Оглавление

Введение...................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования организационной культуры и организационных отношений.................................................................................................... 5

1.1 Понятие и структура организационной культуры............................. 5

1.2 Функции организационной культуры и эффективность менеджмента 12

1.3. Деятельность руководителей по укреплению организационнной культуры........................................................................................................................ 16

ГЛАВА 2. Организационная культура и организационные отношения на ООО «ПРОСТОР - СЕРВИС»......................................... 23

2.1 Организационная структура.............................................................. 23

2.2 Организационная культура ООО «Простор - Сервис».................... 29

Заключение.............................................................................................. 35

Список использованных источников...................................... 37

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

Проблема групп, в которые объединены люди в процессе своей жизнедеятельности и роли личности в группе, - важнейший вопрос психологии и менеджмента.

Группа - это некоторая совокупность людей, рассматриваемых их с точки зрения социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т. п. общности. Сразу же следует оговориться, что в общественных науках в принципе может иметь место двоякое употребление понятия “группа”.

Трудовой коллектив - это особая группа, представляющая собой целостное социально-трудовое объединение, обладающее организационными единством, общими органами управления, действующими в рамках конкретной организации, применяющей труд наемных работников.

Актуальность работы заключается в том, что группы состоят из людей, общества - из групп. Личность, группа и общества - это три современные реальности, они взаимосвязанны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Индивиды участвуют в во многих группах.

Личность утверждает себя в глазах других и собственных прежде всего в плодотворном, приносящем ей удовлетворение и успех, труде. Из этого следует, что проблема отношения личности и трудового коллектива играет особую роль в жизни каждого человека.

Организационная культура представляет собой совокупность ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют поведение.

Цель работы заключается в формировании организационной культуры и организационных отношений.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. изучить понятие и структуру организационной культуры;

2. охарактеризовать функции организационной культуры и эффективность менеджмента;

3. описать деятельность руководителя по укреплению организационной культуры;

4. выявить роль руководителя в формировании организационной культуры ООО «Простор – Сервис».

Предмет исследования: факторы, элементы, организация труда.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Простор – Сервис», осуществляющее поставку под заказ запчастей, силовых агрегатов, двигателей, а так же техники на базе тракторов Т-4, ДТ-75, МТЗ и др.

Основная гипотеза: «правильно сформированная организационная культура предприятия позволяет добиться высокой результативной работы предприятия».

В работе использовались труды как зарубежных, так и отечественных ученых среди них можно выделить таких как Дятлов В.А., Травин В.В., Щекин Г.В., Шкатулла В. И. и др. ученые по изучению кадрового менеджмента.

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования организационной культуры и организационных отношений

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Понятие организационной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, и в результате этого оно получило более широкое распространение. Это понятие трактуется на основе двух основных моментов с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Геерте Хофштеде (G. Hofstede). При этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот последний аспект имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса. Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышление, действия и существование. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и связи внутри организации, и терпимость к оппозиции.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:

* фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

* отдельных индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

* коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

* внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойство организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:

* Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

* Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям. принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

* Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна (Ј. Schein), представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты — путем обучения — новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения. Большинство авторов сходится на том. что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предложений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предложений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предложения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации) являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. По определению организационная культура — это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидуумом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. По мнению других авторов, под организационной культурой понимаются такие позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Организационная культура может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние. В этом контексте можно привести следующие факторы, влияющие на культуру корпорации:

à идеальные цели;

à господствующие идеи и ценности;

à выдающиеся деятели и ролевые модели;

à принятые стандарты и правила;

à неформальные каналы коммуникации.

На деловом языке это можно было бы сформулировать следующим образом:

à важность работы для достижения успехов в бизнесе;

à склонность к риску, поощрения и наказания;

à энергия, стимулы и инициатива;

à информация и подготовка;

à уважение к человеку вообще и к служащим в особенности, так как они — залог успешного развития бизнеса;

à признание факта, что потребители и их нужды — центр вокруг которого вращается вся деятельность.(12, с.209).

