально-литературные вечера, пресс-конференции.
Культура и ценности персонала заключается в их
видении миссии и целей предприятия.
Обычно ценности возникают из традиций и не могут
быть быстро изменены. Определив в своем обществе шесть основных ценностей,
персонал общества отдает себе отчет в том, что процесс согласования внутренних
ценностей не может входить в противоречие со стратегией развития общества.
Согласованные ценности — огромная движущая сила,
несогласование видений персонала, как правило, создает дискомфорт среди
персонала и является источником внутренних конфликтов.
Следующий этап — разработка основных положений
этического кодекса ОАО «Ректайм» Он был принят в апреле 2000 г. после
обсуждения всем коллективом предприятия. Значительное место в работе над
кодексом заняла разработка процедур проведения этических норм в жизнь. Перед
ОАО «Ректайм» сегодня в сфере корпоративной культуры стоят новые задачи.
Исходная позиция: предприятию предстоят изменения стратегического порядка,
которые связаны не только с изменениями в структуре, но и со значительными
переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Необходимо
преодолеть сопротивление носителей старой культуры. Западные идеологи
корпоративной культуры предлагают безжалостно избавляться от них. В ОАО
«Ректайм» придерживаются иной точки зрения. Носителями старой культуры часто
являются опытные, высококвалифицированные специалисты с обостренным чувством
долга. Особое внимание к ним со стороны всего персонала, признание заслуг и
достойная оценка их труда администрацией предприятия помогут старым работникам
вписаться в новую культуру.
Известно, что успех любого бизнеса определяют
профессиональная компетентность, умение рисковать, творческий подход и
преданность своей организации. Поэтому второй главной задачей корпоративной
культуры ОАО «Ректайм» является воспитание персонала в духе патриотизма и
преданности акционерному обществу, развитие корпоративного мышления. Этому
служит, прежде всего, социальная политика предприятия, создание творческой
обстановки, помогающей людям думать нетрадиционно за счет ослабления контроля
за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, то есть
повышение ответственности; обеспечение свободы общения работников,
распространение информации, гласности. Планируется проводить специальные
психологические тренинги, которые научат обращаться не только к мыслям, но и к
чувствам.
К процессу управления культурой необходимо
привлечь ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную
команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в
коллективе творческую обстановку.
Руководству предприятия следует осознать
полезность сотрудничества с психологами, экспертами-консультантами, владеющими
всем комплексом культурологических методов.
Корпоративная культура предприятия и сотрудники
как ее выразители определяют позиционирование предприятия на рынке, уровень
работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные
отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для
себя, а не для «чужого дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособно
предприятие с сильной корпоративной культурой, с традициями, людьми, готовыми
поддерживать в трудный момент друг друга и свое предприятие.
Одним из реальных результатов повышения
корпоративной культуры, как и совершенствования всех других элементов
корпоративного управления, должно стать значительное улучшение инвестиционной
привлекательности акционерного общества. Показателем такой привлекательности
может служить репутация.
Репутация предприятия, или гудвилл (от
английского Goodwill — добрая воля), — часть нематериальных активов предприятия, зависящая от
положительного имиджа, наличия стабильных деловых связей, известности
фирменного наименования и фирменной марки. Как видно, потенциал репутации, или
гудвилла, неоднороден по своему содержанию. Он зависит и от отношения к
предприятию со стороны покупателей,клиентов,партнеров,органов управления, и от
оценки качества и надежности продукции предприятия, и от оценки товарного
знака, и от оценки менеджмента.
В некоторых работах по теории оценки гудвилл
трактуется как полезность или ценность всего менеджмента в общей полезности
предприятия. С этих позиций потенциал гудвилла приравнивается к потенциалу всей
системы управления, с чем нельзя согласиться. Нетрудно видеть, что гудвилл
определяется только внешней оценкой или имиджем предприятия. Потенциал же
системы управления предприятия включает и внешние и внутренние оценки.
Определение стоимости гудвилла в операциях оценки
действующего предприятия (бизнеса) образует довольно сложную задачу. Понятно, что
стоимость представляет собой денежное выражение потенциала.
Хотя гудвилл как некий нематериальный актив не
подлежит регулярному бухгалтерскому учету, встречается лишь один случай, когда
он может быть взят на учет, — это при операции поглощения одной компании другой
компанией. В этом случае стоимость гудвилла рассчитывается как разность между
рыночной стоимостью (ценой приобретения предприятия) и балансовой стоимостью
активов, оцененных на дату приобретения.
Из других методов оценки гудвилла наиболее распространенным
является метод дополнительной прибыли. Он основан на той посылке, что добрая
репутация приносит «дополнительную прибыль», поэтому показатель рентабельности
активов или основных фондов у данного предприятия превышает среднеотраслевую
рентабельность по группе аналогичных предприятий.
