Содержание
Введение. 3
Глава 1.
Теоретические аспекты разработки кадровой политики предприятия. 5
1.1. Сущность и значение кадровой политики в
современных условиях. 5
1.2. Принципы составления и элементы кадровой
политики. 10
1.3. Особенности формирования кадрового состава
медицинских учреждений. 23
Глава 2. Анализ
кадровой политики частной клиники «Вега». 25
2.1. Краткая характеристика объекта исследования
и основные экономические показатели. 25
2.2. Организационная структура клиники «Вега»,
состав и структура кадров. 27
2.3. Анализ эффективности кадровой политики
клиники «Вега». 43
Список
использованной литературы.. 48
Введение
В
народном хозяйстве нашей страны занято большое количество
высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их
числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего
общественного развития.
Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда
факторов. Сфера медицинского обслуживания, как и любая другая отрасль народного
хозяйства, существует в прямой
зависимости от этих факторов. Одним из
важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а,
следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал)
предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил
общества. В целом эффективность
предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования,
что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование
материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым
образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого
показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и
главным источником роста национального дохода.
Так как же заставить рабочую силу работать наиболее
эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.
И на первом месте по важности
среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы,
стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной,
которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный
мотивирующий фактор.
Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их
квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не
заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем
конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
Данная дипломная работа посвящена анализу кадровой политики
частной клиники «Вега». Анализ
проводился по нескольким критериям,
которые полностью охватили весь спектр проводимой кадровой политики
вуза. В работе подробно рассмотрены следующие аспекты кадровой политики:
1.
Количественный и качественный состав персонала клиники;
2.
Уровень текучести кадров;
3.
Гибкость проводимой политики;
4.
Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Целью курсовой работы является выявление скрытых недостатков
и проблем кадровой политики клиники «Вега». В работе предложены возможные пути их разрешения.
Глава
1. Теоретические аспекты разработки кадровой политики предприятия
1.1. Сущность и значение кадровой
политики в современных условиях
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через
кадровую политику.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В
этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию
поведения в работе с персоналом.[1]
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению
целей и приоритетов предприятия и его работников.[2]
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал
(кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его
работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная
сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства,
постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной
подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность
производства.
Целевая
задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных
вариантов достаточно широк:
·
увольнять работников или сохранять; если сохранять, то
каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы
занятости;
б) использовать на несвойственных работах,
на других объектах;
в) направлять на длительную
переподготовку и т.п.
·
подготавливать работников самим или искать тех, кто
уже имеет необходимую подготовку;
·
набирать со стороны или переучивать работников,
подлежащих высвобождению с предприятия;
·
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся
численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе
кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде
предприятия, такие как:
·
требования производства, стратегия развития
предприятия;
·
финансовые возможности предприятия, определяемый им
допустимый уровень издержек на управление персоналом;
·
количественные и качественные характеристики
имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
·
ситуация на рынке труда (количественные и качественные
характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия
предложения);
·
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов,
складывающийся уровень заработной платы;
·
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании
интересов работников;
·
требования трудового законодательства, принятая
культура работы с наемным персоналом и др.[3]
Общие
требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1.
Кадровая политика должна быть тесно увязана со
стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой
кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это
значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной,
т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия,
производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее
стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к
организационной культуре предприятия.
3.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы
связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна
быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
4.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный
подход к своим работникам.
Таким
образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с
кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и
социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.[4]
В
реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой,
решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по
отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете
производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее
реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для
него это может привести.
Содержание
кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных
позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения
взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика
связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая
кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между
ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая
политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и
частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в
пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или
профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая
политика формирует:
·
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к
образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
·
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей
силы;
·
Отношение к стабилизации коллектива (всего или
определенной его части);
·
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на
предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
·
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.[5]
Кадровая
политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на
изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
1.
Связь со стратегией
2.
Ориентация на долговременное планирование.
3.
Значимость роли кадров.
4.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с
кадрами.
Кадровая
политика является составной частью всей управленческой деятельности и
производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая
политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но
обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень
уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики
предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов
всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление
кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты.
Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития
предприятия, состоящей из трех частей:
·
производственный;
·
финансово- экономический;
·
социальный (кадровая политика).
Кадровая
политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему
окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также
цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика
осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи
кадровой стратегии включают:
·
поднятие престижа предприятия;
·
исследование атмосферы внутри предприятия;
·
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
·
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная
реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи
руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в
оперативной области управления кадрами.
Кадровая
политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные
формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по
использованию рабочей силы.[6]
Кадровая
политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на
изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая
политика является составной частью всей управленческой деятельности и
производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
1.2. Принципы составления и
элементы кадровой политики
Один из важнейших этапов
кадровой политики предприятия – планирование и организация подбора и
расстановки кадров.
Можно выделить ряд
принципов работы с кадрами предприятия:
-
сочетание
проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение
руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
-
обеспечение
необходимой преемственности кадров;
-
создание
условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно
обоснованных критериев их оценки;
-
всестороння
помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
-
сочетание
доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
-
четкое
определение обязанностей и ответственности кадров;
-
учет
общих и специальных требований при подборе работников.[7]
В настоящее время обязательным должно быть соответствие
уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата,
выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю
управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако
в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном
цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не
ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной
должности.
