Содержание
Введение. 3
1. Краткая характеристика предприятия. 5
2. Характеристика и анализ персонала ОАО
«Дальгипрошахт». 7
3. Методы планирования, найма и отбора персонала ОАО
«Дальгипрошахт» 11
Заключение. 18
Список литературы.. 19
Введение
Создание производства
всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы
организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же,
важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности,
квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
В большинстве компаний
отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли
заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача
– добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в
соответствии со штатным расписанием.
Но сегодня
отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения
вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система
работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться
постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает
хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы
таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге
может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы
набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика
отношений между администрацией и работником.
Даже если
организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на
пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что
они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью
избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно
времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.
Именно
поэтому данная тема является актуальной. Комплектование персонала – одна из
острейших проблем работы организации. От того насколько персонал будет
компетентным, профессиональным, насколько позитивная организационная культура
сложится на предприятии, - от всего этого зависит экономическая эффективности
производства в целом.
Эффективное
комплектование персонала организации начинается с точной характеристики работы,
т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная
инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним
из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата.
Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных
элементов процесса комплектования персонала. В ходе собеседования можно
познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры
поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе
потенциального работника.
Таким образом, целью
данной работы является рассмотрение сущности и особенностей отбора и найма
персонала в ОАО «Дальгипрошахт».
Для достижения данной
цели необходимо решить следующие задачи:
-
Дать
краткую характеристику предприятия;
-
Проанализировать
кадровый состав предприятия;
-
Рассмотреть
особенности найма и отбора персонала в ОАО «Дальгипрошахт».
1. Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное
общество «Дальгипрошахт» является правопреемником
государственного института «Дальгипрошахт», который
75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных предприятий, в
основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.
В последнее время ОАО «Дальгипрошахт» занимается:
-
вопросами
реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Якутии и
других регионов Дальнего Востока на основе внедрения новых передовых технологий
и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного
производства;
-
проектирует
производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой заводского производства на
предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;
-
разрабатывает
проекты по закрытию и ликвидации
неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;
-
ведет
обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время,
и разрабатывает проекты по их
реконструкции и усилению;
-
разрабатывает
бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.[1]
На все это у института
имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя и Госгортехнадзора России.
Так в последние годы по
проектам ОАО «Дальгипрошахт» ведется реконструкция и техническое
перевооружение самых мощных шахт и разрезов в Якутии и Приморском крае, обогатительных
фабрик при шахтах, которые позволяют повысить производительность труда и снизить
себестоимость угля на этих предприятиях.
Наряду с отделами
горного профиля в институте функционируют ряд специализированных отделов:
-
отдел
экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в
строительство и реконструкцию объектов угольной и других отраслей, а также
расчеты бизнес-планов;
-
группа
экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных загрязнений
предприятиями угольной и других отраслей
промышленности;
-
отдел
по проектированию промышленного и гражданского строительства, который
проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с
архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование
зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты
по их реконструкции и их усилению.[2]
Институт обладает
богатейшим архивом проектной документации с геологическими и геодезическими
данными по большинству шахт, разрезов, обогатительных фабрик Кузбасса, КАТЭКа, Якутии и
Дальнего Востока, что позволяет на этой
базе выполнять средне- и дальнесрочные прогнозы развития угольной отрасли,
вести научно-исследовательские работы, а также использовать их в практической
работе многим угольным предприятиям и институтам.
Проектная документация
выполняется с использованием новейшей вычислительной и множительной техники и
программного обеспечения.
Производственная
структура ОАО «Дальгипрошахт» в соответствии со штатным расписанием
следующая:
-
Руководство
и аппарат при руководстве;
-
Юридический
отдел;
-
Отдел
кадров;
-
Спецчасть;
-
Бухгалтерия;
-
Бюро ГИПов;
-
Комплексный
Технологический Отдел;
-
Отдел
промышленно-гражданского строительства;
-
Отдел
экономики, инвестиций и смет;
-
Отдел
инженерного обеспечения и охраны природы;
-
Технический
отдел и архив;
-
Отдел
автоматизации проектирования и выпуска проектов;
-
Эксплуатационно-технический
отдел;
-
Гараж.[3]
На предприятии в
соответствии с организационной структурой управления ОАО «Дальгипрошахт» существует линейная структура управления.
Сегодня
предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001
год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб. При
этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год –
34 млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.
