Этика и культура управления (Конспекты по авторам)

Содержание

1. Объективная и субъективная организационная культура (концепция Э.Шейна)............................................................................................................ 3

2. Типология культуры: модель Ч.Хэнди...................................................... 5

3. Типология культуры Оучи......................................................................... 9

4. Типология культуры С. Иошимури......................................................... 11

5. Типология культуры К. Камерона и Р. Куинна..................................... 12

Список использованной литературы........................................................... 14

1. Объективная и субъективная организационная культура (концепция Э.Шейна)

Общепринятым (по крайней мере, наиболее цитируемым) стало определение Э. Шейна: организационная культура (ОК) - это «система базовых установок, придуманных группой, открытой или развитой в процессе преодоления ею проблем внешней адаптации и внутренней интеграции системы, оказавшейся работоспособной, благодаря чему стало возможным обучать данной системе новых членов, помогающей им правильно воспринимать, оценивать и чувствовать данные проблемы».

Э. Шейн разделил OK на три уровня:

1)    верхний уровень – артефакты, т. е. те аспекты культуры, которые можно легко выделить, но трудно интерпретировать (например, одежда);

2)    следующий уровень – взаимосвязанные ценности: осознанные стратегии, цели и философии;

3)    ядро, сущность культуры представлены базовыми установками и их интерпретационными; смыслами, основанными на верованиях, циркулирующих в массовом сознании, которое трудно, выделить, поскольку они существуют на уровне подсознания но именно они дают ключ к пониманию того, почему «у нас все, делается тут так, а не иначе».

Базовые установки, в свою очередь, формируются на основе более, глубоких характеристик человеческого существования, таких, как человеческая, натура, механизмы взаимоотношений, истина, деятельность индивидуума и сообщества и т. д.

Артефакты

Взаимосвязанные ценности

Базовые установки, верования

Видимые организационные структуры и процессы (трудно поддающиеся расшифровке)

Стратегии, цели, философии (взаимообоснованные и взаимосвязанные)

Подсознательные, принятые как данность верования, восприятия, мысли и чувства (первоначальный источник ценностей и действий)

Далее работе Шейн признает, что даже при углубленном изучении организации мы можем сформировать суждения об элементах ее культуры, но не о культуре как едином целом. Подход, который рекомендует Шейн для подобных исследований, напоминает интерактивный, растянутый во времени процесс общения психотерапевта и пациента.

2. Типология культуры: модель Ч.Хэнди

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил Хэнди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию Хэнди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуры – это «культура власти» или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Хэнди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

«Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры — это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры — «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Четвертый тип организационной культуры — это культура «личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечения или содействия в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры».

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию за деятельностью и контроль за нею. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» — на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывает свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределенности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

3. Типология культуры Оучи

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность — в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, ' включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

4. Типология культуры С. Иошимури

Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который по сути дела, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка, на наш взгляд, не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской.

Иошимури сопоставляет японский и западноевропейский менталитет по таким параметрам:

1)     универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение;

2)     установки по отношению к природе и судьбе;

3)     формы поведения на основе этих установок;

4)     характер социальных отношений.

5. Типология культуры К. Камерона и Р. Куинна

Наибольшее практическое применение для диагностики и изменения корпоративной культуры приобрела теоретическая модель американских ученых К. Камерона и Р. Куинна. Эту модель авторы назвали” рамочной конструкцией конкурирующих ценностей”. К. Камероном и Р. Куинном были выделены четыре типа корпоративной культуры: иерархическая, рыночная, адхократическая (от латинского слова ad hoc – по случаю) и клановая. Каждый тип корпоративной культуры может быть описан шестью базовыми параметрами: важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства; стиль управления наемными работниками; связующая сущность; стратегические цели; критерии успеха.

Наиболее старой, прошедшей проверку временем является иерархическая культура, возникшая в период промышленной революции ХIХ века. Ей присуща бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельность, стабильный выпуск продукции. Этому типу корпоративная культура соответствует централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизированными правилами и процедурами, развитыми механизмами учета и контроля. В условиях достаточно стабильной внешней среды такая модель работает весьма эффективно. Это модель характерна сегодня, как правило, для правительственных учреждений.

Рыночная культура достигла своего расцвета в середине ХХ в. Ее главная цель – снижение операционных издержек. Ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособность предполагает достижение агрессивного поведения компании, высокую динамичность, ориентацию на клиента. Поэтому на посту руководителей таких организаций наиболее успешными оказываются уверенные в себе люди, любящие побеждать. Самые известные примеры организации с такой доминантой – General Electric, Sony, Philips.

Клановая форма характеризует организации семейного типа, наиболее часто встречающиеся в Японии. Деятельность таких компаний строится на основе бригадной работы и повышении квалификации наемных работников. Потребители воспринимаются как партнеры, культивируются преданность делу и организации. Топ-менеджмент делегирует часть своих полномочий наемным рабочим и обеспечивает условия их участия в бизнесе (пожизненная занятость, владение акциями).

Самый молодой тип корпоративной культуры – адхократический, который сформировался в информационную эпоху. В быстро меняющемся мире именно такой тип корпоративной культуры обеспечивает эффективную работу организаций, ориентированных на интеллектуальные услуги и выпуск высокотехнологической продукции. К представителям этого культурного направления относят компании Microsoft, Apple и др. компьютерные фирмы. Внутренняя организация таких структур, функционирующих часто по принципу временных коллективов, созданных под конкретные проекты, допускает элементы анархии, в них отсутствует жесткая формализация, зато ценятся профессионализм и новаторство.

Разумеется, ни одна корпоративная культура не присутствует в чистом виде. Как правило, результирующая корпоративная культура – это совокупность элементов всех четырех типов, где преобладает один из типов корпоративной культуры в зависимости от характера деятельности компании, от отраслевой специфики. В этом случае можно говорить лишь о доминировании какого-то типа корпоративной культуры.

Стимулом, заставляющим организации включаться в длительный процесс культурной трансформации, является смена стратегии. Обычно это происходит при слияниях, поглощениях и других серьезных переменах, которые сопровождаются изменением целевых установок, внутренних правил и даже системы ценностей. По мнению многих консультантов в области менеджмента, эффект, получаемый от правильной “настройки” корпоративной культуры, обеспечивает организации долговременное финансовое благополучие и целостность.

Список использованной литературы

          Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: ИНФРА*М, 2000.

          Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи, 1995.

          Грейсон Д.К., О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.: Экономика, 1991.

          Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - СПб: Питре, 2001.

          Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 185-206.

          Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999.

          Кричевский Р.Л. Черты современного эффективного менеджмента. В кн.: Очерки организационной психологии. / Под ред. А.С. Огнева. - Воронеж, 1998. - C. 65 - 84.

                      Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Соломатиной. - М.: Инфра - М,1995.

          Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000.

          Основы менеджмента Под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высшая школа, 2001

          Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 2001

          Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – М., 2001. – 336 с.

          Элвессон М. Организационная культура. – М.: Изд-во Гуманитарный Центр. – 2005. – 340 с.