Оглавление
Введение. 2
Ситуация. 4
Целевая ориентация. 6
Разработка альтернатив. 7
Выбор
альтернативы.. 8
Заключение. 14
Список использованных источников. 16
Введение
Управленческое решение — акт
целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия
на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают
действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации.
Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию,
определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по
реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной
результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы.
Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять
решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений
финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения,
которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ
целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации,
прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от
реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия
решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать
изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации.
Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела,
бригадира.
В зависимости от уровня управления
меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые
руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым
вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель
организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении
системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает
решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в
рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений
менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями
других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий,
заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые
совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Предметом работы является
проблемная ситуация. Объектом работы являются методы и варианты разрешения
проблемной ситуации. Целью работы является принятие управленческого решения на
примере проблемной ситуации.
Необходимо выполнить следующие
задачи:
− постановка и идентификация
проблемной ситуации;
− выбор направлений целевой
ориентации;
− разработка возможных
вариантов решения проблемы;
− выбор оптимальной
альтернативы.
Ситуация
Рассмотрим
практическую ситуацию, возникшую в ЗАО «Актив». Оно имеет печать со своим наименованием, фирменный знак
(символику), расчётный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях
банков. Основной целью общества является получение прибыли.
ЗАО «Актив» осуществляет свою
деятельность на основании Устава и других учредительных документов, оформленных
в соответствии с п.2 гл. 41 Гражданского Кодекса РФ и Федеральным Законом «Об
акционерных обществах».
Основными видами
деятельности общества являются:
- Производство и
реализация шпал, обрезных и необрезных досок;
- Производство продукции
специального назначения для нужд Российской Федерации и на экспорт;
- Изготовление и
реализация товаров народного потребления;
- Оказание услуг и
выполнение работ в области бытового обслуживания;
- Осуществление
закупочной, оптовой, розничной, комиссионной, коммерческой торговли и др.
ЗАО «Актив» имеет производственную базу общей
площадью 12000 кв.м, на которой находится
и функционирует следующее оборудование:
- Кран КПС-10 з/д №6;
- Подкрановый путь;
- Циркулярная пила ЦБ-4;
- Грейфер ЗЛК-5М;
- Пилорама Р-63-4Б;
- Другое вспомогательное
оборудование;
- Производственные
помещения;
- Железнодорожный тупик длиной 1,2 км.
Таблица 1
Основные технико-экономические
показатели ЗАО «Актив»
|
Наименование показателей
|
2007
|
2008
|
|
Объём товарной
продукции в действующих ценах, тыс.
руб.
|
4368,9
|
4516,5
|
|
Удельный вес
продукции, отгруженной на экспорт ( в
%)
|
60,3
|
59,4
|
|
Прибыль от
выпуска товарной
Продукции, тыс.
руб.
|
766,349
|
619,543
|
|
Валовая прибыль,
тыс. руб.
|
396,197
|
121,650
|
|
Капитальные
вложения, тыс. руб.
|
397,961
|
539,961
|
|
Рентабельность в
% к себестоимости товарной продукции
|
21,3
|
15,9
|
|
Выпуск товаров
народного потребления
|
8,257
|
4,708
|
|
Объём платных
услуг
|
11,217
|
20,412
|
|
Среднесписочная
численность (чел.)
|
487
|
483
|
|
Фонд заработной
платы
|
358,934
|
504,827
|
|
Среднемесячная
зарплата (в руб.)
|
1650
|
1700
|
Для успешной деятельности предприятия, повышения уровня
рентабельности, сохранения и приумножения ее активов необходимо использовать
отлаженный механизм управления, где важнейшим элементом этого выступает
повседневный внутренний контроль. С целью повышения качества контроля требуется
внедрение дополнительных
информационных систем на предприятии.
На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается
критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Осознание
проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля
деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая
определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и
ее менеджеров.
Целевая ориентация
Управленческие решения
должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было
реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К
ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные,
технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень
развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.). Необходимо
разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие
критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, -
некоторые собственные характеристики решений.
Поставленная цель отвечает всем
необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна
исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации,
она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.
Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по решению
выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы
Разработка альтернатив
Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является
процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого
процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода
мозгового штурма.
При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между
полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с
другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту,
тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему.
Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только
из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс
формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных
вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше
их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
Рассмотрим
целесообразность привлечения консалтинговых организаций к внедрению
информационных систем на предприятиях. Альтернативой является принятие
дополнительных сотрудников или повышение нагрузки на имеющихся специалистов в
отделе информационных технологий. Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания
и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные
преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте
значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также
способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и
специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как
эксперты по избранной проблеме.
Выбор альтернативы
В
качестве основного довода противники аутсорсинга приводят высокую стоимость
консалтинговых услуг. Предполагается, что если бы эти средства были потрачены
на развитие собственных служб, покупку техники и повышение зарплаты персонала
предприятия, то это бы дало значительно больший эффект.
Другие
два аргумента - ссылки на низкую компетентность специалистов консалтинговых
организаций и тот факт, что при работе консультантов на проекте большой объем
работы все-таки выполняется теми же внутренними специалистами с невысокой
зарплатой. Вооруженные подобными аргументами, сотрудники предприятия (представители
ИТ-служб предприятия) могут позволить себе формальный подход к выполнению
поручений консультантов (на уровне "итальянской забастовки"),
сопротивление совместному ведению проекта, направляют свои усилия на решение
задач за рамками проекта, где достигнутые результаты будут носить их имя. Рассмотрим
аргументы против аутсорсинга и мнение за привлечение консалтинговых
организаций.
Аргумент №1: Уровня подготовленности сотрудников
ИТ-служб предприятия достаточно для ведения проекта. Услуги консалтинговой
фирмы не нужны.
Мнение: Как правило, работа ИТ-службы
предприятия направлена на поддержку действующей ИС, что означает наличие у
специалистов знаний и навыков работы с ИС на определенном уровне. Создание на
предприятии собственной команды, которая может вести проект внедрения, не может
быть выполнено одним приказом об организации такой команды и освобождении ее
членов от прочих работ. Во-первых, чтобы их освободить, надо перестать
выполнять какие-то текущие работы на длительный срок или принять новых
необученных специалистов, провести их обучение и т.д. - дело длительное.
Во-вторых, для ведения проекта внедрения необходимо владеть специальными
знаниями (управления проектами, знаниями по внедряемой системе), и методикой
внедрения. Таких специалистов очень мало, не зря консалтинговые фирмы
испытывают большие проблемы с подбором персонала. Поиск и подготовка
специалистов, разработка собственной методики, обучение, поиски верного пути
займут много времени, и увеличат риски. Следовательно, организация собственной
внедренческой команды - не простое дело.
Аргумент №2: Консультанты плохо знают нашу
специфику, если бы постановкой и реализацией занимались внутренние службы,
детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие
возможности, а модель была бы более целостной и перспективной. Внедрение прошло
бы качественнее.
Мнение: Действительно, специалисты предприятия
лучше знают действующую схему работы и потребности предприятия - но ценность
этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой как
управляемого процесса (работы информационной системы), так и работы самой
службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии
управлять изменениями ни одного, ни другого рода. Это свойство не только
информационных служб, именно поэтому при перестройке работы предприятия
повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по
контракту. Причины недостаточной эффективность работы собственных ИТ-служб
очень просты, но переплетены в неразрешимый узел: тяжесть старой системы,
отношения сотрудников разных отделов, сложившейся стиль работы и руководства,
система мотивации, отсутствие формального описания работы - это только начало
списка причин. И их нельзя исправить только в ИТ- подразделении, до тех пор,
пока все это проявляется на предприятии в целом. Инициация решения новой задачи
силами собственной службы становится невозможной. Где это возможно, где есть
лидеры, способные инициировать такие изменения - там это происходит без участия
консалтинговых фирм до момента обращения к ним. В ситуации, когда это
невозможно, наиболее эффективная схема - учреждение должности директора
информационной службы и обращение к консалтинговой фирме, которая проводит
внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки, если этой
ответственности оказывается невозможно добиться от собственного подразделения.