Таким образом, корпоративная культура ОАО
«Ректайм» может быть охарактеризована как:
1.культура «верхов», так как руководство и
наиболее значимые представители персонала определяют ее содержание.
2.стабильная, так как совпадает со
стратегическими целями организации и поддерживается как руководством, так и
персоналом.
3.позитивная, так как направлена на
согласованность целей персонала и организации в целом.
4.единая.
5.функционально-ориентиованная, так как одна из
ее задач – развитие корпоративного мышления и воспитание преданности персонала
организации с целью ее успешности на рынке.
3.2 Структура управления
Oрганизационная структура управления АО
"Ректайм" является
идеальной, т.е. планируемой в перспективе развития фирмы. Связь между
исполнительным директором и исполнительным директором предполагает обеспечение
взаимозаменяемости руководящего звена, что позволяет добиться гибкости системы
управления объектом в современных условиях.
В ведении исполнительного
директора находится рекламный отдел. Это наиболее гибкий, по своей структуре, и
инновационный отдел. В состав рекламного отдела входят:
менеджер по полиграфии
руководитель рекламной группы журнала
руководитель рекламной группы агентства
Им соответственно подчинены
менеджеры по рекламе, которые, в свою очередь, руководят работой рекламных
агентов. Функции сотрудников рекламного отдела является интегрированными, что
создает возможность перестановки кадров в зависимости от специфики поступающих
заказов.
Функции сотрудников рекламного
отдела являются:
*
поиск, сбор и анализ информации о
рекламодателях и других потребителях услуг и продукции фирмы, исходя из всего
перечня продукции и услуг
*
поиск и сбор
сопутствующей деловой информации (о конкурентах, поставщиках, потребителях),
способствующей более рациональному грамотному и доходному ведению деятельности
фирмы
*
ведение делового документооборота, доставка информационных материалов,
иной рабочей документации, корреспонденции и/или продукции
*
ведение деловых переговоров со сторонними организациями
с целью предложения и сбыта услуг и продукции фирмы (получение заказа) на
максимально выгодных условиях для АО "Ректайм"
*
осуществление согласовательных процессов со сторонними
организациями в ходе выполнения договорных обязательств фирмы перед ними
*
своевременная и
полная передача соответствующим отделам
и/или их работникам полученной в ходе работы информации и материалов, контроль
сроков готовности и соответствия требованиям заказчика, выдаваемой отделами
продукции
*
контроль и своевременное обеспечение оплат от сторонних
организаций заказчиков, обеспечение притока финансовых средств в фирму
Финансовый отдел также подчинен
исполнительному директору. На основании Устава АО "Ректайм" главный
бухгалтер осуществляет следующие функции:
ведение
бухгалтерской , статистической и иной отчетности
составляет и готовит к сдаче баланс
отстаивает права налогоплательщиков перед фискальными
органами РФ
Так как фирма является по своей
сути малым предприятием, то поступающий объем
бухгалтерской информации невелик и бухгалтер фирмы вполне самостоятельно
может справиться с обработкой данных,
использую при этом возможности прикладной программ 1С: Предприятие. Программа
соответствует нормативным документам, определяющим порядок ведения
бухгалтерского учета на предприятиях различных форм собственности. Программа
работает в диалоговом режиме, предоставляет пользователю возможности быстрого и
качественного составления проводок финансово-хозяйственных операций, их
исправления, анализа и расчетов по ним. Используемая в программе форма учета
содержит всю необходимую бухгалтеру информацию, причем никакие сведения по
сравнению с традиционными бумажными
формами учета не упускаются. Программа
имеет дружественный интерфейс, дизайн, пригодный для многочасовой работы перед
экраном. Процесс работы сопровождается сообщениями и напоминаниями, предостережениями. Такая
организация рабочего места главного бухгалтера позволяет фирме существенно
упростить структуру и состав финансового отдела и повысить его управляемость.
Информационный,
производственный и отдел обслуживания
подчинены генеральному директору фирмы.
В функции производственного
отдела входят:
подготовка базовых моделей макетов
организация производственного процесса третьих лиц
(подрядчиков, субподрядчиков). Например, обеспечение выполнения типографских
работ в ЗОА « Еманжелинский Дом Печати» в рамках заказа, тиража и т.д.
принятие решений
об экономической эффективности базовых моделей
выставление
рекомендательных расценок на производимую продукцию (услугу)
Входящий информацией
производственного отдела является заказ, а основным видом продукции- макет.
Заказ характеризуется:
*
пояснение заказчика
*
пояснение изготовителя
*
возможными образцами заказчика
*
возможными образцами изготовителя
*
себестоимостью изготовления ( бумага, краска,
технические материалы и т.д.)