Конечно, на предприятиях
есть типовые положения. Но возникает вопрос о том, отражают ли они специфику
конкретного объекта управления, на который приходится отвечать отрицательно. Не
созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов
на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие
предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может
привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при
назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не
справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы.
Важное значение имеет
гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших
помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и
характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если
недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.
Процесс подбора кадров –
это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для
выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в
себя следующие основные виды работ:
-
сбор
информации о возможных кандидатах;
-
оценку
необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
-
сопоставление
совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
-
сравнение
характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по
качествам работника;
-
назначение
кандидата на должность;
-
проверка
в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на
него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту
должность.
Такая последовательность работ обеспечивает необходимый при нынешних
условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности
кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки
профессиограммы, т. е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в
соответствии с должностью, на которую он выдвигается.[8]
В нашем обществе работа с
кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка
молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства
и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.
Задачи современного этапа
хозяйственного строительства, развития экономики по пути интенсификации и
радикальных сдвигов в использовании производственного и научно-технического
потенциалов требуют усиления планомерности в подборе и расстановке кадров
управления.[9]
В течение долгого времени
многие предприятия и организации занимались подбором кадров лишь по мере
необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах
управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях
на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планировалось
главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных
руководителей, специальная подготовка хозяйственных руководителей ни по
отраслям, ни по народному хозяйству в целом планами не охватывалась.
Усиление внимания к
долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные
условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При
этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами
и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно
стать основной формой планирования
системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть
долговременные последствия принимаемых в этой области решений.
Дальнейшее развитие
планирования работы с кадрами управления – это и совершенствование системы
показателей планов.[10]
Анализ существующей
практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть
существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и
возлагаемыми на нее все более сложными задачами.
Прежде всего, необходимо
разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную
численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную
работу пот подбору кадров и формированию
резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в
резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в
резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки
работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец,
разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих
задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие
должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных
работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в
работе с кадрами.
На практике планируются и
организуются подбор и расстановка кадров управления следующим образом.
В настоящее время кадры
управления формируются путем планового распределения специалистов,
заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и
подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в
специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и
планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью
специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки
кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.
Наиболее распространенной
формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных
руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях
народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных
руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации,
политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими
способностями.
Резерв кадров управления
постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются
новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей
теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того,
происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и
хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую
работу, перемена места жительства и др.).[11]
Однако создание
общеминистерского (отраслевого) массива резерва хозяйственных руководителей и
специалистов в отраслях народного хозяйства в том виде, в каком он существует в
настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение.
Происходит это в силу нескольких причин.
Во-первых, созданный
массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает
все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в
первую очередь к предприятиям с небольшой численностью инженерно-технических
работников, которых можно было бы включить в резерв.
Во-вторых, далеко не на
всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава
резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь впоследствии возможность
выбора на них наиболее подходящих кандидатур.
В-третьих, в случае
формального отношения к отбору специалистов и руководителей в состав резерва в
его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам
(уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и др.), несмотря на
пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на руководящую должность.
В-четвертых, как
показывает практика, большинство зачисленных в резерв специалистов и
хозяйственных руководителей низового уровня не имеют еще достаточного опыта
руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того,
чтобы они его приобрели.[12]
Можно привести множество
примеров, показывающих трудности выбора из состава резерва, сформированного на
предприятии, необходимого кандидата на вакантную должность. Конечно, с целью
очищения резерва от случайно попавших в него работников, а также для его
пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до
настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником
формирования кадров хозяйственных руководителей и основной формой работы с
ними.
По этим причинам до
настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров
управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает
возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных
руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых
обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Следует также
принять во внимание то обстоятельство, что на небольших предприятиях не всегда
есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа
работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров,
недостаточными возможностями для повышения их квалификации и переподготовки, а
также целым рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий
предпочтительнее подбирать кадры управления посредством приглашения
руководителей со стороны.[13]
Однако наряду с
достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных
недостатков:
во-первых, приглашение
работника со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение
заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья,
определенных льгот и т. п.;
во-вторых, должно пройти
определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с
условиями производства, познакомится с коллективом, его традициями,
взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на
эффективность работы этого руководителя;
в-третьих, приглашение
руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность работников
данного предприятия, надеявшихся на это, может отрицательно повлиять на их
настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков
руководящей работы, повышению квалификации и т. д.[14]
Если существует
возможность выбора между выдвижением работника из резерва и приглашением его со
стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому
варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает
организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру
взаимоотношений в коллективе, препятствия и «узкие места» в производстве.
Подбор руководителя со
стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется
совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка
организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель
со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на
данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не
будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.
Одним из способов
обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка
преемника самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить
круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую
должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без
ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого
руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления
возглавляемого им подразделения.
Но не следует также, и
переоценивать этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет
многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако
будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль
работы, расширять свое представление о перспективах развития системы
управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее
эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных
руководителей.[15]
Важным является проверка
правильность подбора работника на руководящую должность. Практика показывает,
как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием
правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе
управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому организация подбора и
расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки
работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне
или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на
должностях руководителей более низкого уровня или же как специалистов.[16]
В современных условиях,
когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки
в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно
было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с
кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.
