Задание 39.

Современные условия хозяйствования требуют от руководителей проведения изменений, нововведений по разным направлениям деятельности. Однако, не всегда новшества воспринимаются в коллективе положительно и руководству приходится сталкиваться с сопротивлением перемен.

1.         Назовите возможные причины сопротивления со стороны сотрудников организации.

2.         Разработайте программу действия руководителя по преодолению противодействия инновациям.

3.         Каким методом управления следует отдать предпочтение в подобных ситуациях и почему?

Анализ ситуации проведите на примере конкретной организации.

Решение

Некоторые руководители болезненно воспринимают слово «изменения». Причины понятны. По данным Harvard business review, до 70% инноваций в организациях заканчиваются провалом или не достигают запланированного результата.

Запланированные изменения можно разделить на инновации «сверху» и инновации «снизу». Под инновациями «сверху» подразумевается любое нововведение, инициированное руководством: реструктуризация, слияние компаний, изменение систем стимулирования, внедрение новой процедуры обслуживания клиентов или IT-проекта. Если же свежая идея по улучшению, усовершенствованию работы рождается в «низах», продвигается наверх (как правило, долго и трудно), получает одобрение руководства и в случае успеха становится корпоративной практикой, то это пример проведения инноваций «снизу».

Отправной точкой любой инновации является проблема: высокий уровень издержек, утрата важной информации, перетекание клиентов к конкурентам. Типичная ошибка руководителей – начинать изменения без четкого понимания проблемы и ее последствий для организации. Проведение инноваций только потому, что кто-то так делает или так модно, т.е. без ясных бизнес-оснований, как правило, не дает желаемого результата. Причина – отсутствие у людей, причастных к изменениям, настоящей заинтересованности.

Другая ошибка – проведение изменений без четкого понимания конечного результата. Например, клиенты уходят к конкуренту.

Типичная ошибка при планировании изменений – локализация видения только в высших эшелонах компании и, как следствие, неготовность к изменениям «нижних этажей» организации. Например, первое лицо сервисной компании считает, что обслуживание клиентов на его предприятии неконкурентоспособно. В тиши кабинета вместе со своим директором по маркетингу и директором по сервису президент разрабатывает новую систему работы с клиентами. Наступает день «X», когда вся компания из сообщения по электронной почте или из корпоративной газеты узнает, что с этого понедельника сотрудники начинают жить по-новому. Сюрприз! Никто ничего не понимает, никто ничего не хочет делать, и в понедельник ничего не происходит. Почему реакция такова? Потому что у людей нет осознания важности проблемы, которую надо решать. Рядовые служащие воспринимают все происходящее как каприз руководства (сильнее напрячь за ту же самую зарплату).

Как сделать сотрудников союзниками, соратниками, а не врагами инноваций? До них необходимо заранее довести мысль о том, что «жить по-старому больше нельзя». Следует, опираясь на факты и цифры, объяснить всему коллективу серьезность проблемы, ее сложность, важность, необходимость скорейшего разрешения. То есть нужно «нагнетать» ситуацию заранее: «Коллеги, наша система сервиса не работает, смотрите, показатели падают, конкуренты внедряют новые подходы, а мы клиентов теряем. Это может отразиться на благополучии каждого из нас». У людей возникает «правильная» тревога: «Мы отстаем, давайте что-нибудь делать».

Следующий барьер на пути внедрения изменений – отсутствие «штаба» или команды, отвечающей за проведение инновации.

Например, в компании в финансовом отделе вводят новую IT-систему. Как правило, в этом случае приглашают IT-специалиста, который все разрабатывает и затем представляет руководителю компании результат: «Порядок внедрения IT-системы в финансовом отделе компании такой-то». Директор визирует и дает распоряжение внедрять. IT-специалист приходит к руководителю финансового отдела, а тот ему говорит: «Нет проблем, только мы очень сильно заняты нашей работой, давайте перенесем внедрение на следующий месяц». Это происходит не потому, что руководитель финансового отдела некомпетентен или не озабочен процветанием фирмы, а потому, что его должным образом не проинформировали либо не привлекли к планированию инновации таким образом, чтобы потребности его отдела были учтены.

Отсюда следующее важное правило – на этапе планирования инноваций необходимо сформировать команду, «штаб инноваций». В ее состав следует включить людей, которые непосредственно будут причастны к процессу изменений и смогут оказывать на него реальное влияние. Главная задача такого штаба – разработка и осуществление стратегии .преобразований.

Если же необходимо изобретать что-то принципиально новое, то полезно включать в такую команду людей, не являющихся экспертами в предметной области, к которой относятся изменения. Нередко такие сотрудники порождают больше свежих идей, чем специалисты. Следует также учесть, что с руководством инновациями вряд ли справятся заслуженные люди с регалиями, достигшие всего в этой организации. Почему? Потому что им не очень хочется что-то менять. Часто они берут на себя роль «критика». В этом качестве их и надо принимать при обсуждении изменений, направляя энергию таких сотрудников в конструктивное русло. С планированием же инноваций лучше справятся работники менее заслуженные. Им легче нарушать status quo. Обязательно включаются и неформальные лидеры.

Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем сильнее увеличиваются сроки, тем меньше шансов на то, что инновация будет успешна, т.к., по сути, это операция над «корпоративным организмом». Если она затягивается, то организм теряет кровь. Страдает каждодневный бизнес, люди слишком долго находятся в ситуации неопределенности.