При этом за постановку задачи отвечает функциональный специалист, за качество
проекта - менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы
предприятия формируется служба поддержки новой ИС, в ее рядах выделяется
администратор ИС, который переходит в подчинение непосредственно директору
информационной службы. Таким образом, происходит постепенная перестройка
ИТ-службы под задачу, что совершенно оправдано: если нельзя распутать клубок,
то можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку.
Что
же касается глубоких знаний процессов на производстве - то, как известно,
излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В
рамках реорганизации ИС на разных предприятиях одного масштаба приходится
решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей,
регламентирование их работы, сопряжение оборудования), а все нюансы
бизнес-процессов по большей части укладываются в функциональность системы, а не
схему работы ИС. Опыт ведения проектов на других предприятиях позволяется
консультантам предложить более оптимальную схему и аргументировать ее
работоспособность.
Аргумент №3: Специалисты консалтинговой фирмы
думают больше о платежах, чем о качестве проекта и реализации всех требований.
Консультанты не могут гарантировать качество ИС, так как не заинтересованы в
нем.
Мнение: Выполненная работа - лицо фирмы, а
консультанты, как правило, увлечены проектом и ищут красивое, правильное
решение. При этом на них давят сроки и ограниченность ресурсов, что заставляет
их упрощать задачу и методы, зачастую - создавать временные, не самые
эффективные решения. Иногда работы выполняется недостаточно качественно потому,
что решение принимается при отсутствии полного понимания задачи, а потом менять
модель становится сложно. Но, тем не менее, если модель работоспособна и решает
поставленные задачи - проект успешно реализован. Необходимо учесть, что
внедрение ИС - проект с очень высокими рисками, положительный результат
достигается только в 20% всех инициированных проектов. И на первом месте по
рискам стоят нарушение сроков, бюджета, нехватка ресурсов, следовательно, не
низкого качества надо опасаться в первую очередь.
После
ухода консультантов многое необходимо будет дорабатывать силами внутренних
специалистов. Задача консультантов - реализовать те самые 20% возможностей,
которые обеспечивают 80% эффективности системы, избежать критических
недостатков, которые сделают применение системы не возможным. Качество проекта
внедрения гарантирует корректный контракт, работа компетентного менеджера со
стороны заказчика и заинтересованное сотрудничество функционального
специалиста.
Аргумент №4. Эта система нам не подходит,
консультанты заставляют нас использовать механизмы работы, заложенные в
систему, потому что не могут или не хотят адаптировать ее под требования
организации.
Мнение: Что касается функционального
соответствия системы задаче - с того момента, как принято решение о внедрении
именно этой системы, все действия могут быть направлены только на достижение
результата, откат может стоить дорого. На этапе моделирования и тестовой
эксплуатации можно отказаться от внедрения данной системы, если ее модель не
соответствует поставленной задаче, но такого рода оценки должны даваться с
предельной корректностью, опираясь только на коренные требования к системе.
Аргумент №5: Услуги консалтинговых агентств стоят
очень дорого. Эта информационная система стоит дорого. Проект никогда не
окупится, лучше бы вложили деньги в основное производство.
Мнение: Тут можно сказать только одно -
решение принимается управленцами и инвесторами взвешенно, с учетом существующих
цен на рынке ПО и консалтинговых услуг. Необходимо доверять своему руководству
и не пытаться за него решить его проблемы. Решение о начале проекта внедрения
никогда не дается легко, и не принимается с потолка, под него подводится
обоснование и логическое, и экономическое. Надо помнить о том, что цель
инвесторов - не выпустить продукцию или услуги, а управлять финансами
предприятия с целью получения гарантированной прибыли, с их точки зрения ИС -
инструмент управления.
Аргумент №6: За эти деньги мы бы написали
собственную систему, которая отлично бы решала поставленную задачу.
Мнение: Чтобы создать и поддерживать систему
собственную промышленного уровня, нужно денег и усилий значительно больше, чем
в случае с готовой системой - это доказанный факт. Как правило, у инвесторов
нет желания создать новые рабочие места для программистов. Они хотят получить
не дешевый результат, а гарантированный.
Аргумент №7: Консультанты делают работу руками
внутренних специалистов, и предприятие за это им платит большие деньги, а своим
специалистам - маленькие.