Основными функциями отдела
информации являются:
сбор и анализ
информация
поддержание
оперативной связи с органами местного самоуправления
систематизация информации
обеспечение собственной интерпретации информации
подготовка текстов, обеспечивающих максимально потное
соответствие излагаемой информации факту, т.е. выполнение принципов правдивости
и достоверности.
Описанная структура имеет свою иерархию, т.е.
управленческие процессы осуществляются
руководителями двух уровней:
1 Уровень. Представители высшего уровня управленческой иерархии,
обладающие наибольшей властью и ответственностью за деятельность фирмы.
Таковыми являются генеральный директор и исполнительный директор. В функции
генерального директора входят
определение зада фирмы, разработка долгосрочных планов, формулировка политики м
выполнения представительских функций. Исполнительный директор в соответствии с
разработанной стратегической линией координирует деятельность рекламного отдела, а также соизмеряет
осуществление поставленных перед фирмой задач с ее финансовыми возможностями.
2 Уровень. Менеджеры- контролеры. Они надзирают за работой
исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на 1 Уровне.
3 Уровень- это непосредственные исполнители управленческих и
производственных программ.
Однако,
описанная выше структура является
«идеальной», т.е. перспективной целью фирмы. Адаптируясь к внешним
социально-экономическим условиям, фирмой разработана структура управления,
отраженная на Рис.2.
Рис. 2. Реальная структура
управления АО «Ректайм»
Работа фирмы характеризуется
основной схемой взаимоотношений -«линия», т.е. передача управленческих
воздействий от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур. С помощью линейной схемы можно
реализовывать линейные или функциональные связи. Это самая простая по
построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в
небольших фирмах при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. С
помощью данной схемы реализуются линейные и функциональные связи между
персоналом. Такое построение вполне оправдано в силу малых размеров
организации, профессионализма руководителей. Часть своих функции генеральный
директор делегирует исполнителям. Однако, в структуре отсутствует обратная
связь, что и является причиной возникновения неформальных групп и конфликтов, как упоминалось ранее.
По своему типу организационное
управление фирмы соответствует линейно-функциональной структуре. Достоинством
такой структуры является возможность привлечения к руководству более
компетентных в конкретной области специалистов, оперативность в решении
нестандартных ситуаций, быстрый рост профессионализма функциональных
руководителей, получение непротиворечивых заданий и распоряжений, полная
ответственность персонала за результаты своей работы. Однако, для построения
более эффективного принятия данного вида структуры необходимо построение схемы
взаимоотношений «колесо», базирующейся на обеспечении обратной связи между
руководителями и его подчиненными.
Заключение
Рассмотрение организаций как
сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места,
ценностей и поведения, вызвало к жизни понятия организационной и корпоративной культуры. Организация формирует
собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой
продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации
представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению
результатов деятельности, которые отличают данную организацию от верх других.
В успешно работающих организациях
существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных
результатов. Организационная и корпоративная культура позволяет отличать одну
организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов
организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную
.стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует
отношения и поведение работников.
Каким образом культура влияет на
эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации,
ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были
приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования
рынка и более подходящая при динамическом окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия,
диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на
эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда
культура организации предусматривает ответственны и контроль, минимизирует риск
и конфликты.
Организации всегда будут
добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации
адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические
процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура
организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и
сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)
технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая
поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет
последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому
поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и
последовательность ' деятельности в организации формируются с помощью высокой
формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения
какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть
более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее
культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию
формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все
будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Список литературы
Акофф. Планирование будущего корпорации. М.
1985.–190с..
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Ээкономика,
1989.–260с.
Бершова Л.В. Современная служба управления
персоналом//Справочник кадровика.–2002.–№5.–с.99-104
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е
изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
Волков. Швеция - социально-экономическая модель. М.
1991.–170с.
Грейсон, О’Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХ
века. М. 1991.–254с.
Козырев Г.И. Структура и функции
организации.//Социально-гуманитарные знания.–2001.–№1.–с.112-122.
Масютин С. Формирование корпоративной культуры//Журнал
для акционеров.–2001.–№11.–с.22-27
Менар К. Экономика организации. - М.: ИНФРА-М,
1996.–350с.
Мескон. ,М. Альберт., Ф. Хедоури. Основы менеджмента.
М. 1992.–278с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993. - 702с.
Обер-Крис Дж.Управление предприятием. - М.: Сирин,
1998.–240с.
Радченко Я.В. Теория организации. Часть 1.- М.: Изд-во
ГАУ, 1998.–232с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.
Современный экономический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,
2001. - 480с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие
для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.–289с.
Сухорукова М. Корпоративная культура и ее влияние на
работу страхового агента//Страховое дело.–2001.–№3.–с.59-63