Таким образом, отличительной особенностью «великолепных компаний» является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры, Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе часто выступают как духовные критерии делового успеха.

Модель Г. Хофштеде может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик:

* индивидуализм / коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума: требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства;

* зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти);

* устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью. эмоциональностью и нетерпимостью, в том время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью;

* мужественность / женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения материального успеха.

Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов. чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и .Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.

Сравнивая японские и американские компании, Уильям Оучи (W. G. Ouchi) выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

· люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

· основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

· когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных Особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:

¨ индивидуализм и конкретное поведение;

¨ добровольное объединение и сотрудничество;

¨ инновация и изменения;

¨ свобода выбора и демократия;

¨ индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальные характеры, культуру труда, производства и управления.

1.2 Функции организационной культуры и эффективность менеджмента

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции.

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.(7,с.115)

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп -— ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

¨ лучше осознать цели организации;

¨ приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме. в которой он работает;

¨ ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

Þ ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в исполнении своих задач;

Þ наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом происходит экономия на издержках управления в организации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что, по сути. означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку культура , в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей. запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов» -— выигрышей, а в устранении экономических «минусов»— убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой — он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.(2, с.301).

1.3. Деятельность руководителей по укреплению организационнной культуры

Безусловно, деятельность руководителя коллектива, большого или малого, направлена на создание эффективной работоспособной команды, такого социально-психологического климата, который обеспечил бы единство действий для достижения общих (коллективных) и собственных целей.

Формирование Корпоративной Культуры

Формирование Корпоративной Культуры – длительный и сложный процесс. Отметим лишь основные шаги:

· определение миссии организации

· определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:

Главная ценность компании – клиенты. Клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.

Единые стандарты общения

У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Гибкость и готовность к инновациям. В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат

Равенство возможностей

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

· Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации

· Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное

· Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

Некоторые внешние признаки Корпоративной Культуры

А теперь немного примеров внешних признаков Корпоративной Культуры компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

· Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»

· У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы

· Работаешь на здоровый образ жизни - не кури

· День образования компании - бурный праздник с выездом за город

· Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом

· За каждый проработанный год выплачивается определенная премия

· Все общаются на «ты» и по имени (это установка)

· Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос

· Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма

· Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать Корпоративную Культуру в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

Корпоративная Культура в российских компаниях

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную Корпоративная Культура. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.

У каждого человека есть свое внутреннее отношение к труду, к коллегам по работе, своя установка на этот счет. Ее определяет жизненный опыт, воспитание, окружение и т.д. Сумма установок всех членов коллектива (отношения дружелюбия и сотрудничества, так же как и враждебность, неприязнь, самоизоляция, присутствующие в той или иной дозе) создают общий психологический климат, или психологическую атмосферу.

Психологический климат коллектива – это его эмоциональный настрой, отражающий взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимоотношений. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя коллектива, особенностей восприятия членов коллектива друг другом, взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сочувствия), психологического единства (общностей потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентации, уровня конфликтности, характера критики и самокритики и т.д.) и других. Влияние социально-психологического климата на сплочение коллектива может быть двояким – стимулирующим и сдерживающим, что является основанием его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется преобладанием и устойчивостью атмосферы взаимного понимания, расположения, симпатии, доверия, теплоты межличностных отношений; предрасположенностью к восприятию советов и замечаний и т.д. Ему соответствует настроение духовного подъема, жизнерадостности, готовности к коллективным полезным действиям. Критерием благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

На уровне коллективного сознания:

• понимание коллективных целей, совпадение ценностных, ориентации у всех членов коллектива;

• оптимистическое настроение, преобладающее в коллективе.

На уровне поведения:

• инициативное отношение членов коллектива к выполняемыми обязанностям;

• высокий уровень развития отношений ответственности, требовательности;

• низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях, минимум или отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

• непринужденность атмосферы, доброжелательность критики и т.д.