2. Характеристика и анализ персонала ОАО «Дальгипрошахт»
Анализ
управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Дальгипрошахт»
трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 1)
Таблица 1
Обеспеченность ОАО «Дальгипрошахт»
трудовыми ресурсами за 2002 - 2003 гг. (чел.)
|
Категория сотрудников
|
2002
|
2003
|
|
Среднесписочная
численность производственного персонала, чел.
|
137
|
136
|
|
В том числе рабочие,
чел.
|
25
|
28
|
|
Инженерно-технические
работники, служащие и управляющий персонал, чел
|
112
|
108
|
Проанализируем качественный
состав трудовых ресурсов ОАО «Дальгипрошахт», т.е.,
распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы
(см. табл.2, 3, 4)
Таблица 2
Распределение персонала по
возрасту ОАО «Дальгипрошахт»
|
Группы персонала по возрасту, лет
|
Численность персонала на конец года, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2002
г.
|
2003
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
До 18
|
-
|
-
|
0
|
0
|
|
18 - 25
|
4
|
8
|
3
|
7
|
|
26 - 36
|
10
|
14
|
7
|
10
|
|
37 - 50
|
46
|
42
|
34
|
31
|
|
Свыше 50
|
77
|
71
|
56
|
52
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Таблица 3
Распределение персонала по
образованию
|
Группы персонала по образованию:
|
Численность персонала на конец года, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2002
г.
|
2003
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Неполное среднее
|
10
|
7
|
7
|
5
|
|
Общее среднее
|
16
|
18
|
12
|
13
|
|
Среднеспециальное
|
18
|
18
|
13
|
13
|
|
Незаконченное высшее
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
высшее
|
92
|
92
|
67
|
68
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Таблица 4
Распределение персонала по
трудовому стажу
|
Группы
персонала по стажу, лет
|
Численность
персонала на конец года, чел.
|
Удельный
вес, %
|
|
До
1
|
29
|
38
|
21
|
28
|
|
От
1 до 3
|
14
|
19
|
10
|
14
|
|
От
3 до 5
|
3
|
3
|
2
|
2
|
|
От
5 до 10
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
Свыше
10
|
87
|
72
|
64
|
53
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Поскольку изменения в
качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «Дальгипрошахт», то этому вопросу при анализе уделим большое
внимание (см. табл. 5).
Таблица
5
Данные о движении рабочей силы ОАО
«Дальгипрошахт»
(чел.)
|
Показатели
движения
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Численность персонала на начало
года, чел.
|
137
|
136
|
|
Принято на работу, чел.
|
50
|
40
|
|
Выбыло, чел.
|
51
|
34
|
|
В том числе:
по собственному желанию
|
28
|
20
|
|
уволено за нарушение трудовой
дисциплины
|
11
|
8
|
|
Численность персонала на конец
года, чел.
|
136
|
142
|
|
Среднесписочная численность
персонала, чел.
|
136.5
|
139
|
|
Коэффициент оборота по приему
сотрудников
|
0,35
|
0,4
|
|
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников
|
0,4
|
04
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,28
|
0,3
|
|
Коэффициент постоянства кадров
|
0,63
|
0,65
|
Рассчитаем основные коэффициенты
динамики кадров на предприятии в 2003 году.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)
рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к
среднесписочной численности персонала: Кпр
= 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к
среднесписочной численности персонала: Кв
= 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель увольнения сотрудников в
организации.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)
рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
Ктк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая
текучесть кадров в организации.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа
сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала
предприятия: Кп = 86/139 = 0,65. показывает
непостоянство кадрового состава в организации.
Проанализируем степень использование
трудовых ресурсов ОАО «Дальгипрошахт» (см. табл.6).
Таблица 6
Использование трудовых ресурсов ОАО
«Дальгипрошахт»
|
Показатель
|
2002
|
2003
|
Отклонение от 2002
|
|
Среднегодовая
численность персонала (ЧР)
|
137
|
136
|
-1
|
|
Отработано дней одним
сотрудником за год (Д)
|
223 (264 – 24 – 17 прогулов)
|
208
|
-14
|
|
Отработано часов одним
сотрудником за год (Ч)
|
1739
|
1560
|
-179
|
|
Средняя
продолжительность рабочего дня (П), час.
|
7,8
|
7,5
|
-0,3
|
|
Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел. час.
|
259111
|
212160
|
-46951
|
Как видно из приведенных данных,
имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно
полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за
чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного
сотрудника 14 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны
и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили
0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего
времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).
Для выявления причин целодневных и
внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и
планового баланса рабочего времени.
Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными
обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с
разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей
трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования,
компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.
Напряженность в обеспечении ОАО «Дальгипрошахт»
трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного
использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников,
интенсификации проектных работ, комплексной механизации и автоматизации процессов
проектирования, внедрения новой более компьютерной техники, усовершенствования
технологии проектирования.
3. Методы планирования, найма и отбора персонала ОАО «Дальгипрошахт»
Набор персонала в ОАО
«Дальгипрошахт»
может быть двух видов: за счет внутренних источников и резервов; внешние
источники.
Популярным набором за счет
внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с
приглашением квалифицированных работников.