Один из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций – скорость. Определение сроков должно, как и при проектном планировании, исходить из четкого понимания ресурсов: каков бюджет, сколько людей работает над внедрением, какое время из своего обычного рабочего дня они могут выделить на это. Сроки должны быть максимально сжаты, тогда негативное влияние изменений будет ощущаться минимально. Но их следует делать реалистичными и планировать с учетом возможных препятствий на пути.

Реакция людей на изменения

На этапе осознания проблемы и планирования изменений в процесс активно включаются так называемые «архитекторы». Это небольшое количество людей (около 5% всего коллектива), которые с радостью воспринимают все новое, проявляют собственную инициативу. Для них инновации – это возможность показать себя, достичь лучшего, по тем или иным причинам «архитекторы» крайне мотивированы к изменениям.

Другая, несколько большая группа людей (около 20%) в целом поддерживает изменения и готова участвовать в этом процессе. Они не столь активны, как «архитекторы», но вполне готовы осуществлять то, что необходимо. Таких сотрудников условно можно назвать «строителями», они, как правило, включаются в процесс на этапе проведения инноваций.

Основная масса людей (около 50%) – «выжидатели». Они не предпринимают никаких активных действий до тех пор, пока не станет ясно, куда «подул ветер».

Довольно большой процент (около 20%) при проведении любых серьезных инноваций составляют «консерваторы». Они скорее видят проблемы и недостатки в происходящем процессе, нежели возможности. И есть 5% сотрудников, которые упорно сопротивляются, т.е. ни в какую не принимают изменения, что бы ни случилось. Невовлеченные сотрудники – это те люди, которые потенциально готовы сопротивляться изменениям.

Ключевых сотрудников целесообразно привлекать к планированию и проведению изменений уже на ранних стадиях процесса. Это позволит снизить эффект неожиданности и не даст им возможности оставаться в позиции критикующих, но не предлагающих.

Особую роль в конкурентоспособности фирм играют управленческие инновации, которые существенно повышают вероятность достижения успеха на рынке.

Любая инновация – это всегда риск и всегда сопротивление окружения, как внешнего (конкуренты), так и внутреннего (сотрудников). К этому надо быть готовым. Инновация всегда внедряется методом кнута и пряника.

Примеры инноваций в Банке «Северная Казна» ярко иллюстрируют типовые особенности процесса внедрения инноваций.

Первый пример: переход к кредитным пластиковым картам был рискованным проектом для банка, однако позволил стать первыми на рынке данной услуги.

Второй пример: инновации в электронном документообороте. Внедрение программы Documentum протекало достаточно болезненно. Эффективность же постановки электронного документооборота превзошла все ожидания по росту производительности управленческого и офисного труда. Основным фактором успеха внедрения данного продукта была последовательность и воля руководителя, как в преодолении сопротивления сотрудников, так и в преодолении собственных стереотипов и ограничений. Для успешного внедрения инноваций руководителю, прежде всего, необходимо самому иметь готовность обучаться новым технологиям и способам работы, а уже потом требовать от своих подчиненных того же. Инновативность компании происходит из инновативности ее первого лица, которая характеризуется готовностью постоянно учиться и стремлением внедрять новое в свою работу и в свою жизнь.

Программа действия руководителя по преодолению противодействия инновациям

1. Чтобы снизить сопротивление, необходимо вовлекать сотрудников в инновации в той или иной роли на ранних этапах процесса.

2. Открытость руководства не означает потакания панике и пораженческим настроениям. Руководство должно иметь «политическую волю», чтобы поддержать инновации, особенно когда наступают «трудные времена».

3. Промежуточный (а не только итоговый) мониторинг хода преобразований дает возможность оперативно корректировать план действий.

Задание  49.

Вы – начальник торгово-коммерческого отдела крупного производственного предприятия. За время нахождения в отпуске Ваши обязанности исполнял заместитель, который допустил серьезные просчеты в работе отдела, повлиявшие на снижение объема продаж.

Как вы оцените данную ситуацию?

Дайте понятия и раскройте сущность «делегирование полномочий».

Назовите наиболее серьезные препятствия в делегировании полномочий.

Укажите, какие функции руководителей организаций не подлежат делегированию?

Решение

В связи с тем, что заместитель не справился с обязанностями начальника торгово-коммерческого отдела крупного производственного предприятия, в его действиях скорее всего были ошибки делегирования:

Это может быть:

1 Неумение инструктировать.

2 Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того, чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3 Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4 Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5 Боязнь "уронить авторитет". Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что вы не знаете как решить какую-то задачу, не нанесет столь сильного удара по вашему авторитету, как вы предполагаете.

Понятно, что большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. От них человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Эти вознаграждения могут и должны выступать в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы, все это давно доказало свою эффективность. Не бойтесь доверять, а бойтесь потерять доверие своих подчиненных.

Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Делегирование полномочий включает в себя следующие достоинства:

1 Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов

2 Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта

3 Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегировать в любом случае надо:

1 рутинную работу

2 специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы)

3 частные вопросы

4 подготовительную работу (проекты и т.д.)

Никогда не подлежат делегированию:

1 такие функции руководителя, как

-         постановка целей;

-         окончательное решение по стратегическим вопросам;

-         контроль результатов;

2 мотивация сотрудников;

3 задачи высокой степени риска;

4 актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

5 конфиденциальные задачи.

Как делегировать правильно и эффективно:

1 Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

2 Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3 Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

4 Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах.

5 Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

6 Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

7 Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке.

8 Учитывайте возможность того, что получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения.

9 Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона.

10 При совершении сотрудниками ошибок критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

11 Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

12 Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями.

Препятствия к делегированию полномочий

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Шесть причин по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования полномочий.

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.