Отсутствие научной основы
в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей.
Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах
изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное
представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях
каждого работника, не в полной мере
знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного
подразделения на предприятии или в
организации.
Отсутствие надлежащего
резерва руководителей в отраслях народного хозяйства приводит к текучести
хозяйственных руководителей, особенно таких категорий, как директор и главный
инженер предприятия.[17]
Правильность подбора
кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть
обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва
хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить
планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку
целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и
реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления
промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями
промышленности.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо
выделить критерии оценки.
1.
Количественный и качественный состав персонала;
2.
Уровень текучести кадров;
3.
Гибкость проводимой политики;
4.
Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно
подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и
обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего
возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без
содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и
т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на
сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также
включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой
политики предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное
явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и
увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия
«освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности
или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под
воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью
учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие
индивидуального подхода к работникам предприятия.[18]
Для
улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.
Усиливается
системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма
до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях,
кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать
кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать
каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в
совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору
кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень
важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими
ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на
предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в
организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со
штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в
том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного
состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их
квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая
системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика
отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может
быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.[19]
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее
реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так
как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те
задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это
предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах.
Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с
ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы
не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство
перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут
помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по
трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа
служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры,
которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об
источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения
того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд,
денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как
компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и
нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть
достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим
источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные
контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной
подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в
ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить
их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных
служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости,
специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по
поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для
набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии
специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров
становятся менее значительными.[20]
Резерв
кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется
на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При
подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные
и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от
его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для
внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на
вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника
на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На
основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с
претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего
уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной
организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для
внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого
объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора
непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор
данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный
пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери
качества труда.
1.3. Особенности формирования
кадрового состава медицинских учреждений
На
каждом предприятии существуют свои особенности формирования кадрового состава,
и медицинские учреждения не являются исключением.
На
медицинских работниках лежит огромная ответственность, от них часто зависит
жизнь того или иного человека. Именно поэтому кадровая политика здесь очень
важна и подбору персонала уделяют огромное внимание. Эти моменты определяют
особенности кадровой политики медицинских учреждений.
Основной
особенностью является то, что в медицинских учреждениях должны работать только
высококвалифицированные работники. Из этого следует, что в процессе подбора
кадров в первую очередь учитывается уровень образования кандидата. Естественно,
что должность врача может получить только человек с высшим медицинским
образованием и опытом работы. При этом опыт работы играет очень большую роль в
силу того, что врачи не имеют право на ошибки в своей работе, а способность не
допускать ошибок приходит только с опытом.
Стоит
отметить, что в настоящее время большинство выпускников медицинских вузов
стремятся работать в частных клиниках, и, соответственно, не желают работать в
государственных больницах. На основании этого можно выделить еще одну
особенность кадровой политики медицинских учреждений – стремление привлечь к
работе в городские больницы молодых специалистов. В настоящее время текучесть
кадров в медицинских учреждениях не велика. Обычно молодые специалисты без
опыта работы работают с опытными, высококвалифицированными врачами, получая,
таким образом, опыт. А затем, став профессионалами, работают обособленно от
наставников.
Для полного анализа кадровой политики медицинских учреждений
необходимо выделить критерии оценки:
1.
Количественный и качественный состав персонала;
2.
Уровень текучести кадров;
3.
Гибкость проводимой политики;
4.
Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный и качественный состав рассматривают с точки
зрения выделения трех категорий сотрудников медицинских учреждений:
·
Административно-управляющий персонал, включающий
в свой состав заведующую медицинским учреждением, финансовый отдел и
административно-хозяйственную часть;
·
Непосредственно медицинский персонал, к которому
относятся врачи, медсестры, стажеры, лаборанты;
·
Прочий обслуживающий персонал, включающий уборщиков,
водителей, слесарей, плотников и т.д.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных
критериев кадровой политики предприятия. Как уже было сказано выше уровень
текучести кадров в медицинских учреждениях не высокий.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как
положительное явление, и как
отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и
увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия
“освежается”, происходит приток новых
людей, а, следовательно, новых
идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее
характеристик стабильности или динамичности.
Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под воздействием
меняющихся условий и обстоятельств?
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета
интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального
подхода к работникам предприятия.
Глава
2. Анализ кадровой политики частной клиники «Вега»
2.1. Краткая характеристика
объекта исследования и основные экономические показатели
Клиника «Вега» - это клиника пластической хирургии и
косметологии, которая существует на
новосибирском рынке с 1997 года. В
настоящее время это одна из самых известных и высокопрофессиональных клиник не
только в Новосибирске, но по всей России.
В клинике представлены
самые прогрессивные и самые эффективные разработки мировой эстетической
медицины представлены. Работа с ведущими институтами России и Европы, тесное
сотрудничество с лучшими научно-исследовательскими лабораториями мира, уровень
квалификации специалистов и инновационные проекты - все это позволяет на шаг
опережать даже многие западные медицинские клиники.
Хирурги и косметологи клиники - настоящие виртуозы своего
дела. Их высокий профессионализм и многолетний опыт позволяет ювелирно и точно
проводить уникальные операции и процедуры, избавляющие от раздражающих дефектов
на лице и теле, возвращающие молодость и естественную свежесть.