Схематично, процесс найма и
отбора персонала в ОАО «Дальгипрошахт»
представлен на рисунке 1.[4]
При подборе
кадров на ОАО «Дальгипрошахт» основными являются следующие методы и оценки:
профессиональный уровень; уровень образования; характер профессиональной
подготовки; отношений к труду; заинтересованность в работе на конкретном
предприятии; профессиональный опыт; частота перемен места работы; готовность
осваивать новые специальности; квалификация; состояние здоровья; психологическая
устойчивость; семейное положение; место жительства.
При приеме на работу в ОАО «Дальгипрошахт» проводится
собеседование с психологом и психологическое тестирование.
Анкетирование при приеме на работу
проводится по анкете, приведенной в приложении 1.
Популярным набором за счет внутренних резервов на ОАО
«Дальгипрошахт» является рассылка информации
об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров
в ОАО
«Дальгипрошахт»
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения
по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, сновывается на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если
должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются
технические знания, то наиболее важное значение, имеет образование и
предшествующая научная деятельность, вышестоящими начальниками и его подчиненными.
В ходе проведенного опроса, среди
работников организации были выявлены
источники найма, которые являются наиболее используемыми в ОАО «Дальгипрошахт».
Рис.2. Использование источников
найма
1.
Рекомендации
работающего персонала;
2.
Рекомендации
партнеров по бизнесу;
3.
Рекомендации друзей
и знакомых;
4.
Размещение
объявлений в газетах;
5.
Учебные заведения;
6.
Собственная база данных
7.
Государственная
служба занятости;
8.
Размещение
объявлений на радио;
9.
Размещение
объявлений на телевидении.[5]
Рисунок 2. показывает, что наиболее используемым
методом найма в ОАО «Дальгипрошахт»
является рекомендации, но, как правило, они основаны на личных симпатиях к кандидату
и не всегда являются объективными. Радио и телевиденье практически не
используются организацией. Чаще предприятие взаимодействуют с газетами,
размещая объявления о вакансиях (29% опрошенных респондентов), так как считают
этот способ более эффективным и быстрым.
Вопрос: «Какие процедуры отбора
являются доминирующими при отборе кандидатов на вакантную должность?», выявил
то, что большое значение в организации уделяется формальным подтверждениям
квалификации и опыта работы, которые организация черпает из трудовых книжек
(76), дипломом и свидетельств о полученном образовании (66).
Рис. 3. Процедуры отбора
1.
Собеседование;
2.
Данные трудовой книжки;
3.
Дипломы,
свидетельства;
4.
Характеристики,
рекомендации с предыдущих мест работы;
5.
Анкета
разработанная предприятием;
6.
Резюме,
предоставленное кандидатом;
7.
Тестирование
профессиональных навыков;
8.
Тестирование личных
психологических характеристик;
9.
Разовые задания,
испытания.
Собеседование, хотя и считается большей частью опрошенных, наиболее
используемой процедурой при найме на работу в ОАО «Дальгипрошахт»,
но они затруднялись как либо оценить
эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие
результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.
Таблица 7
Эффективность проведения
собеседования при найме на работу
|
СОБЕСЕДОВАНИЕ
|
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНО
|
ОЦЕНКА
НЕЭФФЕКТИВНО
|
ЗАТРУДНИЛИСЬ
ОТВЕТИТЬ
|
|
ДО 1 ЧАС
|
44
|
0
|
56
|
|
ДО 30 МИН
|
30
|
7
|
63
|
|
БОЛЕЕ 1 ЧАС
|
0
|
0
|
100
|
Сумма по столбцу менее 100, так как
часть респондентов не высказали своего
суждения по данному поводу.
В ходе опроса было выявлено, что
чаще всего в собеседовании участвует руководитель организации, линейный
руководитель (вероятно непосредственный будущий руководитель кандидата). Треть
респондентов считает, что необходимо приглашать
психолога. Некоторые респонденты считают, что в собеседовании должен
участвовать «кто-то иной», им могут, вероятно, быть представители службы безопасности, главные
специалисты и т.д.
Обращает на себя внимание такой
факт: эффективность участия в собеседовании
начальников отделов кадров
практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании
руководителя организации (76 % и 75 %
соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает
кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.
Практика показывает, что
собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым
эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных
устремлений и особенностей.
Наблюдается более высокая оценка
респондентами эффективности использования различного рода тестирований,
конкурсов, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с
собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе
персонала в ОАО «Дальгипрошахт» оценке
профессионализма в любой форме (в нашем
случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется
повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм
кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой
биографии кандидата.
Рис.3. Участие руководителей и
других сотрудников в собеседовании
1.
Руководитель
предприятия;
2.
Линейный
руководитель;
3.
Начальник отдела
кадров;
4.
Кто-то иной;
5.
Психолог.