Мнение: Работа внутренних сотрудников не
становится автоматически лучше и эффективнее, как только начинается проект -
для этого требуется время и перестройка схемы работы. Если сотрудник считает,
что ему надо повысить зарплату, он должен аргументировать это - тем, что он
начал работать лучше или у него есть необходимость работы в нерабочее время,
или (лучше всего) тем, что у него появились достойные результаты. Неверно
рассчитывать, что он выполнял бы работу качественнее, если бы зарплата была
выше.
Часть
задач ложится на внутренних специалистов, и это правильно и хорошо для всех.
Консультант выполнит работу быстрее и качественнее, чем внутренний специалист,
и зачастую все легче сделать самим. Но консультанты зачастую не могут позволить
себе заниматься реализацией поставленных задач, потому что очень много времени
и сил уходит на анализ и проработку рабочих вопросов, на снижение рисков и
организацию работ. Задача консультанта - не делать работу, а сделать так, чтобы
она была выполнена с минимальными ресурсами и рисками. Оптимально - силами
внутренних специалистов предприятия. Потому что, во-первых, проекты
рассчитываются с минимальными ресурсами со стороны консалтинговой фирмы,
во-вторых, на проекте требуются обученные специалисты со стороны заказчика,
которые понимают работу системы, иначе проект не будет жить. Реализация работ
силами заказчика не противоречит интересам самого предприятия, для которого
важного наличие обученной команды, снижение расходов на работу консультантов, и
реализация проекта в указанные сроки. После того, как консультанты уходят с
проекта, те, кто проявили себя на этапе внедрения, занимают ключевые роли в
схеме работы информационной службы, меняется их статус на предприятии. Меняется
иерархия оргструктуры - функциональные специалисты по системе уходят с прежнего
подчинения и начинают вплотную работать с руководством компании.
Но, наверное, наибольшим
достоинством аутсорсинга управления проектом является существенное повышение
вероятности успешного завершения проекта и завершения проекта в рамках
временного и финансового бюджетов. А это гораздо важнее всего остального,
потому, что предприятие раньше сможет получить ожидаемую от использования
информационной системы отдачу, раньше сможет воспользоваться новыми
конкурентными преимуществами, а значит раньше сможет стать более успешным и
более эффективно достичь поставленных бизнес-целей.
Заключение
Итак, управленческие
решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования,
однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их
реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию,
предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только
собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности
управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных
подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения,
обеспечение качественной информацией, применение методов
функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и
экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости
альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность,
автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации
решения.
Альтернативные варианты
управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам
времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу
получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и
неопределенности.
К принципам
экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора
времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к
расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость
вариантов, учет фактора неопределенности и риска.
Решение задачи повышения
эффективности в ЗАО «Актив» неразрывно связано с обеспечением информационной
поддержки процессов, поэтому сегодня практически ни у кого не вызывает сомнений
необходимость построения информационной системы предприятия. Наилучшим
вариантом для выполнения этой задачи является привлечения консалтинговых
организаций к внедрению информационных систем на предприятии. В заключение работы хотелось бы отметить
важность правильного и своевременного принятия управленческого решения. Управленческие
решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми,
эффективными.
Список использованных источников
1 Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н.
Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика,
2000. – 368 с.
2 Балдин К.В. Управленческие решения
− М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.
3 Батрик Р. Техника принятия
эффективных управленческих решений − Спб: «Питер», 2006. — 416 с.
4 Вертакова Ю. Управленческие решения:
разработка и выбор / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. 352 с.
5 Голубков Е. П. Технология принятия
управленческих решений − М.: «Дело», 2005. 544 с.
6 Карданская Н.Л. Принятия
управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
7 Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо,
2006. 80 с.
8 Литвак Б. Разработка управленческого
решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 392 с.
9 Литвак Б.Г Управленческие решения. -
М.: Экмос, 1998. – 248 с.
10 Смирнов Э.А. Разработка
управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.
11 Трояновский В.М. Разработка
управленческого решения. — М.: «РДЛ», 2003. 208 с
12 Управление организацией: Учебник /
Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и
доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
13 Фатхутдинов Р.А. Управленческие
решения / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. 283 с.