В работе используются новейшая техника и технологии, непрерывно совершенствуются
методы, методика работ, лечение осуществляется в соответствии с последними
медицинскими разработками. Клиника предоставляет неограниченные возможности для
совершенства, такие как контурная пластика новейшими препаратами и
биоимплантантами, инновационная технология послеоперационного ухода,
терапевтические программы омоложения и лечения кожи, фото- и лазерная эпиляция
и т.д.
Клиника «Вега» предоставляет следующие услуги:
1. Пластическая хирургия
- круговая подтяжка лица и шеи
- армированный лифтинг
- коррекция формы носа
- устранение нависшего века и мешков под глазами
- изменение формы уха
- увеличение, уменьшение и подтяжка груди
- пластика живота
- иссечение линейных рубцов
2. Косметология
- полный спектр косметических услуг, индивидуальный подбор
программ ухода, лечения и коррекции возрастных изменений кожи
- фотоэпиляция
- аппаратная косметология
- фармакрпунктура
- химический пилинг
- инъекции красоты
- лечение угревой болезни, коррекция рубцов.
Клиника «Вега» представляет собой частное предприятие, имеющее
лицензию на осуществление медицинских услуг.
Доходы предприятия за IV квартал 2004 года составили 794000 руб.
При этом полная
себестоимость, включающая условно-переменные и условно-постоянные затраты,
составила 621000. Таким образом балансовая прибыль = 794000-621000 = 173000
руб. Балансовая прибыль в обязательном порядке облагается налогом на прибыль,
равным 24%, т.е. налог на прибыль =
173000*0,24= 41520 руб.
Следовательно, чистая
прибыль составила 131480 руб. (173000-41520)
Изменение чистой прибыли клиники «Вега» представлено на
графике
Предприятие является рентабельным. За IV квартал 2003 года чистая прибыль составила 207480
руб. Полная себестоимость , включающая условно-переменные и условно-постоянные
затраты, составила 621000 руб.
Следовательно,
рентабельность продукции, в данном случае услуг, будет рассчитываться следующим
образом: 131480/621000*100% = 21,172%. А рентабельность продаж составила 131480/794000*100% = 16,559%.
Клиника находится в нескольких километрах от города, рядом с лесом, что обеспечивает
свежесть воздуха, чистоту и покой. Это, естественно, благоприятно влияет на
процесс лечения, реабилитации и пребывания в клинике.
На предприятии работают высокопрофессиональные специалисты.
Данный вопрос будет рассмотрен далее.
2.2. Организационная структура
клиники «Вега», состав и структура кадров.
Организационная структура клиники «Вега» направлена прежде
всего на установление четких взаимосвязей между отдельными врачами клиники, распределения
между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к
совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных
принципах управления.
Организационная структура
клиники и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются,
совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
Организационная структура
клиники отличается набольшим количеством персонала. Это объясняется тем, что
клиника специализируется на оказании определенных видов услуг и направлена на
конкретно выделенный сегмент. В клинике работают постоянно 23 человека.
Структура работников
клиники представлена в диаграмме 1:
Диаграмма 1
Из приведенной диаграммы
видно, что наибольшую долю среди работников занимают врачи. Наименьшую –
массажист, 1 человек.
Изменение численности
работающих в клинике можно наблюдать на графике:
Во главе стоит
заведующий, который отвечает за функционирование всей клиники в целом.
Он решает самостоятельно
все вопросы деятельности клиники, действует от имени клиники, представляет ее
интересы в других фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах
предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму
работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми
работниками клиники. Заведующий несет в пределах своих полномочий полную
ответственность за деятельность клиники, обеспечение сохранности всех
медикаментов, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает
доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения
средствами.
В подчинении директора
находятся администратор, главный бухгалтер (в единственном лице) и главный
врач.
Администратор решает
организационные вопросы, связанные с закупкой материалов, медикаментов, сменой
оборудования. Также он занимается общехозяйственными вопросами. В его
подчинении находятся водитель, уборщица, повара.
Главный бухгалтер
осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств,
товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и
обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных
операций. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет
основных средств, затрат на производство, оказание услуг и т.д.). Осуществляют
прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и
подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции,
связанные с движением денежных средств.
Главный врач отвечает за
снабжение клиники медикаментами, за проведение научно-практических конференций,
организовывает заседание врачебной комиссии по профессиональным спорным
вопросам, требующим обсуждения и принятия правильного решения. В его подчинении
находятся врачи разных специальностей и медсестры:
- к.м.н., пластический хирург
- пластический хирург
- к.м.н., врач-анестезиолог
- хирург
- к.м.н., врач дерматохирург
- врач дерматолог-косметолог
- врач косметолог
- ассистент пластического хирурга
- ассистент пластического хирурга
- ассистент врача-анестезиолога
- ассистент хирурга
- ассистент врача дерматохирурга
- ассистент дерматолога-косметолога
- ассистент косметолога
- медсестра
- медсестра
- медсестра
- массажист
- сестра-хозяйка.
Каждый врач
специализируется на определенном виде деятельности и работает обособленно от
других, выполняя свои обязанности. Но, одновременно с этим, существует связь
между ними. В клинике регулярно проводятся семинары, круглые столы, на которых
обсуждаются спорные случаи в практике, даются советы, принимаются общие
решения.