Оценка и восприятие социально-психологического климата выражается в удовлетворенности трудом, взаимной симпатии членов коллектива[1]. На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние следующие факторы и условия:

Социальные факторы:

1. Форма собственности, в режиме которой работает трудовой коллектив. Наличие коллективной формы собственности предоставляет возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что может положительно сказаться на его отношении к труду.

2. Экономико-правовая база развития коллектива (система финансирования, налогообложения и т.д.).

3. Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификационных групп работников (в условиях рынка – это необходимость инициативного и добросовестного отношения к труду и т.д.).

К групповым (коллективным) факторам относятся:

1. Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и условия труда, система морального и материального стимулирования и т.д.

2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы (сотрудничество, взаимопомощь, трудовые традиции, ритуалы и т.д.).

3. Стиль и методы руководства коллективом (авторитарный, либеральный или демократический).

Личностными факторами являются следующие.

1. Уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения.

2. Специфика отношения работников к труду и характер их мотивации.

3. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, образование, семейное положение, потребности, интересы, ценностные ориентации).

Социально-психологический климат трудовой организации (коллектива) проявляется в трех показателях: уровне сплоченности, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворенности работника своим трудом. Основным является сплоченность коллектива. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порождающих чувства симпатии или антипатии между работниками.

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от их сплоченности.

1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплоченности коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации (отождествления) личности с коллективом (степень усвоения ею групповых норм поведения, единство ценностных ориентации и взглядов членов коллектива) и уровень удовлетворенности работника своим трудом.

2. Расчлененный коллектив. Он характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой.

3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом.

Таким образом, реальность общественных отношений всегда дана как реальность отношений между социальными группами, поэтому для социологического анализа крайне важным и принципиальным вопросом является вопрос о том, по какому критерию следует вычленять группы из многообразия различного рода объединений, которые возникают в человеческом обществе.

ГЛАВА 2. Организационная культура и организационные отношения на ООО «ПРОСТОР - СЕРВИС»

2.1 Организационная структура

Общество с ограниченной ответственностью «Простор - Сервис».

Адрес: 454053 г.ЧЕЛЯБИНСК. Троицкий тракт -9. 0фuc 4. Тел/факс 69-93-14.тел 69-93-43.

МАГАЗИН: г.Челябинск, Троицкий тракт-11 "Сельхоззапчасти"

ООО «Простор – Сервис» производит продукцию запчастей, силовых агрегатов, двигателей, а так же техники на базе тракторов Т-4, ДТ-75, МТЗ и др.

Рассматривая международные тенденции развития рынка запчастей, надо отметить, что шансы на долгую рыночную жизнь имеют сегодня те запчасти, которые обеспечивает максимальное удобство в эксплуатации, комфорт и высокое качество.

Проведем анализ рынка запчастей на примере подшипников.

Рынок запчастей России постоянно видоизменяется не только в связи с приходом на рынок новых российских и западных производителей, но и за счет изменения своего объема, т. е. фактического изменения количества людей, использующих новые запчасти. На рынке запчастей рассмотрим современные подшипники (см. рис.)

В качестве основных направлений развития «Простор -Сервис» на челябинском авторынке являются:

Ведение предпринимательской деятельности в сфере продаж с целью извлечения прибыли

Обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции посредством поиска и реализации возможностей научно-технического прогресса, изучение и анализа конъюнктурных сдвигов на рынке строительства.

Удовлетворение потребности в информационной поддержке бизнеса посредством совершенствования существующей и разработке новой продукции, предоставление новых видов услуг

На Рис. представлена организационная структура управления ООО «Простор - Сервис». Данная структура является идеальной, т.е. планируемой в перспективе развития фирмы. Связь между исполнительным директором и исполнительным директором предполагает обеспечение взаимозаменяемости руководящего звена, что позволяет добиться гибкости системы управления объектом в современных условиях.

Генеральный Директор

Рис.1 Структура управления предприятия

Однако, описанная выше структура является «идеальной», т.е. перспективной целью фирмы.