В результате проведенного
исследования, было выявлено следующее:
-
Средний возраст:
40-55 лет
-
физическое и
психическое здоровье: 60,9 % персонала -
это люди старше 40 лет предпенсионного
возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно,
сказывается на качестве работы;
-
общеобразовательная
и профессиональная подготовка: 53,3% сотрудников имеют высшее образование;
-
способность
профессионального роста: в силу того, что люди старше 40 лет достаточно
негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость
новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;
-
отношение к труду:
в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
-
стаж работы по
специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно,
является большим плюсом;
-
наиболее используемым методом отбора найма является рекомендации, которые,
как правило, основаны на личных симпатиях к кандидату и не всегда являются
объективными;
-
наиболее
используемой процедурой при найме на работу является собеседование и анализ
документов и совсем не используются современные методы отбора и найма
персонала.
Таким образом, можно обозначить
следующие задачи в рамках проблем комплектования персонала на ОАО
«Дальгипрошахт»:
-
Создание резерва персонала.
-
Усовершенствование процедур собеседования.
-
Наполнение конкретным содержанием технологии
собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
-
Отработка правил описания результатов
собеседования и представления заключений.
-
Разработка пакетов тестовых заданий для отбора
персонала на конкретные специальности и должностные.
-
Разработать систему испытаний.
-
Разработать проект проведения конкурса на
замещение вакантной должности.
Основная задача процедуры
отбора и найма на ОАО «Дальгипрошахт»
должна быть направлена на привлечение высококвалифицированных
сотрудников и дальнейшем их закреплении и адекватном использовании, для реализации
ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Заключение
В результате проделанной
работы была рассмотрена сущность и особенности отбора и найма персонала в ОАО «Дальгипрошахт».
При рассмотрении данного
вопроса были решены следующие задачи:
-
Дана
краткая характеристика предприятия;
-
Проанализирован
кадровый состав предприятия;
-
Рассмотрены
особенности найма и отбора персонала в ОАО «Дальгипрошахт».
Несмотря
на эти позитивные особенности,
существует ряд недостатков, которые удалось выявить в результате проведенного
исследования, а именно:
-
управленческим персоналом не достаточно
используются передовые технологии по отбору и найму персонала, хотя
материальная база для этого существует;
- наиболее
используемым методом отбора найма
является рекомендации, которые, как правило, основаны на личных симпатиях к
кандидату и не всегда являются объективными;
- наиболее
используемой процедурой при найме на работу является собеседование и анализ
документов и совсем не используются современные методы отбора и найма
персонала;
-
тестирование, анализ кадрового потенциала
изучение профессиональных качеств носит несистематический характер.
Низкая
способность к профессиональному росту, так как персонал организации более чем
на 50% состоит из людей старше 40 лет, а
в таком возрасте достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается
низкая обучаемость новым технологиям.
Список литературы
1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002.
2.
Ильин
Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.
3.
Бачурин
А. Управление персоналом организации (на примере ОАО «Дальгипрошахт»).
// Экономист. 2004. № 4. С. 28-31.
4.
Белкин
В. , Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7.
- Прил.: с. 44-47
5.
Блинов
А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. -
С. 88-101.
6.
Богданов
Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Управление
персоналом научных организаций // Методы менеджмента качества.- 2003.- № 11. -
С. 14-19.
7.
Бурмистров
А., Газенко Н. Методы планирования персонала: опыт ОАО «Дальгипрошахт»
// Управление персоналом.- 2003.- № 12. - С. 48-60.
8.
Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
9.
Гущина
И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика.- 2000.- № 1.
- С. 169-174.
10.
Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Особенности найма и отбора персонала в
различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. -
С. 87-92.
11.
Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом
на примере ОАО «Дальгипрошахт», г. Хабаровск //
Человек и труд.- 2005.- № 10. - С. 80-83.
12.
Комаров
Е. И. Управление персоналом – залог высокой прибыли // Управление персоналом.-
2002.- № 1. - С. 38-41.
[1] Бурмистров
А., Газенко Н. Методы планирования персонала: опыт ОАО «Дальгипрошахт»
// Управление персоналом.- 2003.- № 12. - С. 48-49.
[2] Бачурин
А. Управление персоналом организации (на примере ОАО «Дальгипрошахт»).
// Экономист. 2004. № 4. С. 28.
[3] Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об
управлении персоналом на примере ОАО «Дальгипрошахт»,
г. Хабаровск // Человек и труд.- 2005.- № 10. - С. 81.
[4] Бурмистров
А., Газенко Н. Методы планирования персонала: опыт ОАО «Дальгипрошахт»
// Управление персоналом.- 2003.- № 12. - С. 50.
[5] Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об
управлении персоналом на примере ОАО «Дальгипрошахт»,
г. Хабаровск // Человек и труд.- 2005.- № 10. - С. 83.