К каждому врачу
прикреплен ассистент. Обычно это лучшие выпускники вуза, уже имеющие опыт
работы в подобной сфере. В их обязанности входит помощь врачам, выполнение их
поручений, присутствие при операциях, осмотрах. При необходимости замена врача.
Стоит отметить, что для ассистентов врачей есть большая вероятность продвижения
по служебной лестнице, т.е. есть вероятность того, что через несколько лет они
смогут занять должность врача. Но для этого им, естественно, надо проявить
немало усилий, показать себя с лучшей стороны.
Медсестры работают
посменно. Их обязанностями является помощь врачам и уход за пациентами.
В обязанности
сестры-хозяйки входит хозяйственная работа.
Организационная структура клиники представлена ниже.
Здесь представлены все уровни организационной структуры
клиники.
В клиники работают исключительно высококвалифицированные
работники. Уровень их образования и опыт работы приведен ниже:
Главный
врач
Специализация:
врач–дерматолог, косметолог.
Образование:
1980 – 1986 гг. –
Новосибирская государственная медицинская академия, лечебный факультет,
специальность "лечебное дело".
1986 – 1988 гг. –
клиническая ординатура по дерматовенерологии,
1988 г. – повышение квалификации
по специальности «врачебная косметология» на базе Российской Медицинской
Академии последипломного образования.
1988 – 1997 гг. – врач-косметолог.
1997-1999 – врач-косметолог клиники
«Вега»
С
ноября 1999 года – главный врач клиники «Вега».
Виды деятельности: терапевтическая косметология, эстетическая аппаратная
косметология, химический пилинг, контурная пластика лица: рестилайн, перлайн;
коррекция мимических морщин: Botox, Dysport; мезотерапия,
диатермокоагуляция, фотоомоложение, фотоэпиляция.
Пластический хирург
Действительный
член Общества пластических, реконструктивных и эстетических хирургов России.
Член Европейского Общества пластических хирургов.
Специализация:
пластическая хирургия
Образование:
В 1990 г. закончил лечебный факультет Новосибирской государственной
медицинской академии по
специальности «лечебное дело».
С 1991 г. – обучение в
интернатуре по специальности «общая хирургия».
С 1992 - 1993 гг. – обучение в
ординатуре по специальности «челюстно-лицевая хирургия».
В 1994 г. – закончил аспирантуру
по челюстно-лицевой реконструктивной и эстетической хирургии кафедры
эстетической хирургии Российского Университета Дружбы народов.
Имеет 7-летнюю практику по пластической хирургии в Мадридском университете.
Автор более 26 научных статей и 2 научных работ.
Опыт работы в пластической хирургии – 15 лет (Мадридский университет, клиника «МедЛаз»,
клиника «Нике-мед»). Владеет всеми видами эстетических и реконструктивных
операций.
С 1997 г. – пластический хирург
клиники «Вега».
Пластический хирург
В 1987 году закончил
Ханты-Мансийский медицинский институт по специальности «общая хирургия».
С 1988 года – обучение в
аспирантуре по эстетической хирургии.
Одновременно с этим –
преподаватель в Ханты-Мансийском медицинском институте.
С 1997 года –
пластический хирург в клинике «Вега».
Врач дерматолог-косметолог
Образование:
1984 - 1991гг. –
Российский университет Дружбы народов, доктор медицины
1992 - 1993гг. –
интернатура по общей хирургии на базе Института скорой мед.помощи им.
Склифосовского
1993 - 1995 гг. –
ординатура по нейрохирургии на базе
Института скорой медицинской помощи им. Склифосовского
1997 г. –
сертификационный цикл по семейной медицине (Испания)
2000 г. –
сертификационный цикл по терапии (Москва)
Опыт работы:
1995 - 1996 гг. –
медицинский центр при МЗ РФ, врач-хирург
1996-1999 – семейный врач
С 1999 г. – Врач дерматолого-косметолог
в клинике «Вега».
Врач дерматохирург
Образование:
С 1985 - 1992 гг. – Московская медицинская академия
им. И.М.Сеченова, лечебный факультет, специальность "лечебное дело".
С 1992 - 1993 гг. –
клиническая интернатура по дерматовенерологии на базе ГКБ №14 им. Короленко, г.
Москва.
С 1992 г. – повышение
квалификации по специальности "врачебная косметология" на базе
Российского научно-консультативного центра "ГАЛС".
С 1993 - 1998 гг. –
клиническая ординатура по дерматовенерологии на базе ГКБ №14 им.
Короленко, г. Москва.
2000 г. – повышение
квалификации по специальности
"дерматология подросткового возраста" РМАПО.
С 2001 – врач
дерматохирург в клинике «Вега»
Врач косметолог
В 1989 году закончил
Новосибирскую государственную медицинскую академию, специальность – лечебное
дело
1989-1993 – аспирантура
Томского государственного медицинского института.
С 1994 г. – повышение
квалификации в повышение квалификации по
специальности «врачебная косметология» на базе Российской Медицинской Академии
последипломного образования.
С 1997 года – врач
косметолог в клинике «Вега».
Ассистенты врачей
Окончание Новосибирской
государственной медицинской академии. Студенты, удостоившееся наград за свою
деятельность.
Опыт работы не менее 3
лет в подобной должности.
Медсестры
В конце 90-х годов
закончили Новосибирскую государственную медицинскую академию.
Сестра-хозяйка
В 1985 году закончила
Новосибирское медицинское училище.