Так как фирма является по своей сути не очень большим предприятием и в финансовом отделе имеются экономист и бухгалтер. Поступающий объем бухгалтерской информации невелик и бухгалтер фирмы вполне самостоятельно может справиться с обработкой данных, используя при этом возможности прикладной программой 1С: Предприятие. Программа соответствует нормативным документам, определяющим порядок ведения бухгалтерского учета на предприятиях различных форм собственности. Программа работает в диалоговом режиме, предоставляет пользователю возможности быстрого и качественного составления проводок финансово-хозяйственных операций, их исправления, анализа и расчетов по ним. Используемая в программе форма учета содержит всю необходимую бухгалтеру информацию, причем никакие сведения по сравнению с традиционными бумажными формами учета не упускаются. Программа имеет дружественный интерфейс, дизайн, пригодный для многочасовой работы перед экраном. Процесс работы сопровождается сообщениями и напоминаниями, предостережениями. Такая организация рабочего места главного бухгалтера позволяет фирме существенно упростить структуру и состав финансового отдела и повысить его управляемость.

Работа фирмы характеризуется основной схемой взаимоотношений -«линия», т.е. передача управленческих воздействий от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур. С помощью линейной схемы можно реализовывать линейные или функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших фирмах при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. С помощью данной схемы реализуются линейные и функциональные связи между персоналом. Такое построение вполне оправдано в силу малых размеров организации, профессионализма руководителей. Часть своих функции генеральный директор делегирует исполнителям. Однако, в структуре отсутствует обратная связь, что и является причиной возникновения неформальных групп и конфликтов, как упоминалось ранее. По своему типу организационная управления фирмы соответствует линейно-функциональной структуре. Достоинством такой структуры является возможность привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов, оперативность в решении нестандартных ситуаций, быстрый рост профессионализма функциональных руководителей, получение непротиворечивых заданий и распоряжений, полная ответственность персонала за результаты своей работы. Однако, для построения более эффективного принятия данного вида структуры необходимо построение схемы взаимоотношений «колесо», базирующейся на обеспечении обратной связи между руководителями и его подчиненными.

Функции, выполняемые административно-управленческими службами

В ведении отдела маркетинга находится рекламный отдел и отдел маркетинговых исследований. В состав рекламного отдела входят:

менеджер по полиграфии

руководитель рекламной группы агентства

Им соответственно подчинены менеджеры по рекламе, которые, в свою очередь, руководят работой рекламных агентов. Функции сотрудников рекламного отдела является интегрированными, что создает возможность перестановки кадров в зависимости от специфики поступающих заказов.

Функции сотрудников рекламного отдела являются:

* поиск, сбор и анализ информации о рекламодателях и других потребителях услуг и продукции фирмы, исходя из всего перечня продукции и услуг

* ведение деловых переговоров со сторонними организациями с целью предложения и сбыта услуг и продукции фирмы (получение заказа) на максимально выгодных условиях для Общество с ограниченной ответственностью «Простор - Сервис»."

Функции сотрудников отдела маркетинговых исследований являются:

* поиск и сбор сопутствующей деловой информации (о конкурентах, поставщиках, потребителях), способствующей более рациональному грамотному и доходному ведению деятельности фирмы

* систематизация информации

* обеспечение собственных рекомендаций при получении информации

* ведение делового документооборота, доставка информационных материалов, иной рабочей документации, корреспонденции и продукции

* осуществление согласовательных процессов со сторонними организациями в ходе выполнения договорных обязательств фирмы перед ними

Отдел обслуживания подчинен генеральному директору фирмы. А ему подчинены финансовый отдел и отдел сбыта.

Экономист и бухгалтер подчинены финансовому отделу. На основании Устава ООО «Простор - Сервис» главный бухгалтер осуществляет следующие функции:

ведение бухгалтерской, статистической и иной отчетности

составляет и готовит к сдаче баланс

отстаивает права налогоплательщиков перед фискальными органами РФ

осуществляет контроль и своевременное обеспечение оплат от сторонних организаций заказчиков, обеспечение притока финансовых средств в фирму.