С 1985 года –
сестра-хозяйка в городской больнице № 25, гинекологическое отделение.
Главный бухгалтер
В 198 2
году закончила Новосибирскую
государственную академию экономики и
управления.
С 1982 года – помощник бухгалтера в
ООО «Бриз»
С 1990 года – главный бухгалтер в ООО
«Бриз»
1990-1997 – начальник финансового
отдела ООО «Бриз»
С 1997 года – главный бухгалтер в
клинике «Вега»
В клинике для управления
персоналом используется метод косвенного воздействия. Заведующий создает
условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель
организации – удовлетворенность клиентов в
качественных услугах, отличном сервисе и при этом получение прибыли.
Направления воздействия,
применяемые в клинике:
1.
Экономический
метод управления, когда существует материальная заинтересованность работников.
Менеджер применяет различные методы для достижения результативности;
экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. здесь имеет
место быть прямая зависимость: чем больше количество оказанных услуг, тем
больше прибыль. Оплата труда этих специалистов
строится по простой схеме: оклад + процент от выручки. Но стоит отметить, что
получение наибольшей прибыли не является главной целью клиники. Главная ее цель
– помощь клиентам и удовлетворение их потребностей, т.к. медицина не терпит
«навязывания» услуг всем и каждому и не имеет права без необходимости оказывать
ту или иную услугу, особенно, если она требует операционного вмешательства.
2.
Организационно-распорядительный
метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания
идут от вышестоящих работников.
Люди – один из важнейших
факторов деятельности клиники «Вега», поэтому и управление персоналом играет важнейшую
роль в достижении организацией желаемой цели.
Проблема найма персонала
наиболее актуальна для клиники «Вега». Это объясняется тем, что персонал клиники
должен отвечать многим требованиям, и в первую очередь, он должен быть
профессиональным и высококвалифицированным работником.
Процесс отбора персонала
в клинику «Вега» очень долгий. Перед тем как начать процесс набора, четко
определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять
работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не
соответствуют требуемым. Заведующий детально изучает, какие функции работнику
придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки.
Важными также являются и психологические характеристики потенциального
работника.
Отбор проводится с
помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им
функций, проводится собеседование.
Набор сотрудников в
клинику на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из
внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры
занятости, также стоит отметить, что здесь не используется такой вид поиска
сотрудников, как помещение объявления в СМИ. Или организация предлагает людям, уже
работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ
является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в
решении проблем фирмы. Тем более, что часто встречаются случаи, когда дети идут
по стопам своих родителей. Такой способ наиболее эффективен, т.к. в этих сотрудниках
заведующий будет уверен.
Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие
способности, чем могут проявить в данный момент, или люди, которые прошли курсы
повышения квалификации и могут в дальнейшем взять на себе дополнительные
обязанности. Например, ранее человек работал врачом-дерматологом. Затем он
прошел обучение, получил диплом косметолога и теперь занимает должность врача
дерматолога-косметолога. Наиболее наглядным примером здесь служит продвижение
по служебной лестнице главного врача, который сначала был врачом-косметологом,
а при смене руководства в 1999 году получил должность главного врача.
Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится
обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при
внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в клинику не
поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к
застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов
является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Естественно, при
приеме на работу, кандидат, особенно недавно окончивший вуз и имеющий опыт
работы около 3 лет, не может рассчитывать на должность врача. При этом,
заведующий прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего
работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с
отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы,
наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у
служащих. При отборе кадров заведующий отбирает из созданного в ходе набора резерва,
кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют
такие методы отбора: как собеседование
и испытания.
Большое внимание
уделяется социальной адаптации в коллективе. Работник, приходящий в клинику
«Вега» имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в
данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник
постепенно адаптируется в организации.
При приеме на работу
руководитель информирует кандидата о
принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в
ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе
коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает
систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и
какова его роль здесь. Обязанность заведующего и каждого сотрудника клиники –
помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым
навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
В клиники
распространен такой элемент кадровой политики, как повышение квалификации и
обучение.
Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым
для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения
целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем
предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в
организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при
поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили,
что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он
выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше
общая производительность труда. Повышение квалификации обычно проходит в Москве
или за рубежом, что дает работнику возможность не только получить
профессиональные знания, но и обменяться опытом работы с коллегами.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых
обучает ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они
обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою
очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка).
Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и
практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном
месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по
повышению квалификации.
В клинике проводится оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался
в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от
времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально
с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют
работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно
вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки
приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в
организации.
Оценка трудовой
деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются
работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже
если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность
(у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают
вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику
уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более
эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному
поведению.
При приеме на работу сотрудника
заключается коллективный договор. Содержание коллективного договора – это все
его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия
определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.
Примерный
перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:
-
Оплата
труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения,
компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен,
инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.
-
Обеспечение
занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников.
-
Рабочее
время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих
работу с обучением.
-
Охрана
труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и
молодежи.
-
Контроль
за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность
его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.
Заведующий должен
разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными
людьми. У него нет специального психологического образования, и управление
персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики
существует и нуждается в решении.
Что касается времени
работы, то врачи работают 6 дней в неделю, с 9 до 19 часов и имеют один
выходной – воскресенье.
Один раз в месяц главный
врач посещает медицинскую конференцию, на которую он может отправить одного из
своих сотрудников.
Ассистенты имеют такой же
график работы, как и врачи. Но стоит отметить, что при необходимости их рабочий
день может продлиться до 20 часов.
Медсестры работают
посменно. Их смена составляет 24 часа и работают они сутки через трое.
Рабочий день бухгалтера
начинается с 9-00 и заканчивается в 18-00.
Обслуживающий персонал
(повар, уборщица, водитель) работает с 9-00 до 19-00.
Важным в кадровой
политике является то, что врачи должны один раз в неделю оставаться на
дежурства. Естественно, что это оплачивается как сверхурочная работа.
Наглядно штат рабочих и
их график работы представлен в таблице:
Таблица 2.1.
|
должность
|
График работы
|
|
Заведующий
|
9.00-19.00
|
|
Главный бухгалтер
|
9.00-18.00
|
|
Главный врач
|
9.00-19.00
|
|
Администратор
|
9.00-19.00
|
|
Врачи
|
9.00-19.00 +
дежурства
|
|
Ассистенты
|
9.00-19.00
|
|
Медсестра
|
1 смена (24 часа)
|
|
Сестра-хозяйка
|
8.00-18.00
|
|
Массажист
|
9.00-18.00
|
|
Повар
|
9.00-19.00
|
|
Водитель
|
9.00-19.00
|
|
Уборщица
|
9.00-19.00
|
Каждый из работников
имеет право на ежегодный 24-х дневный
отпуск.
Работникам
предоставляется кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:
1) собственной свадьбы,
дочери, сына – 3 дня;
2) рождения ребенка отцу
– 2 дня оплачиваемые;
3) ухода за тяжело
больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;
4) смерти близкого
родственника – 3 дня;
5) собственный день
рождения – 1 день оплачиваемый;
6) провожание в Армию
сына – 1 день оплачиваемый.
Расходы на оплату этих отпусков производится
за счет средств, направленных на оплату труда.
Так как клиника «Вега» -
это коммерческая организация, следовательно, заработная плата зависит от
выручки.
Ставки заработной платы
следующие (в месяц):
Заведующий – 20000 руб
Главный врач – 15000 руб.
Врачи – 10000 руб.
Ассистенты – 5300 руб.
Медсестры – 4000 руб.
Бухгалтер - 15000 руб.
Администратор – 13000
руб.
Водитель – 10000руб.
Повар – 7000 руб.
Уборщица – 5000 руб.
2.3. Анализ эффективности
кадровой политики клиники «Вега»
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели
эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может
быть определено с помощью следующих
коэффициентов.
1. Коэффициент выбытия кадров Кв.к.
определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к
средней численности работников за тот же период Р.
За период с 2000 по 2004 года было
уволено 3 человека.
Следовательно, 
За данный
период коэффициент выбытия кадров составил 0,0968, что говорит о низком уровне
смены кадров в клиники, а следовательно это положительно влияет на производительность
труда.
2. Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется
отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к.
и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
Количество принятых на работу за
данный период соответствует количеству уволенных. Это объясняется тем, что
каждому уволенному работнику находилась замена, а, в свою очередь, расширения
кадровоно состава не наблюдалось.
Коэффициент приема кадров за данный
период составил 0,107
3. Коэффициент стабильности кадров Кс.к.
рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления
производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. – численность
работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения
трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность
работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь
принятых за отчетный период работников.
Ру.в. – 3 человек;
Р – 26 человек;
Рп – 3 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия.
Но наиболее показательным является
коэффициент текучести кадров.
Перемена работы – сложный и
болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению
производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений,
поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь,
связанных с неукомплектованностью
рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в
силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда.
Кроме того, у работников, недавно пришедших в клинику, производительность труда
ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их
к новой рабочей ситуации и в связи с
проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное
явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно
говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а
также о проблемах людей, оторванных от
привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров понимается уход работников с
предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации.
Кроме того, происходит демографическое
движение персонала – перемещение работников
в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости
(внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их
влияния изменчива и зачастую трудно
поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы
выделяются в три группы:
ü факторы, возникающие на самом
предприятии –
величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства,
перспектива профессионального роста и т.п.;
ü личностные факторы – возраст работников, уровень их
образования, опыт работы и т.п.;
ü факторы, внешние по отношению к
предприятию –
экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых
предприятий и т.п.
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы,
отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач
управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что
интенсивность и направленность этого
движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью
общего потока перемещений работников.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с
предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к),
и среднесписочного числа работников (Рс.с).
В клинике текучесть кадров за 2004
год составляет ТК = 1/28=0,036.
Из этого можно сделать вывод о том,
что текучесть кадров очень низкая. Это,
естественно, большой плюс клиники «Вега».
Для выявления структуры мотивов
увольнений используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений
работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о
мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы.
Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная
факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем
вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой
неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления
персоналом является установление
закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей
дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Проанализировав приказы об увольнении
за весь период существования клиники можно сделать вывод о том, что основной
причиной увольнения является – собственное желание.
Вопрос карьерного роста в клинике
«Вега» решается следующим образом. Как было сказано выше, к каждому врачу
прикрепляются ассистент. Он обязан проработать в должности ассистента не менее
трех лет, и только после этого он может продвинуться вверх по служебной
лестнице.