В функции экономиста входят:

принятие решений об экономической эффективности базовых моделей

выставление рекомендательных расценок на производимую продукцию (услугу)

В функции отдела сбыта входят:

1.подготовка базовых моделей макетов

2.организация сбытового процесса третьих лиц (подрядчиков, субподрядчиков).

Этому отделу подчинены продавцы как розничной торговли, так и оптовой.

Входящий информацией производственного отдела является заказ, а основным видом продукции- макет.

Заказ характеризуется:

* пояснение заказчика

* пояснение изготовителя

* возможными заказами клиента

* возможными образцами изготовителя

Описанная структура имеет свою иерархию, т.е. управленческие процессы осуществляются руководителями двух уровней:

* Управление предприятием основывается в первую очередь на законы, имеет типовые формы договоров на оказание услуг, работ, трудовой контракт, должностные инструкции, типовые положения, кроме того ООО «Простор - Сервис» имеет свой собственный устав.

Устав перечня инструкций ООО «Простор - Сервис»:

ü Не опаздывать на работу;

ü Во время выполнять поставленные задачи

ü Клиент всегда прав

ü Не перечить начальнику

ü Не говорить «не знаю», «забыл», «не смог»

ü И т. д.

2.2 Организационная культура ООО «Простор - Сервис»

Вопрос об управлении организационной культурой возникает, когда компания разрастается, также он возник и на ООО «Простор - Сервис».

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля, не исключением является ООО «Простор - Сервис». Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. На ООО «Простор - Сервис» к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В ООО «Простор - Сервис» разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день ООО «Простор - Сервис» –15 июня) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС ООО «Простор - Сервис»

Целью существования компании ООО «Простор - Сервис» НЕ является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. ООО «Простор - Сервис» - это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь - заботится о Клиентах.

Клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура всего бизнеса.

Клиент - основа благосостояния и процветания каждого. Это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг.

Клиент приходит в компанию не только, чтобы купить наши услуги. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей.

Критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является Довольный Клиент.

Приступив к работе в компании ООО «Простор - Сервис», Вы становитесь ее частью. Стало быть, и мысли о себе-любимом надо оставить на потом. И с этим не надо мириться. Это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания.

Поступив на работу в компанию ООО «Простор - Сервис», Вы потеряете много часов свободы в день. Вас ожидает загруженная рабочая неделя, а, возможно, и работа в выходные. Если же Вы станете здесь одним из руководителей, то, вероятно, Вам предстоит забыть о нормированном рабочем дне или … так повысить свою производительность, чтобы в него уложиться. А это непросто.

В компании ООО «Простор - Сервис» ценятся Личности, способные на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. В Компании всегда оценят Ваше стремление стать с ними в один ряд.

Оправдания же в стиле: "Когда у меня будет компьютер…", "Когда у меня будет свое рабочее место…", "Когда у меня будет больше времени…" - в компании ООО «Простор - Сервис» выслушивать не принято.

К чему изложены все эти откровенности?

Подобно тому, как не существует одной волшебной таблетки от всех болезней, так не существует и исчерпывающей (на все случаи жизни) должностной инструкции (правила, процедуры или способа "правильно поделить или оценить").

Оценивая лидера- руководителя мы не можем отрешиться от этих данных, хотя бы потому, что это есть основа личности человека. Эти сведения лучше всего дают нам представление о психологических особенностях и настроение руководителя, а поэтому представляют определенную ценность.

В нашем случае при работе с руководителем по технологии Маслоу выявились следующие результаты. В соответствии с тем, что на первое место вышла социальная потребность, из 18 означенных позиций получила 35 %, через выбор соответствующих утверждений. Потребность признания получила 24%, потребность самовыражения 19%, потребность безопасности 18%, материальная потребность 4%.