Для того чтобы стать врачом он должен
пройти обучение и получить соответствующий опыт. Обучение проходит либо внутри
клинике «Вега», либо в какой-либо другой клинике.
Аттестация врачей проходит каждые три
года. Также каждый врач обязан прослушать лекции.
При приеме на работу к кандидатам
предъявляются следующие требования: высшее медицинское образование, опыт работы
не менее 5 лет в подобной должности, ответственность, аккуратность, внимание.
Анкета работников показала, что
работа в клинике «Вега» их, в общем, устраивает. Они довольны коллективом,
управлением, уровнем заработной платы.
Но самое главное здесь является то, что в клинике работают по истине
талантливые специалисты, которые к каждой работе относятся в наивысшим уровнем
профессионализма.
Список
использованной литературы
1. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика
предприятия: Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.-336с
2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой
деятельности: учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2003.-320с
3. Кафидов В.В. Управление персоналом:
учебное пособие для вузов. – М.: Академический проект, 2004.-144с.
4.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,
НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.-312с
5.
Управление персоналом организации: Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова. – м.:
ИНФРА-М, 1997.-512с.
6.
Экономика предприятия: учебник / под редакцией Н.А. Сафронова. – М.:
Юристъ,2003.-608с.
7. Трудовой кодекс РФ от
1 февраля 2001г.
8.
Адамчук В.В., Кокин Ю.П. Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ»,
1999. – 431с.
10.
Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-М.: Финансы
и статистика, 2004.-366с.
12.
Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата
экономических вузов. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2003.-240с
15.
Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: ИВЦ «Маркетинг»,
1999.- 434с.
16.
Райзберг Б.А. Курс экономики. – М.: «Инфа-М», 1997.-286с.
17.
Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Юристъ,2003.-608с.
Приложение 1
Штатное
расписание работников
|
Должность
|
ФИО
|
Оклад
|
|
Заведующий
|
Анищенко Петр
Иванович
|
20000
|
|
Главный бухгалтер
|
Селезнева Анна
Сергеевна
|
15000
|
|
Главный врач
|
Самойлов Константин
Алексеевич
|
15000
|
|
Администратор
|
Бибихова Алла
Сергеевна
|
13000
|
|
Пластический хирург
|
Уткин Сергей
Данилович
|
10000
|
|
Пластический хирург
|
Боженов Альберт
Эдуардович
|
10000
|
|
Хирург
|
Комаров Иван
Андреевич
|
10000
|
|
Врач дерматохирург
|
Кварцев Александр
Петрович
|
10000
|
|
Врач
дерматолог-косметолог
|
Попов Михаил
Владимирович
|
10000
|
|
Врач косметолог
|
Чуева Наталья
Михайловна
|
10000
|
|
Ассистент
|
Вавилов Денис
Андреевич
|
5300
|
|
Ассистент
|
Юдин Степан Федорович
|
5300
|
|
Ассистент
|
Донских Андрей
Михайлович
|
5300
|
|
Ассистент
|
Говорун Дмитрий
Владимирович
|
5300
|
|
Ассистент
|
Комаров Алексей
Иванович
|
5300
|
|
Медсестра
|
Бурова Анна
Леонидовна
|
4000
|
|
Медсестра
|
Дмитриева Ольга
Дмитриевна
|
4000
|
|
Медсестра
|
Воронова Мария
Константиновна
|
4000
|
|
Сестра-хозяйка
|
Волкова Диана
Сергеевна
|
4000
|
|
Массажист
|
Остапенко Виктор
Сергеевич
|
5300
|
|
Водитель
|
Баранов Дмитрий
Александрович
|
10000
|
|
Повар
|
Дубова Людмила
Владимировна
|
7000
|
|
Уборщица
|
Лисина Валентина
Степановна
|
5000
|
|
|
|
|
|
Итого
|
|
192800
|
[1] Грибов В.Д., Грузинов В.П.
Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-М.: Финансы и статистика, 2004.-268с.
[2] Раицкий К.А. Экономика
предприятия: Учебник для вузов – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.- 365с.
[3] Колосницына М.Г. Экономика
труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. – М.:
ИКЦ «Академкнига», 2003.-162с
[4] Адамчук В.В., Кокин Ю.П.
Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 264с.
[5] Сафронова Н.А. Экономика
предприятия: Учебник. - М.: Юристъ,2003.-465с
[6] Маслов Е.В. Управление
персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск:
1998.-78с
[7] Раицкий К.А. Экономика
предприятия: Учебник для вузов – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.- 132с.
[8] Сафронова Н.А. Экономика
предприятия: Учебник. - М.: Юристъ,2003.-465с
[9] Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник
для вузов – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.- 145с.
[10] Маслов Е.В. Управление
персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск:
1998.-86с
[11] Колосницына М.Г.
Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических
вузов. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2003.-216с
[12] Адамчук В.В., Кокин Ю.П.
Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 325с.
[13] Колосницына М.Г.
Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических
вузов. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2003.-216с
[14] Управление персоналом
организации: Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова. – м.: ИНФРА-М, 1997.-311с.
[15] Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия:
Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.-123с
[16] Адамчук В.В., Кокин Ю.П.
Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 214с.
[17] Экономика предприятия:
учебник / под редакцией Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ,2003.-218с.
[18] Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия:
Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.-155с
[19] Адамчук В.В., Кокин Ю.П. Экономика труда: учебник. – М.: ЗАО
«Финстатинформ», 1999. – 224с.
[20] Маслов Е.В. Управление
персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск:
1998.-312с