Сам выбор ранее отмеченных вариантов очень показателен, когда человек предпочитает в выборе свободу, познание, мудрость, интересную работу, перед материальной обеспеченностью и отдыхом, одно это говорит само за себя.

Руководителю предлагался тест, который состоит из 15 утверждений.

Необходимо сравнить эти утверждения попарно между собой. Начинают со сравнения первого с четвертым и т.д. Результаты отмечаются в первой колонке. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым выбор делается в пользу первого, то в начальной клеточке обводят цифру один, если предпочтителен второй ответ, то соответственно цифру два. Так делается при каждом сравнении. Далее проделываются аналогичные операции со вторым и всеми последующими утверждениями, до заполнения всей таблицы.

Предлагаются следующие утверждения, каждое из которых начинается фразой: «Я хочу…»:

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь теплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе бедующее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить свое положение.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизвестному.

12. Обеспечить себе положение влияния.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15. Быть понятым другими.

Все ответы делятся на пять групп, каждая из которых символизирует какую-либо потребность. Так, предпочтение в ответах, оказываемое цифрам:

- 4,8,13 отмечает материальную потребность;

- 3,6,10 потребность безопасности;

- 2,5,10 социальную потребность;

- 1,9,12 потребность признания;

- 7,11,14 потребность самовыражения.

Поэтому все 105 получившихся утверждений расцениваются именно таким образом, что сложнее количеств ответов по конкретной группе дает в результате количество баллов, получаемых группой предпочтений. Путем сравнения выясняется значимость тех или иных потребностей для человека.

В результате исследования мы получили следующие данные. Максимальная потребность, получившая 36 баллов из возможных 105 оказалась социальная потребность, что в свою очередь свидетельствует о предпочтениях руководства. Второе место по сумме баллов получила потребность самовыражения, у нее 25 баллов, третье место – потребность признания- 20 баллов, четвертое- потребность безопасности – 19 баллов, и минимальной оказалась материальная потребность – 5 баллов.

Итак, преобладает социальная потребность, в то время как материальная находится на самом последнем месте, при этом имеется существенный разрыв.

Огромное значение в процессе удовлетворения/неудовлетворения потребностей имеет график, составляемый в соответствии с полученными данными. На графике находят отражение всех пяти групп потребностей. В зависимости от набранных баллов, считается следующее: при получении группой от 0 до 13 баллов потребность считается удовлетворительной. При набранных от 14 до 28 баллах потребность удовлетворительна частично. Если же набрано от 29 до 42 баллов, то потребность неудовлетворительна, и она является максимально сильной.

В соответствии с данными, получается рис.2.

1 2 3 4 5

Рис. 2. Выраженность потребностей руководителя

На рис. 2 хорошо видно, что первая группа – материальные потребности находятся в промежутке от 0 до 13 баллов и считаются совершенно удовлетворительными. Группы потребностей: безопасности, признания и самовыражения частично удовлетворены. Группа потребностей социальных не удовлетворена вовсе, а соответственно является самой сильной.

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

Формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что Корпоративной Культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной Корпоративной Культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Деятельность современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами – участниками управленческих систем.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен сформировать корпоративную культуру. Эго роль имеет большое значение в формировании корпоративной культуры.

ООО «Простор-Сервис» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформулирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

Список использованных источников

1. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономике. М., 1995.

2. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2001.

3. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

4. Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных исследований).

5. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

7. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

9. Коллектив и личность /Под ред. К.К. Платонова и др. -М., 1995.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей руководителей //Управление персоналом. 2001. №3.

11. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.

12. Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.

13. Малышев К. Б. Системный подход в типологии психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98 от 16. 12. 98.

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 2001.

15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

16. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 1999

17. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать // Промышленный вестник России. 1995. № 7.

18. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом – 1999. №6.

19. Столярова В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. – М., 1995.

20. Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993.

21. Тидор С.И. Психология управления: от личности к команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.

22. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000.

23. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др. – М.: ИНФРА – М, 1998.

24. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

25. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 1993.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

[1] Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1999. № 1.с.12.